愛華網(wǎng)文/龍真
2010年1月底，石家莊市中山東路漢庭酒店。當(dāng)來自北京的小李（化名）離店結(jié)賬時，酒店前臺開始了熱情的推銷：“李先生，我看您是在攜程網(wǎng)上訂的房間，為什么不直接成為我們的會員呢？您只需要花28元購買一張我們的漢庭普通會員卡就可以得到比您在其他渠道預(yù)訂房間更多的優(yōu)惠，此外還可以享受累計積分、延時退房等會員專享服務(wù)?！痹诮?jīng)濟型快捷連鎖酒店里接到前臺推銷自己酒店會員卡的事，小李已經(jīng)習(xí)以為常了，但他還是禁不住誘惑買了一張。“辦張卡又不貴，以后出差在其他城市也能用，用會員卡訂漢庭酒店肯定比在其他渠道預(yù)訂優(yōu)惠點，我覺得挺值的?！毙±畹脑庥鲋皇墙?jīng)濟型連鎖酒店策反攜程用戶的一個小小的縮影。 更早些時候，2009年3月2日，另一家經(jīng)濟型連鎖酒店格林豪泰公開指責(zé)攜程“以壟斷地位擠占酒店利潤”，二者甚至對簿公堂，此后攜程上就沒有了格林豪泰的影子。而東方航空董事長劉紹勇則提出“打工論”：“如果航空公司的信息化上不去，就永遠(yuǎn)是一個打工者、一個被動的打工者、一個被動挨打的打工者?！薄皷|航不想再為攜程和E龍打工?！贝撕?，東航與電子商務(wù)巨頭阿里巴巴加強了直銷方面的合作，以減少對攜程的依賴。攜程，這個以訂酒店和機票為主業(yè)的分銷公司已經(jīng)赫然成長為旅游業(yè)的龐然大物，但同時也在酒店和航空公司的愛恨交加中漸行漸緩。 攜程神話
2003年12月，攜程這家名不見經(jīng)傳的中國公司，卻跑到要求嚴(yán)苛的美國證券市場去上市，而且還成為納斯達克過去3年來二級市場反應(yīng)最好的上市公司。它當(dāng)時規(guī)模小的可憐，營業(yè)額才2000多萬美金，卻獲得了銷售額乘以50倍的募資。此后，攜程一直保持著50%左右的增長，并一直是美國上市的中國概念股中表現(xiàn)最穩(wěn)定的公司。而今已經(jīng)成為一個市值近50億美元的產(chǎn)業(yè)巨無霸的攜程，卻還保持著和上市前幾乎沒有變動的極其簡單的主營業(yè)務(wù)模式。截至目前，它還是一個主營業(yè)務(wù)利用互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心來預(yù)訂機票和酒店的分銷公司。但攜程又絕對是一個神話，一定程度上，它改變了人們對商業(yè)的認(rèn)知。攜程是在中國最早踐行“鼠標(biāo)加水泥”理念的企業(yè)之一，是民營企業(yè)里最早建立7×24小時呼叫中心的企業(yè)之一。更重要的是，攜程是最早讓人們看到即使沒有產(chǎn)品，很多外在要素（資源）也可以成為競爭優(yōu)勢的奇跡，比如會員資源、比如資金優(yōu)勢、比如統(tǒng)一的平臺優(yōu)勢等等。攜程其實給我們展現(xiàn)了企業(yè)間在市場競爭中的一個更多維的競爭思路。在中國社科院工業(yè)經(jīng)濟研究所副研究員李鋼博士看來，企業(yè)競爭力可以分為要素（資源）市場競爭力、產(chǎn)品市場競爭力、企業(yè)運營效率競爭力，這三種競爭力分別從投入、產(chǎn)出、轉(zhuǎn)換三個角度測量了企業(yè)的競爭力。而攜程的巧妙之處就在于首先通過互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心的力量，把所有的資源都集中在了攜程這個平臺上，從而在分銷模式的基礎(chǔ)上架起了自己的核心競爭優(yōu)勢。 攜程很長一段時間都沒有自己的產(chǎn)品，但這并不妨礙它具有強大的特殊的產(chǎn)品競爭力。攜程的做法是把海量的酒店和航空公司都聚合在了一個平臺上，雖然它自己不擁有產(chǎn)品，但卻提供了海量的選擇。而且，它在與很多合作公司的合約中規(guī)定，這些公司的門市價格和提供給無門檻會員的產(chǎn)品價格不得高于給攜程的產(chǎn)品價格。以設(shè)計師連鎖酒店著稱的桔子酒店CEO吳海此前曾擔(dān)任攜程副總裁，據(jù)他向《當(dāng)代經(jīng)理人》介紹，目前酒店的會員體系和攜程的會員體系基本上都保持了一致，在價格上也都保持一致。這種設(shè)計可以使攜程在價格上至少與酒店持平，而由于網(wǎng)絡(luò)平臺和呼叫中心直接覆蓋全國，攜程龐大的用戶群在給酒店帶來更多客流的同時，也給它帶來更多的傭金。這種特殊的產(chǎn)品競爭力，讓它在與實體旅行社和機票酒店預(yù)定點競爭時，在銷售成本上大幅縮減的同時，在傭金上也大大超過競爭對手。
在資源競爭力上，攜程更加聰明，它一方面把代理的酒店和航空公司的資源聚沙成塔，集成到一個平臺上為我所用。而且，利用這一個有海量酒店和機票的平臺，通過互聯(lián)網(wǎng)注冊和發(fā)放會員卡的形式吸引了大量的會員，形成了酒店和航空公司最重要的外部要素——客戶資源。目前攜程優(yōu)質(zhì)會員數(shù)量已經(jīng)超過2000萬，這個數(shù)目已經(jīng)使它當(dāng)之無愧的成為了中國最大的旅游公司。通過海量的用戶，攜程在和合作方談判時，真正掌握了話語權(quán)。
