愛華網表現(xiàn)一：1998年，隨著中國政府對直銷行業(yè)的調整，雅芳主動將業(yè)務模式從直銷模式向零售店鋪模式轉型，開始在中國設立店鋪與專柜；至2004年，在全國擁有超過5700家專賣店和2000個專柜，2005年營業(yè)額17億元。
表現(xiàn)二：隨著國內直銷立法的確立，國內直銷市場出現(xiàn)了兩種直銷模式，一種是雅芳模式，即為單層次直銷，一種是安利模式，即為多層次直銷。安利的直銷模式被95%以上的直銷企業(yè)選擇。但是，2006年2月，雅芳出人意料地拿到中國第一個合法的直銷牌照，而安利獲得直銷牌照的時間則為同年12月，雅芳比安利早了10個月。
表現(xiàn)三：2010年4月13日，雅芳發(fā)表聲明確定已經在一次內部的賄賂調查中將四名高管停職，其原因在于中國區(qū)業(yè)務中出現(xiàn)的賄賂行為。雅芳全球企業(yè)傳訊部副總裁Victor Beaudet向外界證實：“如早前通報的，雅芳于2008年6月主動啟動了針對中國區(qū)業(yè)務的內部調查?！?這樣的“坦白”肯定會影響股價，甚至雅芳多年的形象，但是從目前的情況看，雅芳并沒有隱瞞。
雖然雅芳曝出的“賄賂門”有損其企業(yè)形象，但是多年以來雅芳在政府及大眾眼中表現(xiàn)出來的還是一名“聽話的孩子”。然而，聽話的孩子并沒有實現(xiàn)聽話的業(yè)績——
2008年，安利中國的銷售額是180多億，完美為50億，玫琳凱為37億，無限極接近33億，雅芳由于專賣店與直銷員的問題，不但丟掉了第三的位子，而且有可能被擠出前五。
2009年，安利在華銷售規(guī)模已經超過200億元，同比增幅超過13%，在華業(yè)績占全球1/3，完美與玫琳凱分別位居第二和第三，年銷售額分別突破70億元和50億元。雅芳全球2009年全年的營業(yè)收入為104億美元，相比2008年下降了3%。
2010年，雅芳在一季報中宣布，受重組開支以及美元升值影響，今年第一財季凈盈利下降36%，中國區(qū)銷售收入下降31%，虧損1000萬美元?！ ?
內憂外患，注定是一個尷尬結局
其實，雅芳今天在中國市場的表現(xiàn)，是一個早已注定的結局，具體可以從以下幾個方面來進行闡述：
一、單層次直銷絕對不是多層次直銷的對手。
在2006年的一篇文章中我就這一點作過說明，“在目前這種只開放單層次計酬的直銷市場上，直銷是否能大有作為呢？安利與如新為什么不放棄‘多層次計酬模式’的核心？也就是說，雅芳在向直銷回歸的過程當中，是否能夠如愿以償還是一個未知數(shù)。”
“我們站在直銷員的角度來看，他們?yōu)槭裁匆獊碜鲋变N？是因為要獲得30%以下的產品銷售提成嗎？顯然，這不能成為他們加入直銷事業(yè)的理由。一方面，傳統(tǒng)經營行業(yè)里面也能夠獲得與之不相上下的報酬，另一方面，一旦他們成為優(yōu)秀的直銷員，或者說在直銷行業(yè)里面已經操作了N年時間，他們是否還有足夠的耐心去繼續(xù)依靠推銷產品來獲得利益？他們的成就感如何體現(xiàn)？”
事實上，多層次直銷相對于單層次直銷有幾大優(yōu)勢：第一，多層次直銷能夠建立一個穩(wěn)定的銷售網絡，而單層次直銷需要不斷更新銷售網絡；第二，多層次直銷能夠滿足直銷員不斷成長的心理與社會需求，而單層次直銷無法使直銷員獲得更大的成就感；第三，多層次直銷注重團隊建設，而單層次直銷著眼于產品銷售。如此比較，二者高下立見。
二、傳統(tǒng)零售渠道與直銷渠道無法融合。
傳統(tǒng)零售渠道具有多層次的結構，其優(yōu)勢在于通過分銷體系將產品在盡可能短的時間內覆蓋到盡可能大的市場范圍，而其弱點在于渠道各環(huán)節(jié)都需要分配相應的利潤，一方面使消費者得到產品的成本高企，另一方面造成了渠道各環(huán)節(jié)利益的相互傾軋，極易造成渠道的混亂或傾覆。
直銷渠道是單層次的結構，其優(yōu)勢在于通過B2C的運作模式將產品直接從品牌企業(yè)銷售到消費者手中，節(jié)省了通路成本，讓利給消費者，而其弱點在于無法在短時間內進行大范圍的市場覆蓋。
所以，要想讓直銷渠道與傳統(tǒng)零售渠道融合，首先在利益分配上就無法解決，這也是雅芳在推進專賣店與直銷員合作的過程當中出現(xiàn)的最大問題。而其硬性合作的后果是利益分配不均，價格體系混亂而至崩潰，從而造成兩條渠道成員的抱怨與惡性競爭，并最終造成消費者對品牌形成負面印象。 |!---page split---|?
