愛華網(wǎng)東北高速作為中國公司治理的一面“經典性”的鏡子，照出了中國式公司治理制度設計和操作的諸多問題
東北高速股份有限公司（600003），可以說是中國公司治理的一面鏡子。能夠梳理清楚東北高速的公司治理問題，就能梳理出中國公司治理中的主要認識誤區(qū)和操作難題了。 “三角形”治理結構的敗局
東北高速是由黑龍江省交通廳下屬的黑龍江省高速公路公司、吉林省交通廳下屬的吉林省高速公路集團公司和招商局集團下屬的華建交通經濟開發(fā)中心三家國有單位發(fā)起設立的股份有限公司，在上交所上市。 三大股東的持股比例分別是：黑龍江高速26.905%，吉林高速22.288%，華建交通17.919%（公司2007年年報）。董事會中，三大股東分別派出4名、3名和2名董事。這樣一種三大股東持股比例相當、董事會席位比例相當?shù)陌才?，曾被認為是“公司治理典范”，“任何兩邊之和都大于第三邊，典型的三角形結構”，可以避免中國公司中常見的一股獨大危害。但是可惜，這一“三角形”結構，卻沒有真正三角形的穩(wěn)定性。其實際運作的結果，先是經理層內部人控制失控，再是股東之間內訌。 首先是擺脫不掉的行政干預。1999年東北高速成立時，黑龍江交通廳委派張曉光擔任董事長，吉林高速方面委派總經理，華建中心委派監(jiān)事會主席。從董事席位分配到主要高管職位安排，都是股東之間協(xié)商而定。股東直接管到主要高管職位，董事會也就難以真正成為公司管理的權力中心了。在股東是國有企業(yè)，尤其是高速公路這種行政性色彩很濃的國有企業(yè)的情況下，牢牢把握任命大權的是兩地國資委。從兩地國資委，到兩地高速公司，到董事會，再到經理層，一條長長的委托代理鏈條。本該全權負責任命和監(jiān)控經理層的董事會，如果不能真正到位，經理層“內部人控制”的失控也就成為了一種必然。 東北高速的董事會管不了大股東派來的董事長，第二、第三大股東也制衡不了大股東侵占上市公司利益的行為。2002年底，東北高速爆出挪用4億信貸資金炒期貨事件，2005年初又爆出2.9億資金丟失（最高人民法院已經終審裁決中國銀行哈爾濱河松街支行負責，高北高速已經追回了這筆資金，2009年3月3日公司公告），隨后董事長張曉光被捕。東北高速2005年、2006年年報顯示，截至2005年12月31日，黑龍江高速占用公司資金16,020萬元，2006年底，黑龍江高速仍經營性占資5000萬元。 東北高速沒有了“一股獨大”的結果，不是沒有了一股獨大下大股東侵犯上市公司利益的危害，而是沒有了真正能對上市公司負責任的大股東。期望前幾大股東之間相互制橫而避免大股東侵犯公司利益，是中國公司治理中的一種流行性謬誤。股東侵犯公司利益問題的解決只能是嚴刑峻法，沒有任何其他替代性的途徑。這里不光是保護中小股東的問題，還有保護債權人的問題，債權人不僅僅是銀行，還包括公眾、供應商和用戶及一切會與公司打交道或會受到公司行為侵害的第三人。 股東事后性治理與事前性治理 管理中出了問題之后，東北高速股東們“一致”地否決了管理層提交股東大會表決的議案，卻不能“一致”地提出建設性的解決方案。2007年5月23日，在東北高速2006年度股東大會上，三大股東全票否決了公司董事會提交的《2006年度報告及其摘要》、《2006年度財務決算報告》、《2007年度財務預算報告》三項議案。同時，還投票通過了《東北高速提前償還股東9億元貸款》和《對吉林東高油脂有限公司實施撤銷清算》兩項臨時提案。這成為中國公司治理史上的一個“罕見”事件。但是，我們應該說這是東北高速公司治理上的一種改進，就是股東會要有所作為，而不能僅僅是一種表面文章。
但是，股東會的這種事后性的“治理”行為，與其本應有的事先性的有效治理制度安排相比，是低效率并且有負效應的。由于公司治理問題，根據(jù)上交所相關規(guī)定及要求，公司股票從2007年7月3日起開始實施其他特別處理，東北高速成為滬深兩市第一家因公司治理而被“ST”的上市公司。公司還要面對各種夸大和不實性的負面報道。2008年7月17日，東北高速董事會專門針對一些“不實報道”（《東北高速陷“高管門”》和《代理班子成“入侵者”東北高速內訌再起》等），發(fā)布了一份長長的澄清公告。
