愛華網(wǎng)要成功駕馭變化多端的市場，企業(yè)家們需要謹(jǐn)慎地設(shè)計和實施相應(yīng)的公司戰(zhàn)略，卓有成效地處理多元化的挑戰(zhàn)。 主講/George Foster? 斯坦福商學(xué)院管理學(xué)教授 George Foster??
斯坦福商學(xué)院管理學(xué)教授，成長公司行政管理項目總監(jiān)。他同時也是斯坦福商學(xué)院的杰出教學(xué)獎獲得者。 ??? 對于一個新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)來說，實施增長戰(zhàn)略是必須要面對的事情。如何選擇企業(yè)的戰(zhàn)略路徑，實現(xiàn)快速穩(wěn)定地增長，是企業(yè)家們廣泛關(guān)注的焦點(diǎn)。 ??? 把握企業(yè)增長跳動的脈絡(luò) ??? 界定增長的來源 ??? 首先我們需要思考：企業(yè)的增長來自哪些地方？運(yùn)用戰(zhàn)略增長模型進(jìn)行分析，可以看出企業(yè)的增長來自三個維度。 ??? 第一，客戶。包括現(xiàn)有客戶與不斷發(fā)展尋找的新客戶。 ??? 第二，產(chǎn)品。包括現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品。這里的新產(chǎn)品可能是將現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行一些改進(jìn)，也可能是開發(fā)出的全新產(chǎn)品。 ??? 第三，區(qū)域。包括現(xiàn)有區(qū)域和新區(qū)域。一個新的區(qū)域既可能指企業(yè)在國內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張，也可以指在國外進(jìn)行擴(kuò)張。 ??? 現(xiàn)有客戶、現(xiàn)有產(chǎn)品以及現(xiàn)有區(qū)域，加上新客戶、新產(chǎn)品、新區(qū)域，意味著通過模型，可以找到八種不同的組合方式（見圖表1）。在你的公司內(nèi)部就可以針對不同的增長方位制定不同的戰(zhàn)略。 ??? 此外，明確企業(yè)增長的來源，就能確定企業(yè)的增長能力。比如，開發(fā)新客戶的能力和開發(fā)新產(chǎn)品需要的能力是不一樣的，如果說開發(fā)新客戶需要更強(qiáng)的市場開拓與銷售能力，開發(fā)新產(chǎn)品，可能需要有更強(qiáng)的工程設(shè)計能力。 ??? 增長動力和增長阻礙 ??? 我曾咨詢過不少企業(yè)的高管人員，問他們；“你的公司要繼續(xù)增長，你覺得最主要的動力是什么?比如兩到五年以后，你認(rèn)為你們公司營收增長主要的增長動力是什么?”，請他們找出公司三個最重要的增長區(qū)域。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，大家對增長的來源，各有不同的認(rèn)知。 ??? 有些高管認(rèn)為今后公司在兩到五年內(nèi)，新產(chǎn)品、新服務(wù)是主要的增長動力；有的卻認(rèn)為他們企業(yè)最大的優(yōu)勢在于正確的戰(zhàn)略制訂、對競爭對手的深入了解、合理的定價水平等等。這些公司高管給增長的動力給予不同的權(quán)重，有些側(cè)重于新產(chǎn)品，有些側(cè)重于新客戶，有些則側(cè)重于區(qū)域性戰(zhàn)略。 ??? 同樣，在被問及“你認(rèn)為今后這段時期影響公司增長的最大的障礙是什么”時，他們的看法往往也不一樣。 ??? 實際上，在很多情況下，高管本身的保守便是一種增長阻礙。如果一家企業(yè)的高管有正確的戰(zhàn)略思路，非常清楚公司有什么資源，并且能很好的把資源同公司增長方向進(jìn)行匹配，那么這家企業(yè)的高管層可能是企業(yè)本身增長的動力；而如果高管動力不足、發(fā)展理念不正確，則會變成企業(yè)增長的最大阻礙。當(dāng)然，這種阻礙并非是一成不變的。一年前我在我參與調(diào)研的50家公司中發(fā)現(xiàn)，這些公司最大的增長阻礙就是高管層本身，一年之后我發(fā)現(xiàn)，最大的阻礙因素變成了流動性資金來源，也就是融資的能力。