很長時期以來，攜程的競爭對手們都是哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特所稱道的好的競爭對手。這個市場屬于政策管制和行業(yè)規(guī)范相對較多的市場，價格戰(zhàn)的情況很少出現(xiàn)。而且傳統(tǒng)的訂票公司和旅行社們都陷入了鮑爾悖論（Bower Paradox）指出的“先進的陷阱”。這些訂票公司和旅行社們過于貼近自己的客戶，為了拉攏身邊的客戶而大肆投資，卻并沒有意識到不為客戶所重視的另外一些特性。訂票公司和旅行社很多都在各地大舉開辦實體門市，巨資已經(jīng)投入。它們前期并沒有看好攜程利用互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心的全國一個平臺式服務(wù)模式，即使認(rèn)識到了攜程的優(yōu)勢，也沒有動力去復(fù)制另外一個攜程，因為攜程模式其實是對實體門市的替代，由此則可能造成渠道的混亂和投資的浪費，得不償失。在傳統(tǒng)領(lǐng)域深耕的企業(yè)們自然更無力應(yīng)對攜程構(gòu)成的威脅，雙方的分野越來越鮮明。而攜程的直接競爭對手在線旅游公司們則興起較晚而且基本都是對攜程的直接模仿，很難對攜程形成直接沖擊。E龍是一個例外。 E龍這家與攜程幾乎同時興起的在線旅游公司剛開始在各方面都完全可以與攜程并駕齊驅(qū)。攜程整體收購了當(dāng)時國內(nèi)最大的線上訂房中心——現(xiàn)代運通公司；其后，攜程又收購了華北地區(qū)五大機票代理之一的北京海岸機票代理公司，從而奠定了它的江湖地位。而E龍則收購了票務(wù)中心百德勤及其電子商務(wù)網(wǎng)站Lohoo.com，以及新浪旗下為國內(nèi)的旅行者提供線上與線下酒店預(yù)訂服務(wù)的上海新旺計算機技術(shù)有限公司及其關(guān)聯(lián)公司 Bravado Investments Limited，與攜程展開了正面沖突。在這個階段里，知名投資人、當(dāng)時的E龍掌門人唐越癡迷于資本運作，對于公司運營并不關(guān)心。而攜程卻祭出了企業(yè)運營效率來增強公司的競爭力，利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)迅速地完成了優(yōu)質(zhì)服務(wù)的原始經(jīng)驗積累。在攜程董事長梁建章看來，攜程的企業(yè)運營效率競爭力的提升有三大要訣：標(biāo)準(zhǔn)、理念和工具。標(biāo)準(zhǔn)是指要有一套先進的優(yōu)質(zhì)服務(wù)的規(guī)范，包括標(biāo)準(zhǔn)流程和考評系統(tǒng)；理念就是指一套優(yōu)質(zhì)服務(wù)的企業(yè)文化；而工具是指運用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)等高科技手段來武裝優(yōu)質(zhì)服務(wù)。創(chuàng)立一個好的服務(wù)企業(yè)，這三者缺一不可。攜程甚至嚴(yán)苛到了“像制造企業(yè)一樣來對待服務(wù)質(zhì)量?！痹跀y程，對一線服務(wù)人員有數(shù)十項定性定量項目要每周評估。每個接進來的電話都有分類的標(biāo)準(zhǔn)處理流程供參考，訂單回復(fù)速度都有專人監(jiān)控，訂單完成時間由專人統(tǒng)計并改進，所有員工的電話錄音都?xì)w檔并抽查。攜程內(nèi)部提倡零缺陷，雖然整個與客戶接觸的服務(wù)流程環(huán)節(jié)非常多，但仍然要求全過程的次品率要在1%以下。在攜程的呼叫中心投入使用之后，CEO范敏甚至百忙之中，每天拿出半個小時專門聽顧客的預(yù)定電話。攜程CFO孫潔甚至信誓旦旦地表示：“我們永遠(yuǎn)不會讓運營支出的增長速度超過營收，只能與營收一致或略低?！睍r至今日，憑借著良好的企業(yè)運營效率，攜程的市值已經(jīng)是E龍的近20倍，在營收和會員量上也都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了對手。 攜程在發(fā)展前期一直牢牢把持著產(chǎn)品市場競爭力、資源市場競爭力、企業(yè)運營效率競爭力的領(lǐng)先地位，遠(yuǎn)遠(yuǎn)的拋開了競爭對手，從而創(chuàng)造了中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上罕見的“攜程神話”。愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/106071.html