股東們對公司進行事先性的有效治理制度安排，主要就是制訂好章程和公司治理規(guī)則。當然，這方面也要有公司法和其他法律機制，在公司章程有所不足或者不明確時，為公司提供一種替補性的默認或說推定適用規(guī)則安排。東北高速的股東們在公司出現(xiàn)嚴重問題時，多少都有些慌了手腳，首先想到的是如何保護自身利益，要求以至起訴公司返還本來就是“包裝上市”形成的歷史爛賬性質的“貸款”或“借款”，而不是合力選出新的董事會。東北高速的管理層之所以能夠形成一種與股東對抗的勢力，一方面是因為幾大股東之間沒有形成合力，另一方面是中國有關股東、董事會和經理層之間的權限劃分規(guī)則不清晰。 中國式公司治理制度設計的改進 公司前幾大股東之間形不成一種作為純粹股東的合力，是因為股東直接介入到了管理層職位中去。管理層、董事會和股東之間矛盾的背后有大股東之間矛盾的根子，而不是純粹的職業(yè)經理人和股東之間矛盾。東北高速所產生的董事會換屆難題，有其自身股權結構、股東構成方面的原因，也有中國公司法和公司治理制度設計上的原因。 中國式的股東、董事會和經理層“矛盾鬧劇”，根源在于中國公司治理中對公司章程地位的不理解和不尊重，中國公司法中對股東會、董事會和經理之間權力劃分的原則不清楚。股東通過股東會選聘和解聘董事，董事通過董事會設置、選聘和解聘包括董事長在內的所有公司管理層職務，這是股份公司治理的基本規(guī)則?，F(xiàn)代公司治理的標準是董事會具有絕對權力解聘任何一位管理人員，即使這位管理人員業(yè)績優(yōu)異；股東可以通過股東會以簡單多數(shù)同意原則、無需理由地解聘任何一位董事，除非是特殊的類別董事或者是以累積投票制選舉出來的董事。 中國公司法規(guī)定董事任期三年，可以連選連任。既然可以連選連任，并且也沒有連選連任的期數(shù)限制，三年任期的概念也就沒有什么實質意義，還不如像英美公司那樣，每年股東大會都選舉一次董事。這樣也就不存在東北高速所謂董事會“超期服役近三年”的問題了。 如果公司章程沒有規(guī)定對董事進行分類，在主要幾個大股東之間分配董事提名名額，那么某一位股東沒有推薦出來董事或者沒有到會投票，并不能影響其他到會股東投票選舉出全部董事。這樣，2008年6月30日的東北高速股東會選舉出來的8位董事，就可以構成一個完整有效的董事會。公司章程中規(guī)定的董事會人數(shù)，也可以由股東會全權修改。但是，文化總是對公司治理發(fā)揮影響。在6月30日選舉新一屆董事會成員的股東會上，東北高速的大股東和三股東給二股東留出了名額，并且最終在8月31日的股東會上達成了“圓滿”結果。如果有關方面能夠一直都明確地按公司治理規(guī)則辦事，這期間關于6月30日股東會及其選出的董事會的合法性的爭論、被解聘的原經營層人員“重新占領公司”的一幕及其后續(xù)的多種“中國式公司治理鬧劇”，就都不應該產生了。 2008年6月30日股東會后，東北高速股東與經理層之間關于“股東會決議”執(zhí)行問題的一些爭議的產生，有其背后股東之間矛盾的原因，也有對股東會、董事會、經理層權限劃分原則不清楚的原因。中國公司法對股東會、董事會和經理層權力分別列舉，實際無法準確把握。應該明確董事會中心主義的授權原則，就是股東通過公司章程明確保留的權力之外，都是董事會的權力，而經理層的權力則是完全來自董事會。遵循這一規(guī)則，作為公司股東的權力或訴求就要完全通過股東會或者法律手段，公司治理上經理層則根本沒有向“董事會”叫板的權力。但是在東北高速紛爭的現(xiàn)實中，原經理層人士手中夾雜了公司股東的權力，是股東權力和經理層權力混淆帶來了混亂。 選聘和解聘董事是股東會的絕對和首要權力，也是公司治理的頭等大事。如果連董事會都選舉不出來，股東們如何能夠“一致”地為公司提出建設性的解決方案？東北高速大股東、二股東催公司還款，三股東要求關閉帶來問題的子公司，這些問題都應該是作為一個整體的董事會來面對和解決的。 東北高速關于董事會換屆選舉的紛爭已經告一段落，在中國銀行“丟失”的存款也追回來了，與公司二股東吉林高速之間的債權紛爭也達成了和解（2008年12月15日公司公告），可以逐步重新走上正軌了。 但是，如何把“股東之手”限制在股東會的邊界之內，如何讓董事會真正獨立（獨立于任何一方股東，只對法律上有效的股東會決議和整個公司負責）和有效，以及進一步實現(xiàn)經理層人員的完全職業(yè)化和市場化，是擺在東北高速面前，也是擺在絕大多數(shù)中國上市公司面前的一個尚待完成的艱巨任務。愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/105053.html