以上兩點可以說內憂，也是雅芳在戰(zhàn)略層面的混亂造成的結果。
而外患則是來自于競爭對手的壓力。
雅芳長期以來的競爭對手安利，并沒有放棄多層次直銷的本質，而是“明修棧道，暗渡陳倉”，繼續(xù)其“優(yōu)質產品+多層次計酬+不厭其煩的激勵”這個直銷的三大武器，不斷取得更好的銷售業(yè)績。應該說，安利是雅芳在中國市場的最大敵人。然而，現(xiàn)在這個競爭對手已經在中國市場取得數(shù)倍于雅芳的業(yè)績，早已把雅芳拋到腦后。也就是說，在未來幾年內，雅芳對安利已經很難構成威脅！
安利已讓雅芳如梗在喉，而其他以前小弟級品牌的后來居上，更讓雅芳寢食難安。前文提過，完美，在08與09年相繼實現(xiàn)50億及70億的銷售額，也需要雅芳中國用自己的業(yè)績的倍數(shù)來表達，這讓雅芳中國是何等的難堪！還有玫琳凱、如新、天獅等等，都讓雅芳在自我掙扎中不斷落后。
2010年5月7日，雅芳向經銷商發(fā)布了 《關于中國雅芳直銷發(fā)展的聲明》，該聲明表示雅芳今后將調動前線的銷售人員及市場部，全力支持直銷渠道。其公關部門也在5月11日向媒體發(fā)布一份《關于中國雅芳直銷發(fā)展的媒體聲明》，稱雅芳將“全力支持直銷渠道”、“中國雅芳的500多名地區(qū)銷售經理將專注于提升直銷業(yè)績”。聲明還談到，即將調整激勵政策、產品的折扣比例，此外還將大幅擴張銷售網絡，把直銷業(yè)務滲透、覆蓋到全國各地。這一計劃將在2010年夏天開始分階段推行，并在2011年上半年完成。
雅芳（中國）專賣體系，即將成為歷史名詞?！ ?
對雅芳的建議
古語有云：“亡羊補牢，未為晚矣”。
雅芳痛下決心，堅定走“全直銷”的道路，也許能夠帶領雅芳重新進入高速增長軌道。但是，“冰凍三尺，非一日之寒”，雅芳能否實現(xiàn)這種戰(zhàn)略轉變，還需要拭目以待。
一、“合理的產品結構與優(yōu)質產品+多層次計酬模式+系統(tǒng)的激勵體系”將是雅芳未來必須堅持的直銷武器。
研究中國市場實際情況，從而推出合理的產品結構，才能更適應中國國情，也才能使業(yè)績提升有些希望。都說安利賣鍋帶來業(yè)績提升，名聲雖然不太好聽，但卻有實實在在的成效。雅芳是否還在堅守其固有的化妝品產品領域不得而知，但安利“保健品+化妝品+家居用品”的產品結構組合，應該值得雅芳深思。
至于優(yōu)質產品對于消費者的意義，更不用贅述。直面消費者的競爭，產品品質才是最大的武器。能否有震撼市場的黃金單品？將是品牌產品暢銷的秘訣。
而多層次計酬模式與系統(tǒng)激勵體系也不用多說，這本是做直銷的看家本領。
二、重塑品牌美譽度。
雅芳“賄賂門”已使雅芳中國從管理層到直銷員都人心惶惶，而消費者更是從混亂的價格中對雅芳看出“小”來。而且，此次雅芳重回全直銷，其6000家專賣店必將成為“尾大不調”的大難題。也許雅芳可以選擇壯士斷腕來解決渠道頑疾，但由幾千家專賣店散布的負面影響，將使雅芳在未來相當長的時間內面臨美譽度喪失的風險。
一方面是原有合作伙伴的抱怨，另一方面是消費者的疑慮，雅芳重塑品牌美譽度之路必將坎坷。而雅芳多年以來在政府中樹立的“聽話”形象，也因為賄賂門而大打折扣。
所以，雅芳必須正視自己的處境，除了出臺品牌美譽度重塑計劃（包括價格計劃）之外，還應該以主動、坦誠的態(tài)度來面對政府、媒體、合作伙伴與消費者。曾經犯過錯誤并不可怕，可怕的是不承認這些錯誤?！ ?
五一期間，雅芳前南拉丁美洲地區(qū)總經理奧多內茲被任命為中國雅芳總經理，替換被停職的前總經理高壽康，并迅速展開了向全直銷回歸的部署，其進展與結果暫無法預料。雖然雅芳中國在其全球市場占比尚小，但偌大的中國市場不是誰都甘心落后的，路漫漫其修遠兮，雅芳尚需多求索。
