愛華網??? 進入二十一世紀以來，由于信息技術的迅速發(fā)展，人類社會開始進入一個全新的社會經濟形態(tài)-----知識經濟時代。在知識經濟時代中，知識成為最重要的經濟資源，知識管理成為當今企業(yè)管理的核心。
??? 知識經濟時代的競爭是人才的競爭，是知識的載體——知識型員工的競爭。知識型員工是個特別的群體，是一類很難“管”的員工，他們不同于普通員工，他們有其自身的特點，有自己的專業(yè)技能，有自己的主見，稍有不滿意就可能跳槽。因此如何對知識型員工進行管理，如何充分地調動他們的積極性，是知識型企業(yè)成敗的關鍵因素。
??? 德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》一書中將新經濟的挑戰(zhàn)清楚地定義為：提高知識工作的生產力。它認為20世紀管理學的最偉大貢獻是將產業(yè)工人的生產力提高了50倍，而-愛華網-21世紀管理學的挑戰(zhàn)則是如何將知識員工的生產力提高50倍。把知識員工看作智力資本，包括他們的版權、研究成果、運作良好的數據庫、品牌忠誠等。知識工作也叫智慧資本，它的創(chuàng)造過程很大程度上是依賴于知識員工的專業(yè)判斷、主動性和創(chuàng)意等，因此，知識工作的性質有復雜性、不明朗、不肯定而且風險高等特征。這樣的工作性質根本無法按照傳統(tǒng)企業(yè)的組織方式，把工作切塊由相關部門按照工作慣例來完成。所以，知識員工的管理給傳統(tǒng)的結構化組織管理帶來了空前的挑戰(zhàn)，同時也給企業(yè)的各層次管理帶來了新的問題。因為，在傳統(tǒng)的組織管aihuau.com理體系中員工被假設為一個被動的執(zhí)行者，管理就是對執(zhí)行者分配任務和考評，這樣一來，員工的創(chuàng)造性就難以發(fā)揮，知識員工就難以創(chuàng)造價值。要發(fā)揮知識員工的價值創(chuàng)造就必須變革傳統(tǒng)的管理方式。
??? 傳統(tǒng)的管理中，企業(yè)管理者將員工視為下屬，員工的工作必須圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略、目標和要求，員工的個人要求也要從屬于企業(yè)的發(fā)展要求。傳統(tǒng)管理的主要內容是如何設定企業(yè)的目標，然后將目標層層分解，再由不同層次部門的員工來承擔不同的任務。但是，知識型員工要求把自己和企業(yè)的關系從過去的上下級關系、從屬關系轉變?yōu)槠降鹊慕粨Q關系，即員工為企業(yè)創(chuàng)造財富，企業(yè)為員工提供報酬和職業(yè)發(fā)展空間。知識型員工普遍表現為對企業(yè)的忠誠度低，而更忠誠于自己的專業(yè)和職業(yè)。知識型員工希望有自由的空間和平等的文化，如果企業(yè)不能真正地尊重知識型員工，它就不可能挽留員工的心。
??? 地產企業(yè)往往以知識型員工為主，這些企業(yè)的成果管理、企業(yè)文化、激勵機制等等內部管理也都應該從知識勞動者的角度去考慮。面對這些有特殊管理需要的知識型員工，對于我們的房地產企業(yè)傳統(tǒng)管理提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。
??? 房地產企業(yè)中涉及到很多創(chuàng)意性的工作，如產品設計、營銷策略制定等，在這些由知識型員工完成的工作中，像制造業(yè)那樣設定最低的質量標準顯然是不行的，企業(yè)在管理中很難對這些創(chuàng)意工作進行量化考核，因為沒有人比設計師更懂建筑，沒人比銷售總監(jiān)更懂市場。
??? 比如，我們不可能對負責建筑設計的人員提出明確的要求，不可能告訴他們什么是完美的建筑，我們也不應指揮他按照某種樣板來設計房子，因為過去的成功不見得在任何時候都有參考價值。不僅如此，企業(yè)甚至在對設計師的工作業(yè)績的考核上都無能為力，因為更多時候，能夠檢查建筑師業(yè)績的唯有時間。
??? 即便看上去知識含量不高的物業(yè)公司，實際上一線員工的決策能力仍然至關重要。一項為業(yè)主提供服務的崗位，考核的標準只有用業(yè)主的滿意程度來衡量。員工在各種流程規(guī)章等硬性制度之外，到底做哪些事能夠獲得業(yè)主的滿意？這也很難由管理章程要求到位，必須依靠物業(yè)公司的員工自己的判斷來決策。
??? 比如遇見熟悉的業(yè)主應該如何問候，遇見業(yè)主的質疑要怎樣解釋。這些問題不可能出現在公司管理章程中，也不可能被任何其他形式的文字要求所包括。即使企業(yè)中有相關要求，以固定不變的方法，去解決變化復雜的事件，也不可能達到令業(yè)主滿意的結果。
??? 不過，企業(yè)也不能袖手旁觀，在知識員工的管理中，管理者還是要發(fā)揮組織的作用，利用組織的力量讓他們?yōu)槠髽I(yè)做出更大貢獻。管理學大師德魯克認為企業(yè)應將知識員工視為資產，而不是成本。資產是可以通過管理者的努力，使其發(fā)揮更大價值，成本的價值則是相對固定的。|!---page split---|
??? 在這方面，企業(yè)首先應該認識到自己與員工的關系。地球之所以會圍繞太陽運轉，除了因為太陽質量足夠大之外，還在于太陽在不停地給予地球熱量。對任何一個員工來說，他們?yōu)槠髽I(yè)工作的目的都是獲得激勵，這種激勵除薪酬之外，還包括員工自身的成長等多個方面。
??? 企業(yè)管理員工通常是依靠激勵和懲罰兩種手段，但是對于知識型員工來說，懲罰往往不能起到相應的作用，因為懲罰只可以讓員工不做什么，而不能讓他去發(fā)揮更大的價值。“重賞之下必有勇夫”，勇士是無法依靠流程管控、成果管理而產生出來?！坝率俊蔽ㄒ坏膩碓粗挥屑睢?/p>
??? 激勵在英語中是“inspire”，這個詞還有一個意思，就是“感動”。三國中，劉備用感動激勵了諸葛亮等眾多知識型員工，打下了一個江山。在打仗的時候，劉備并不會給予將軍們以戰(zhàn)略或戰(zhàn)術的指示，他每次唯一做的事，就是關愛下屬，給予感動激勵。因為這些征戰(zhàn)沙場的武將和飽讀詩書的大臣都善于自我判斷和自我決策。劉備只需要讓他們有成為“勇士”的動力。
??? 針對知識工作的無形性，我們在不少企業(yè)開始實施隱蔽式管理，即改變傳統(tǒng)的控制式管理，取而代之是溝通式的管理。同樣，傳統(tǒng)的命令式管理也被指示式管理所代替。其實，知識員工一般都是具有專業(yè)知識和訓練有素的高級員工，根本不需要過多控制。我們如何實現控制式管理向啟發(fā)式管理的轉變是我們今后的管理工作無法回避的問題。
??? 目前面對知識在經濟社會發(fā)展過程中的重要作用，有不少大公司管理者都深有體會地認為，管理者必須放棄傳統(tǒng)的控制管理方式，從新的企業(yè)管理環(huán)境出發(fā)，尊重知識員工和知識創(chuàng)新的特點。但是，真正實現這樣一種轉變并非輕而易舉。
