愛華網? 《管理學家》雜志 江遠
編者按： ?? “裂變：中國企業(yè)創(chuàng)始人分手調查”是《管理學家》2010年推出的專題案例，旨在對改革開放以來，中國企業(yè)創(chuàng)始人分手的原因、失敗因素及成功經驗進行梳理和總結。為了讓“調查”更具代表性，歡迎各位讀者提出寶貴意見或提供研究素材，[email?protected] ??? 宅急送是物流界最知名的企業(yè)之一，創(chuàng)始人為陳平和陳東升。陳東升是陳平的二哥，也是嘉德拍賣和泰康人壽的創(chuàng)始人，陳平的大哥陳顯寶在后期加入宅急送并擔任高管。宅急送在陳氏三兄弟的帶領下實現(xiàn)了高速發(fā)展，成為所在領域的翹楚，但這個令外界羨慕的家族企業(yè)卻因為一場轉型之戰(zhàn)陷入矛盾的漩渦，最終，陳平“出走”宅急送并再度創(chuàng)業(yè)。 緣起：“瘋狂”的擴張 ??? 宅急送的前身是北京雙臣快運有限公司，由陳平和陳東升創(chuàng)辦于1994年。在1994年，中國人對快遞還沒有什么概念。創(chuàng)業(yè)之初，宅急送是什么都送，包括送鮮花、送烤鴨、幫別人搬家等，甚至還代人送過小孩。 ??? 隨著時間的發(fā)展，快遞這個行業(yè)越來越成熟，宅急送的主營業(yè)務逐漸變?yōu)橐云髽I(yè)為客戶的項目物流，服務于電訊、醫(yī)藥、服裝、汽車等企業(yè)。2007年，宅急送的營業(yè)額達到13億元，成為所在領域的業(yè)界老大。 ??? 陳平一直想做以個人為客戶的小件物流，這是他創(chuàng)業(yè)的初衷。此外，在快遞領域，小件物流的利潤是最豐厚的。以順豐為代表的民營快遞正是在小件物流上做得風生水起，其營業(yè)額早已遠遠超過宅急送。 ??? 在這種背景下，陳平認為，小件物流才是快遞業(yè)的未來，宅急送在項目物流上已經“摸到了頂”，應該盡快調整方向，搶占這一誘人的市場，否則就會貽失戰(zhàn)機，后果不堪設想。 ??? 做小件物流需要鋪設密集的網絡和充足的人力，宅急送需要巨額的資金來實現(xiàn)轉型。正逢此時，美國華平投資集團（下文簡稱華平）找到了陳平，經過談判，華平和宅急送達成合作意向：在次年（2008年）向宅急送注入3億元人民幣，以換取部分股權。 ??? 陳平的作風是快速、果斷。雖然華平的資金還未到位，但宅急送很快就開始了擴張。2007年10月，在陳平的主導下，宅急送實施了新一輪的戰(zhàn)略轉型，其力度之大出乎想象。 ??? 據(jù)宅急送內部員工介紹，從2007年10月起，在半年多的時間，宅急送在全國新建網點近3000個，新增300輛物流班車，新包租航空線路200多條，新招小件操作人員6000多名。 ??? 宅急送的快速擴張引起了轟動，部分媒體和業(yè)內人士都用“瘋狂”一詞來形容這一舉動。就在宅急送迅速“招兵買馬”，陳平認為離自己的目標越來越近時，一場危機突然降臨了。 ??? 在2008年5月，宅急送正式與華平達成投資協(xié)議，但華平分期注資的方案卻在商務部審批受阻，加上美國次貸危機的影響，華平在全球范圍內收縮投資，3億元最終落空。這讓陳平措手不及，之前的規(guī)劃都是按照3億元的預算來的。突然少了3億元的支持，這對宅急送意味著什么？ ??? 從2007年10月開始擴張，宅急送就陷入了虧損。虧損的原因來自兩方面：一是擴張帶來了巨大的運營成本。單從員工數(shù)量來看，2007年12月，宅急送人數(shù)為9000多人，到2008年9月，員工總數(shù)已達21000多人，相當于又建了一個宅急送。