愛華網(wǎng)? 內(nèi)容摘要：在個性化與多樣化的消費潮流里，單一品牌已難以滿足消費者的需求，實施多品牌策略成為眾多企業(yè)競爭市場的重要手段。本文探討了多品牌策略中品牌關(guān)系的管理，通過分析歐萊雅的多品牌經(jīng)營策略，提出了如何有效實施品牌關(guān)系管理的建議。 關(guān)鍵詞：多品牌策略?品牌關(guān)系 對品牌關(guān)系的定義，學(xué)術(shù)界大致有兩種說法。一種認(rèn)為品牌關(guān)系指的是品牌與消費者之間的關(guān)系，即消費者對品牌的態(tài)度和品牌對消費者的態(tài)度之間的互動。另外一種觀點則認(rèn)為品牌關(guān)系指的是品牌與品牌之間的聯(lián)系。本文旨在研究在多品牌策略中企業(yè)該如何更好地管理多個品牌之間的關(guān)系。 多品牌策略中品牌關(guān)系的管理主要體現(xiàn)在以下幾個方面。 明確品牌定位 品牌必須有一個根據(jù)其在消費者頭腦中的聯(lián)想概括出來的并明確定義的定位，以確定其提供給消費者的利益和承諾是什么。尤其在多品牌策略中，同一產(chǎn)品大類下的各個品牌的定位要清晰，避免定位模糊或重復(fù)，從而最大限度保證企業(yè)內(nèi)部多品牌之間合理競爭與錯位經(jīng)營。品牌定位的關(guān)鍵是要能給消費者帶來截然不同的品牌感受。法國歐萊雅公司將中國市場的業(yè)務(wù)分為四大類——高檔化妝品類、活性健康化妝品類、專業(yè)美發(fā)產(chǎn)品類和大眾化妝品類——的同時，又為每一大類提供了不同的品牌（見表1）。各品牌之間的界限明晰，且都有自己的特色，以及單獨的銷售渠道和銷售對象。多種品牌互為補(bǔ)充，同時每個品牌都有各自的事業(yè)體，這既促進(jìn)了企業(yè)的內(nèi)部競爭，又有效地實現(xiàn)了市場擴(kuò)張。 建立品牌內(nèi)在相關(guān)性 品牌管理涉及到采購、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力等各個環(huán)節(jié)。對多品牌企業(yè)而言，不能只關(guān)注單個品牌，而必須注意同一系列品牌之間的相互關(guān)聯(lián)和影響。內(nèi)在相關(guān)性主要是指，在實施多品牌策略時必須能夠在幾個品牌之間形成良好的資源整合和共享機(jī)制。任何一個企業(yè)的資源和精力都是有限的，因此為了充分利用企業(yè)的內(nèi)外資源，可以成立完善的研發(fā)、采購公共平臺，同時在渠道資源方面也實現(xiàn)良好的品牌互動和共享，并以完全不同的渠道策略來實現(xiàn)品牌間的良性競爭。品牌之間的高效整合與共享是歐萊雅取得成功的關(guān)鍵，其主要體現(xiàn)在技術(shù)和渠道這兩個兼容性極強(qiáng)的方面。
在技術(shù)方面，歐萊雅盡量發(fā)揮技術(shù)平臺的相關(guān)效應(yīng)。典型的例子是卡尼爾研究中心對“小護(hù)士”的重新定位。收購前的“小護(hù)士”產(chǎn)品的主攻方向一直是“維他營養(yǎng)及防曬系列”，歐萊雅收購“小護(hù)士”后，在保持其原有產(chǎn)品風(fēng)格不變的基礎(chǔ)上，推出了高科技的新產(chǎn)品——“清澤”和“亮白”系列，大大提升產(chǎn)品的市場競爭力。 在渠道方面，歐萊雅十分注重依托銷售渠道的布局來實施品牌組合策略，以整合龐雜的品牌體系。不同品牌共享渠道戰(zhàn)略資源，在管理、供應(yīng)鏈及伙伴關(guān)系方面能夠產(chǎn)生高度集約化的效應(yīng)。歐萊雅的高檔化妝品業(yè)務(wù)擁有的蘭蔻、碧歐泉、赫蓮娜三大高檔品牌，主要在經(jīng)過嚴(yán)格挑選的高檔百貨商店銷售。