??? 近年來，伴隨著許多企業(yè)實(shí)力的不斷提升，產(chǎn)業(yè)范圍日趨多元，規(guī)模日益擴(kuò)張，集團(tuán)化似乎成為一種時(shí)髦。通過電視、平面、戶外、網(wǎng)絡(luò)等媒體所能接觸到的企業(yè)，動(dòng)轍以“某某集團(tuán)”稱謂者，十之六七。而我們在咨詢工作中所服務(wù)的客戶，集團(tuán)公司也是日益增多。雖然專業(yè)化和多元化的爭論依然糾纏不休，但集團(tuán)型企業(yè)無可爭議地成為我國經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中舉足輕重的一股力量，集團(tuán)跨層次的組織架構(gòu)也必將是企業(yè)跨地域、跨專業(yè)經(jīng)營過程中一個(gè)繞不過去的話題。

??? 集團(tuán)型企業(yè)相對于單體企業(yè)來說，有利于發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，挖掘各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略運(yùn)營潛力，在不同專業(yè)和地域間更好的配置資源，并通過利用集團(tuán)資源控制及規(guī)模化的整體優(yōu)勢，有效抵御經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。然而我們也遺憾地發(fā)現(xiàn)并不是所有的集團(tuán)型企業(yè)都能夠發(fā)揮上述優(yōu)勢，集團(tuán)戰(zhàn)略意圖模糊，上下溝通不暢，資源配置不合理，致使主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，抑或核心業(yè)務(wù)活力受到傷害，企業(yè)核心競爭力下降；管控模式不當(dāng)，要么統(tǒng)得太死，要么內(nèi)部矛盾重重，一盤散沙。諸如此類，不勝枚舉。

??? 于是，“集團(tuán)管控”日益成為中國企業(yè)界與咨詢界的熱門管理話題，中國企業(yè)集團(tuán)化管理模式路在何方？集團(tuán)管控的最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)是什么？管控模式如何設(shè)計(jì)？如何合理地分權(quán)集權(quán)？如何構(gòu)建集團(tuán)組織架構(gòu)？如何讓企業(yè)駛上快車道而不至于失控？這是很多企業(yè)苦苦思索的問題。

限于篇幅，筆者無意對上述問題一一作答，僅就集團(tuán)管控模式的選擇，談一點(diǎn)自己的淺見。

??? 一、常見的管控模式類型：

??? 在探討集團(tuán)管控模式選擇方法之前，我們有必要先弄清楚常見的管控模式有哪些。

??? 所謂的管控模式是指集團(tuán)對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。集團(tuán)職能定位決定管控模式，管控模式必須與集團(tuán)職能定位相適應(yīng)。常見的管控模式有：

??? （一）財(cái)務(wù)管控型：下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性一般很小。由于業(yè)務(wù)相關(guān)性小，企業(yè)只好將主要注意力集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理及其領(lǐng)導(dǎo)功能上，因此，企業(yè)總部一般被設(shè)計(jì)成投資決策中心。其管理手段，主要是通過考核下屬單位重要財(cái)務(wù)指標(biāo)，來追求企業(yè)資本價(jià)值的最大化或企業(yè)財(cái)務(wù)的快速增長。

??? （二）戰(zhàn)略管控型：下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性高，公司通過企業(yè)戰(zhàn)略管控來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，因此，企業(yè)總部通常被設(shè)計(jì)成戰(zhàn)略決策中心和投資決策中心。其管理手段，主要是通過考核企業(yè)經(jīng)營的重要舉措以及重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)，來追求公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和財(cái)務(wù)指標(biāo)的快速增長。在企業(yè)管控實(shí)踐中，集團(tuán)戰(zhàn)略管控根據(jù)集分權(quán)程度不同，又被劃分為戰(zhàn)略指導(dǎo)型和戰(zhàn)略實(shí)施型，前者偏重于分權(quán)，而后者偏重于集權(quán)。