二是宅急送的利潤沒有達到預期。宅急送新業(yè)務（小件快遞）的利潤一直在增長，但傳統(tǒng)業(yè)務（項目物流）的利潤卻在萎縮。根據(jù)宅急送2008年9月數(shù)據(jù)顯示，宅急送快件票數(shù)環(huán)比平均每月增長16%，年比增長達到了180%，小件票數(shù)已占貨物總票數(shù)的80%以上，相比之下則是普件業(yè)務的下滑。 陳平也不得不承認：“老業(yè)務的萎縮和虧損又給新業(yè)務的改革造成了困惑，新業(yè)務的建立和發(fā)展沒能從老業(yè)務的持續(xù)盈利得到支持。一年來，小件收入的快速增長被老業(yè)務的萎縮抵平，造成宅急送總收入增長停滯。” ??? 此外，由于快速擴張，宅急送的管理也出現(xiàn)了種種問題。為實施轉型，宅急送分別成立了普運事業(yè)部、快件事業(yè)部和運營事業(yè)部，以保障物流項目和小件快遞齊頭并進。2008年7至9月，宅急送每個地方分公司也被拆分為快件公司、普件公司、運營公司三家分公司，每家公司設1個負責人，導致原來一個人負責的公司變?yōu)?個人負責；而原來每個分公司的行政、財務、人事又由總公司垂直管理，來協(xié)調3家新分的公司。最終的結果是大家各行其是，誰也管不了誰。分公司在7月分，在11月，不得已又重新整合。 ??? 公司是分是合似乎都沒有經過嚴謹?shù)恼撟C，讓宅急送陷入了混亂，而管理之亂又使服務質量迅速下降。宅急送一分公司總經理曾表示：“機構改革中，公司分了又合，合了又分，造成管理混亂，服務質量下降。9月份本來是我們的旺季，我們的質量卻急劇下滑，絕對準點率降到歷史最低點?！?p> ??? 陳平的大哥陳顯寶也在一次節(jié)目訪談中表示：“2008年宅急送發(fā)生的危機，表面上看是由于快速擴張，資金鏈面臨斷裂的危機，實質上是管理的危機?！?p> 到2008年8月份，宅急送的資金已經十分緊張，企業(yè)到了生死存亡的邊緣。 爭吵的董事會:前進還是后退？ ??? 為進行轉型，宅急送已經陸續(xù)投入近2億元。如果繼續(xù)改革，資金鏈一旦斷裂，宅急送可能會走向倒閉的深淵。如果放棄改革，則要拋棄過去一年來所做的努力。宅急送該走向何方？ 陳平仍然堅持改革：“改革的決心下定以后，周圍人的不理解，思想的不統(tǒng)一，各方面的阻力和不配合，這些我不想多說，我一個人也能扛得住。關鍵是改革最后要達到什么目的，改革的步伐應該怎樣走，這些問題對于我來說沒有參考和借鑒的范本與模式，只能靠我自己摸索和尋求，改革中出現(xiàn)差錯和問題在所難免。”但董事長陳東升認為公司必須調整戰(zhàn)略。在2008年8月份的一次經營會議上，陳東升指出，金融危機將會影響實體經濟，公司必須進行戰(zhàn)略調整，穩(wěn)健過冬。除了陳東升，以副總裁陳顯寶為代表的部分高管也認為公司需要更穩(wěn)健和現(xiàn)實的發(fā)展，這與陳平的擴張思維產生了分歧。宅急送的董事會分為兩派，為是否堅持改革陷入了激烈的爭論。 ??? 對于整個快遞行業(yè)，2008年都是一個“難熬”的年份。金融危機、雪災、地震、高油價再加上奧運安保，更加重了宅急送的經營壓力。在擴張之初，以陳東升為代表的“穩(wěn)健派”本來就有不同意見，只是在陳平的強力堅持下，改革才得以推行。因為改革遠遠沒有達到預期，公司內部積累多年的家族矛盾、戰(zhàn)略方向的分歧以及對陳平的質疑，終于在2008年第三季度再次爆發(fā)。