大眾化妝品業(yè)務(wù)中的巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾等品牌則采用大眾化的銷售渠道，比如超市和百貨店等。專業(yè)美發(fā)產(chǎn)品巴黎卡詩、歐萊雅專業(yè)美發(fā)和美奇絲則僅限于發(fā)廊和專業(yè)美發(fā)店銷售?；钚越】祷瘖y品業(yè)務(wù)的薇姿和理膚泉通常由藥店銷售。四種業(yè)務(wù)對應(yīng)于四種主要銷售渠道，在體現(xiàn)品牌差異化的同時又在各個業(yè)務(wù)內(nèi)部有效地共享了渠道資源。 遵循80/20原則 在多品牌策略中，一方面，由于各個品牌相互獨立，各自服務(wù)相應(yīng)的細(xì)分市場，很難從表面看出品牌的主輔關(guān)系；另一方面，企業(yè)都希望自己培育的品牌發(fā)展壯大，盡可能多的投入人力、物力和財力。結(jié)果是有些企業(yè)把有限的資源進(jìn)行了“平均分配”，最后每個品牌都因缺乏足夠的資源支持而沒有真正成長起來。然而，企業(yè)對每一個品牌平等對待并不意味著品牌管理的成功。根據(jù)80/20原則，企業(yè)利潤的80％是由20％的品牌所貢獻(xiàn)的。所以，多品牌管理應(yīng)采取集中品牌，分類管理的策略，重點管理有市場吸引力和市場規(guī)模的品牌。 那么，如何從眾多的品牌中找出應(yīng)該重點培育的品牌呢？本文借鑒波士頓矩陣對品牌進(jìn)行了大致分類。多品牌的管理應(yīng)重點放在有吸引力和有規(guī)模的品牌上，因此，可以用“品牌的市場增長潛力”和“品牌的現(xiàn)有市場份額”作為兩個衡量指標(biāo)，將品牌分為“金牛品牌”、“瘦狗品牌”、“明星品牌”和“問號品牌”四種品牌地位（見圖1）。 ?圖中的橫軸表示品牌的相對市場份額，可以通過品牌調(diào)研得到相關(guān)數(shù)據(jù)。雖然市場份額并不直接與品牌的盈利能力劃等號，但比較容易量化，也能夠反映一定的問題?？v軸表示品牌的市場增長潛力，可以從市場前景、競爭強(qiáng)度、品牌忠誠度和美譽(yù)度等方面加以考慮。圓圈表示各個品牌。從圖1中可以看出： 金牛品牌的現(xiàn)有市場份額很大，但市場增長潛力不大。說明該品牌的市場推廣程度已相當(dāng)成功，建立了自己的知名度和美譽(yù)度，培養(yǎng)了一批忠誠的顧客，能持續(xù)不斷地為企業(yè)提供現(xiàn)金流。企業(yè)無需對該類品牌做過多的市場推廣和宣傳，但仍要投入一定的資源保持住現(xiàn)在的市場份額。品牌的推陳出新和不斷完善是重點。 明星品牌的現(xiàn)有市場份額和市場增長潛力都很大，是企業(yè)重點培育的對象，將金牛品牌產(chǎn)生的現(xiàn)金流投入到明星品牌的市場推廣和品牌宣傳中，進(jìn)一步提高其市場份額，使之早日轉(zhuǎn)化為金牛。在中國市場上，蘭蔻、美寶蓮和薇姿三大品牌分別占據(jù)高檔化妝品市場、大眾彩妝市場和藥房活性健康護(hù)膚品市場的第一名。我們可以將這三大品牌視為明星品牌，是歐萊雅的主打?qū)ο蟆? 問號品牌的市場增長潛力較大，但現(xiàn)有市場份額較小。問號品牌往往是企業(yè)在市場上推出的新品牌，由于市場的多變和難以預(yù)測，該類品牌可能會成長為明星，也可能淪為瘦狗。企業(yè)對該類品牌的投入應(yīng)謹(jǐn)慎前行，分階段一步步根據(jù)市場的發(fā)展采取適當(dāng)?shù)牟呗浴Ｖ泊逍愫兔榔娼z是歐萊雅剛剛引入中國市場的兩大品牌，可將二者視為問號品牌，其能否在中國市場上取得成功還要拭目以待。 瘦狗品牌的現(xiàn)有市場份額和市場增長潛力都很小，是可以從多品牌中擯棄的對象。有些企業(yè)考慮到期初的大量投入或自身的品牌情結(jié)而不舍得放棄瘦狗品牌，結(jié)果只能是陷入品牌的資金陷阱而無法自拔。 