??? （三）運(yùn)營管控型（又稱操作管控型）。下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性很高，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。公司通過制訂公司戰(zhàn)略，統(tǒng)一和優(yōu)化企業(yè)資源，統(tǒng)籌經(jīng)營，控制公司戰(zhàn)略實(shí)施，直接管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)或具體業(yè)務(wù)。因此，企業(yè)總部不僅是經(jīng)營決策中-愛華網(wǎng)-心，還是生產(chǎn)指標(biāo)控制中心。其管理手段，主要是通過嚴(yán)格審核分析企業(yè)所有財(cái)務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營表現(xiàn)，來追求企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)的快速成長。

??? 操作管控型和財(cái)務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型根據(jù)集分權(quán)程度不同進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)，而后者偏重于分權(quán)。

??? 二、影響管控模式選擇的要素分析：

??? 在確定企業(yè)管控模式的諸多因素中，集權(quán)分權(quán)因素對企業(yè)形成管控模式影響很大。一個(gè)企業(yè)究竟是選擇集權(quán)管控，還是分權(quán)管控模式，首先必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)程度以及自身的發(fā)展階段，清楚地回答以下三個(gè)問題后：第一，從戰(zhàn)略地位上看，企業(yè)總部是否需要對下屬單位進(jìn)行集權(quán)管控；第二，從資源相關(guān)程度上看，企業(yè)總部是否有能力對下屬單位進(jìn)行集權(quán)管控；第三，從下屬單位自身發(fā)展階段看，企業(yè)總部是否應(yīng)該對下屬單位進(jìn)行集權(quán)管控。

??? 因此，企業(yè)選擇什么樣的管控模式，取決于對企業(yè)自身所處的內(nèi)外環(huán)境、所具備的資源和能力以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的正確評估。常見的影響要素有：

??? A.業(yè)務(wù)發(fā)展階段。一般企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷三個(gè)不同的階段，即發(fā)展階段、成長階段和成熟階段。處于發(fā)展階段的企業(yè)，由于剛進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，抵御風(fēng)險(xiǎn)能力低，選擇集權(quán)管控模式，有利于發(fā)揮集團(tuán)資源及規(guī)?；瘍?yōu)勢，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；而對于那些發(fā)展相對成熟的企業(yè)則更適于選擇分權(quán)管控模式。

??? B.企業(yè)文化。如果企業(yè)文化管理能力較強(qiáng)，員工在價(jià)值觀和行為方式上具有較多的共性，則有利于集權(quán)管控；如果企業(yè)還沒有形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，集權(quán)管理的效率則會(huì)大大降低。。

??? C.管理能力。管理能力分為企業(yè)總部的管理能力和下屬單位的管理能力。管理能力可以分為強(qiáng)、中、弱。如果企業(yè)總部管理能力強(qiáng)，一般可以選擇集權(quán)管控模式，反之應(yīng)選擇分權(quán)管控模式；如果下屬單位管理能力強(qiáng)，一般不宜選擇集權(quán)管控模式，反之，應(yīng)選擇集權(quán)管控模式。

??? D.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)按照企業(yè)業(yè)務(wù)多元化程度劃分為：單一、適中、多元化。如果企業(yè)業(yè)務(wù)單一，這利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)集權(quán)管控；如果企業(yè)業(yè)務(wù)呈多元化，企業(yè)則應(yīng)選擇分權(quán)管控模式比較合適。

??? E.企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)?？梢苑譃樾　⒅小⒋?。當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小時(shí)，選擇集權(quán)管控模式有利于合理整合企業(yè)資源，形成企業(yè)競爭合力；當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大時(shí)，企業(yè)協(xié)調(diào)、溝通及控制比較困難，宜選擇分權(quán)管控模式。