2008年9月，宅急送董事會做出決策，大面積收縮戰(zhàn)線并裁員3000余人，以期開源節(jié)流度過難關。2008年10月，宅急送宣布陳平因身體原因暫時休假，由其大哥、原公司常務副總裁陳顯寶擔任執(zhí)行總裁，主持工作。很快，宅急送迅速“撥亂反正”，將工作重心重新放到普件業(yè)務，小件業(yè)務則全面收縮。陳顯寶提出了“盈利、穩(wěn)定、質量、規(guī)范”的“八字方針”和“注資金、換班子、調戰(zhàn)略”的“三步走計劃”。宅急送開始大規(guī)模裁員降薪并削減網點，裁員幅度高達25％。等陳平11月底再返回宅急送時，宅急送已經退回到了2007年未改革前的模樣。
離開：“再見不是我的心里話” ??? 陳平離開宅急送后，宅急送的業(yè)務模式基本回到過去，他推行9個月的改革最終以失敗告終。在休息的過程中，陳平也意識到，宅急送已經調整了方向，自己想讓宅急送轉向小件物流的愿望已經很難實現(xiàn)，二次創(chuàng)業(yè)的想法便開始萌生。 ??? 事實上，陳平是“心有余而力不足”。在創(chuàng)業(yè)時，陳平和陳東升各出資25萬元，分別占50%的股份。此后，隨著日本長野縣一城株式會、北京物美商業(yè)集團在內的戰(zhàn)略投資者以及家族成員的進入，宅急送的股權比例發(fā)生了巨大變化。陳平的股權被稀釋到14％左右，而陳東升則堅持了自己所持股權絕不稀釋的原則。陳東升曾先后創(chuàng)辦嘉德拍賣和泰康人壽，實際上很少參與宅急送的具體管理。雖然宅急送主要是在陳平的帶領下發(fā)展壯大，但因為股權，陳東升才真正掌握了話語權。 ??? 2008年12月31日，宅急送宣布，經過3個月的調整，宅急送在12月份實現(xiàn)了盈利，終結了長達15個月的虧損。 ??? 同樣在2008年底，陳平辭去了宅急送總裁、董事、法人代表的職務，拿著用股份換來的2700萬元“全身而退”。分手的時候，陳平自認很“紳士”，主動提出所有的股份以原始價格1元錢出售，比公司內部員工購買股權的價格（1.6元）還要低。
??? 2009年1月4日，陳平在自己的博客上發(fā)布了“給宅急送全體干部員工的一封公開信”，宣布自己將離開宅急送。 陳平寫道： ??? 再見了，這不是我的心里話，資本這張無形的手，狹裹著一些既得利益者，不知真理與謬誤、良知與自私的昭然何時才能重歸。于是我不得不離開這個讓我夢牽魂里的大家庭，在我即將進入50歲天命之年，去重新尋找在宅急送未實現(xiàn)理想的新途徑。 ??? 陳平表示，自己的創(chuàng)業(yè)并不是賭氣：“都快50歲的人了，天命都知還不知道自己該怎么生活，既然董事會注了資，新的領導班子也干得熱火朝天，我回來就顯得多余了。另外，十多年來我始終處在家族、同學、戰(zhàn)友等復雜多變的漩渦中，其中的難言之苦和心力交瘁，只有我自己獨自在承受，與其鬧得大家不合落下獨尊的罪名，還不如兩手空空獨自而去，把我十幾年為之付出的全部心血，甚至生命所換來的宅急送留給大家，這是解決矛盾的最好辦法，所以我選擇了離去?！?p> ??? 陳平也表露了再次創(chuàng)業(yè)的堅決：“重新創(chuàng)業(yè)，從零開始，肯定比在宅急送要窮要苦，官沒有宅急送大，錢沒有宅急送多，但我的理想和追求能實現(xiàn)。如果我為了金錢和職位，我不會多次出讓股份，我也不會連自己的住房都需要貸款，我可以去違心地迎合，我也可以去投靠比宅急送更強的其他勢力。”