明確品牌角色以實現(xiàn)品牌收益最大化 多品牌組合中，不同品牌擔(dān)當(dāng)不同角色，應(yīng)分而治之，各領(lǐng)風(fēng)騷。企業(yè)每引進(jìn)一個新品牌，都要充分考慮到新品牌在企業(yè)整個戰(zhàn)略中的作用，以及對其他品牌的影響。Kevin?Lane?Keller?在《戰(zhàn)略品牌管理》一書中，根據(jù)品牌擔(dān)當(dāng)?shù)牟煌巧珜⑵浞譃樗拇箢悾褐髁ζ放?、?cè)翼品牌、高檔品牌和低檔品牌。 主力品牌是企業(yè)重點培育的對象，也是與競爭品牌抗衡的主要武器。它可能是金牛品牌，在市場上保有相當(dāng)數(shù)量的消費者，能擠出所有潛在的可實現(xiàn)的利潤來供應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)金流。也可能是明星品牌，有著相當(dāng)不錯的市場前景，最有實力轉(zhuǎn)化為金牛。如前所述，蘭蔻、美寶蓮和薇姿三大品牌可以歸納為歐萊雅的主力品牌。 側(cè)翼品牌又稱為斗士品牌，其主要角色就是創(chuàng)造與競爭品牌更多相似之處，以維持主力品牌的理想地位。它不宜過分廉價，否則有可能損害整個品牌組合的形象；也不宜太富吸引力，否則將被消費者認(rèn)為是主力品牌的廉價替代品，搶走主力品牌的市場。 高檔品牌和低檔品牌都是“交易制造者”，即這些品牌可能并不能為企業(yè)帶來多少利潤，但有助于其他品牌的銷售。低檔品牌價位相對較低，利潤空間很少，但能夠把消費者吸引到產(chǎn)品的銷售點，從而能借機(jī)勸說其購買更高價位的品牌。高檔品牌定位較高，可能讓大多數(shù)消費者都望塵莫及，但卻能提高整個品牌組合的形象和威信。 每一個品牌都必須有一個明確定義的職責(zé)，以確定它應(yīng)該為企業(yè)做些什么。明確品牌角色，避免角色沖突，才能充分發(fā)揮每一個品牌的作用，實現(xiàn)企業(yè)品牌收益的最大化。 發(fā)揮企業(yè)品牌對多品牌策略的杠桿作用 多品牌策略中品牌關(guān)系的管理還包括企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌之間關(guān)系的管理。企業(yè)品牌用于維護(hù)企業(yè)整體形象，對現(xiàn)有和潛在的員工來說，它是一種激勵；對投資者而言，它意味著信心；對于產(chǎn)品品牌，它提供的是承諾。企業(yè)品牌代表的是企業(yè)的外部形象，對產(chǎn)品品牌有很強(qiáng)的杠桿作用。歐萊雅深知企業(yè)品牌的重要性，將其營銷推廣跨越個別產(chǎn)品線的產(chǎn)品品牌宣傳，將光芒聚焦到企業(yè)品牌上來，最終形成一股激化不同產(chǎn)品品牌的能量。 在個性化與多樣化的消費潮流里，單一品牌已越來越難以滿足消費者的需求，實施多品牌策略成為眾多企業(yè)競爭市場的手段。成功的品牌背后離不開成功的管理。那些實力雄厚的企業(yè)在經(jīng)歷了購并和擴(kuò)張的沖動之后，面對企業(yè)的眾多品牌，更應(yīng)該靜下心來仔細(xì)考慮如何進(jìn)行品牌關(guān)系的管理，從而成功地實施多品牌策略。? 參考文獻(xiàn)： 1.Kevin?Lane?Keller?著，李乃合.李凌.沈維.曾晶?譯.戰(zhàn)略品牌管理.中國人民大學(xué)出版社，2003 2.Kevin?Drawbaugh?著，梁皎潔?譯.品牌生存.電子工業(yè)出版社，2003 3.盧泰宏，周志民.基于品牌關(guān)系的品牌理論：研究模型及展望.商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理，2003.2
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