這就意味隨著外部環(huán)境的不斷變化，動力和阻礙也會隨之相應(yīng)發(fā)生變化，這就需要我們不斷地了解并審視公司的主要阻礙因素。 ??? 全球化的增長戰(zhàn)略 ??? 全球化的增長戰(zhàn)略有兩種方法，一種是延遲全球化戰(zhàn)略，另一種是在公司成立初期就實施全球化戰(zhàn)略。 ??? 聚焦本土：延遲全球化戰(zhàn)略 ??? 延遲全球化的理由有三：第一，當(dāng)本地區(qū)存在大量客戶群時，首先應(yīng)當(dāng)努力抓住現(xiàn)有客戶，建立強(qiáng)大的本土市場。這是延遲全球化最大的好處。 ??? 第二，便于在企業(yè)初創(chuàng)階段盡力做好本地市場。如果一開始就進(jìn)入五六個市場，會很難保證公司人員、資源的集中程度，從而影響公司的成長速度。 ??? 第三，集中資源做好本地市場，萬一出現(xiàn)問題也可以集中力量迅速解決，不會因所有區(qū)域都出現(xiàn)問題而無法收拾。 ??? 當(dāng)然，采用延遲戰(zhàn)略會帶來一定的負(fù)面效應(yīng)。首先，你會遇到很多模仿者。假如你的創(chuàng)業(yè)模式很成功，產(chǎn)品很成功，如果一開始沒有搶占其他市場的話，就會遇到仿效者；反之，如果你盡早全球化的話，就可以在海外市場測試一下你的產(chǎn)品，掌握經(jīng)驗教訓(xùn)，再運(yùn)用到公司的產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新方面。 ??? 星巴克：延遲全球化的典范 ??? 1988年的時候，星巴克在西雅圖有12家門店，它首先擴(kuò)張到美國的七個城市——不是一次性擴(kuò)張到七大城市的。頭五年擴(kuò)展到80家門店，這是新管理層的目標(biāo)。80家門店有50家都集中在十英里范圍內(nèi)，這是非常聚焦的戰(zhàn)略。但整個過程中，他們一直在糾錯，尋找問題。他們問客戶，有什么體驗，這種體驗和在飯店里吃飯喝咖啡有什么不一樣，同時他們還不斷進(jìn)行員工培訓(xùn)，他們雇員的薪資和快餐店員工的工資是不一樣的。 ??? 第一階段：聚焦本國 實現(xiàn)穩(wěn)步擴(kuò)張 ??? 很多人一定以為星巴克發(fā)展起來之后是快速全面發(fā)展模式，其實不然，他們是一步步審慎擴(kuò)張的。在擴(kuò)張過程中，把本地市場發(fā)展的經(jīng)驗運(yùn)用到新的市場，給他們帶來了很大的好處。到1995年，他們有了700多家門店，都在美國國內(nèi)，沒有一家是北美以外的區(qū)域。 ??? 星巴克為什么在早期發(fā)展那么快，動力是什么?總的來說有三點(diǎn)： ??? 首先，有一個全新的產(chǎn)品理念；其次，富有人格魅力的高級管理層；第三，人力資源。他們不找便宜的員工，他們找的是最合適的員工，因而員工流失率很低。 ??? 第二階段：并購合資 關(guān)注國外區(qū)域 ??? 在穩(wěn)定美國市場之后，星巴克開始考慮全球化。他們還是賣同樣的產(chǎn)品，但他們開始關(guān)注新的區(qū)域。 ??? 星巴克有選擇性地進(jìn)行全球擴(kuò)張，對全球市場化戰(zhàn)略進(jìn)行分析，研究市場機(jī)會、目標(biāo)國家的GDP增長速度，以及愿意喝咖啡的顧客比例等。星巴克進(jìn)行擴(kuò)張并不是看國家，而是看城市，他們關(guān)注的是城市人口比較集中的區(qū)域。 ??? 1997年底到1998年初的時候，有一家英國公司雅圖咖啡公司接觸了星巴克，它所有理念全是照搬星巴克，這家公司建立的目的就是在發(fā)展到一定規(guī)模后把自己賣給星巴克。星巴克獲悉后并購了這家公司。 ??? 之后，星巴克在日本建立了一家合資企業(yè)，同時還把他們的經(jīng)營模式通過許可經(jīng)營的方式授予其他經(jīng)營者。在中國，星巴克不是把中國作為一個整體加以研究的，而是將中國分成幾個大區(qū)，比如有北京及周邊地區(qū)、上海及周邊地區(qū)、華南地區(qū)等等，在不同地區(qū)，星巴克與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的合資形式也是不一樣的。
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