??? F.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可以分為擴(kuò)張戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略。如果企業(yè)實(shí)施的是擴(kuò)張戰(zhàn)略，為了鼓勵(lì)下屬單位開拓市場，形成新的經(jīng)濟(jì)和利潤增長點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)選擇分權(quán)管理模式；在緊縮戰(zhàn)略下，企業(yè)必須高度集權(quán)；而穩(wěn)定戰(zhàn)略，企業(yè)總部須對下屬單位的投融資把關(guān)，對有關(guān)資金運(yùn)營效率方面的權(quán)力可以適當(dāng)分離。

??? G.業(yè)務(wù)地域分布情況。業(yè)務(wù)地域分布情況可分為本地化經(jīng)營、區(qū)域化經(jīng)營和跨區(qū)域經(jīng)營。如果下屬單位分布區(qū)域比較單一，這有利于集權(quán)管控；如果是跨區(qū)域（國度）經(jīng)營，則應(yīng)傾向于分權(quán)管控。|!---page split---|

??? H.資源關(guān)聯(lián)度。資源關(guān)聯(lián)度是指企業(yè)總部所掌握的資源與下屬單位經(jīng)營業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度。關(guān)聯(lián)程度通?？煞譃榈?、中、高。如果資源關(guān)聯(lián)度高，宜采用集權(quán)管控模式；如果資源關(guān)聯(lián)度低，則宜采用分權(quán)管控模式。

??? I.信息化水平。企業(yè)總部掌握企業(yè)內(nèi)外部信息的能力，是衡量企業(yè)競爭能力的重要因素。一般來講，企業(yè)信息化不僅有利于企業(yè)集權(quán)管控，也有利于企業(yè)分權(quán)管理。但是，對于發(fā)展中的企業(yè)，信息化水平越高，越有利于企業(yè)集權(quán)管控；反之，是不利于企業(yè)集權(quán)管控的。

??? 三、企業(yè)管控模式匹配模型：

??? 企業(yè)管控模式匹配是從尋找和排列影響管控模式的要素、編制要素分值表開始的。通過上述分析，我們找出了影響管控模式選擇的九大要素，在此基礎(chǔ)上我們將按照從分權(quán)到集權(quán)的階梯順序，根據(jù)企業(yè)實(shí)際，分別進(jìn)行十級評分，并以此作為進(jìn)一步管控模式匹配的依據(jù)。我們所列要素具體評分依據(jù)可參照下表：

?

企業(yè)管控模式影響要素分值表

??? 接下來我們將在上述分值評估基礎(chǔ)上計(jì)算出各影響要素的平均分值。公式如下：

??? V =（A+B+C+D+E+F+G+H+I）/ N （如上表影響因素有九項(xiàng)，故N=9）

??? 有了這一平均分值，下一步的工作就是要把這一分值標(biāo)注在如下數(shù)軸上，這樣我們便可確定企業(yè)管控集分權(quán)的綜合評級了。

企業(yè)管控模式匹配模型

??? 一般說來，各項(xiàng)平均估值為0-3分者，集團(tuán)管控模式多選擇財(cái)務(wù)管控型;3-7分者，多選擇戰(zhàn)略管控型;7-10分者，多選擇運(yùn)營管控型。假如某集團(tuán)企業(yè)各影響要aihuau.com素平均估值為4.6，則該企業(yè)相應(yīng)的管控模式應(yīng)為戰(zhàn)略管控型。若根據(jù)集分權(quán)程度進(jìn)一步細(xì)分，則應(yīng)定義為戰(zhàn)略指導(dǎo)型。

??? 當(dāng)然，影響企業(yè)管控模式選擇的因素很多，每個(gè)企業(yè)都有自己的特殊情況。對企業(yè)來說，并不存在一個(gè)通用的、標(biāo)準(zhǔn)的或最佳的企業(yè)管控模式。希望上述模型更多的是為企業(yè)管控模式提供一種分析方法，而非一成不變的公式，分析者可籍此擬定自己的評估因素列表，確定適合企業(yè)特點(diǎn)的集分權(quán)綜合評級，從而為企業(yè)正確地選擇管控模式提供指導(dǎo)和借鑒。

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