愛華網(wǎng)銀銀合作昭示的組織轉(zhuǎn)型趨勢
銀銀合作并非新鮮事物，在發(fā)達國家早已有之，而且久盛不衰。自20世紀中后期以來，在金融自由化和一體化的趨勢下，國際銀行業(yè)生存環(huán)境遇到前所未有的壓力，不僅面臨日益激烈的內(nèi)部競爭，還要應對非銀行金融機構(gòu)強有力的挑戰(zhàn)，間接融資份額下降，利差收入減少，核心競爭能力削弱。而且，隨著金融市場的發(fā)展，客戶的需求也不再停留在傳統(tǒng)的資金融通上，而有了資產(chǎn)管理、風險控制、信息咨詢等更高層次的需求，僅僅依靠單個銀行的資源是難以滿足這些需求的。而通過成功地組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，銀行減少了不必要的投資，化解了一些風險，快速進入市場，增強了自身競爭力。國際著名商業(yè)銀行幾乎無一不是依靠大量建立合資銀行和組建戰(zhàn)略聯(lián)盟來求得生存和發(fā)展的。 事實上，風起云涌的國際銀行界合作也是世界經(jīng)濟發(fā)展過程中出現(xiàn)的大范圍組織變遷的縮影，并不僅僅是銀行業(yè)，幾乎各行各業(yè)在20世紀后期都出現(xiàn)了組織網(wǎng)絡化、彈性化的趨勢。一體化的龐大企業(yè)風光不再，企業(yè)更多依靠外包、結(jié)盟、技術(shù)標準等各種形式來獲取外部資源，而不再是一味將所有的價值鏈環(huán)節(jié)納入企業(yè)內(nèi)部。組織網(wǎng)絡化轉(zhuǎn)型的深刻背景，是信息技術(shù)的發(fā)展和消費者個性化需求的興起。一方面市場競爭空前激烈，另一方面企業(yè)被迫主動迎合消費者的個性化需求特點以尋求差異化市場定位。在這種背景下，靈活地通過各種柔性合作方式整合企業(yè)內(nèi)外資源就成為企業(yè)在競爭中制勝的必由之路。 隨著我國金融市場改革和發(fā)展不斷深入，利率市場化、綜合經(jīng)營和金融開放趨勢日益明顯，金融機構(gòu)之間的競爭更趨激烈。就城市商業(yè)銀行、城市信用社、農(nóng)村商業(yè)銀行、農(nóng)村信用社等中小銀行類金融機構(gòu)來說，它們普遍規(guī)模小，實力弱，人才匱乏，管理滯后，業(yè)務資格有限，IT設備和技術(shù)較為落后，又受到不得跨區(qū)域經(jīng)營的限制，在銀行業(yè)的激烈競爭中生存和發(fā)展受到嚴峻挑戰(zhàn)，但另一方面，這些中小銀行類金融機構(gòu)又具有獨特的地域優(yōu)勢，在其所在的地域有分布齊全的網(wǎng)點和大量終端客戶，并在地方政府的支持下掌握著一定的金融資源。就一些全國性股份制商業(yè)銀行而言，它們有品牌、人才、產(chǎn)品開發(fā)等諸多優(yōu)勢，但是分支結(jié)構(gòu)只是局限于國內(nèi)一二線城市，發(fā)展空間受到局限，而拓展三線城市和農(nóng)村市場業(yè)務又面臨著資本不足、不熟悉當?shù)匚幕?、缺乏客戶基礎的難題。在這種情況下，在大小金融機構(gòu)之間搭建合適的平臺，將各自的“短板”補齊，通力合作，將是使各類金融機構(gòu)揚長避短，協(xié)力促進金融效率優(yōu)化的可行途徑。 近幾年來，一些有遠見的商業(yè)銀行，如興業(yè)、招商、平安銀行相繼著手通過銀銀合作尋找發(fā)展機遇，在同業(yè)間建立了合作關(guān)系，廣泛開展了結(jié)算代理、同業(yè)融資、票據(jù)買賣、債券投資、銀團貸款以及擔保承諾等多方面的業(yè)務合作，銀銀合作蔚然成風。 銀銀合作，不僅有利于實現(xiàn)銀行業(yè)資源共享、優(yōu)勢互補，也成為銀行借以創(chuàng)新產(chǎn)品、提升服務、形成特色業(yè)務、塑造競爭優(yōu)勢的重要手段。近幾年在同業(yè)合作中卓有建樹的興業(yè)銀行是其中的佼佼者。興業(yè)銀行打造的銀銀平臺品牌，吸引了一大批中小銀行加入“銀銀平臺”上線代理業(yè)務產(chǎn)品，已日益成為興業(yè)銀行實現(xiàn)差異化經(jīng)營的重要組成部分，也成為興業(yè)人所自豪的承擔銀行社會責任的重要途徑。 興業(yè)銀行銀銀平臺評析 興業(yè)銀行在銀證、銀保、銀基多年來合作實踐的基礎上，于2007年12月1日正式推出了銀銀合作業(yè)務品牌——“銀銀平臺”，致力于成為中小金融機構(gòu)的銀行服務專業(yè)提供商。興業(yè)銀行的銀銀合作業(yè)務以“共享資源、創(chuàng)新服務”為基本理念，通過輸出核心的產(chǎn)品、服務、技術(shù)，與擁有區(qū)域性網(wǎng)點優(yōu)勢的城商行、農(nóng)信社合作，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，互惠互利，共同成長，從而達到中小型銀行的和諧共生和多贏局面，并力爭為廣大客戶提供更多的網(wǎng)點服務便利和更優(yōu)質(zhì)的整體金融服務。銀銀合作理念可以有一個形象的比喻，那就是瀑布，瀑布的上游和下游存在著落差，因此形成了壯觀的瀑布，興業(yè)銀行和廣大中小銀行之間也存在著落差，包括在機構(gòu)網(wǎng)點、人才隊伍、業(yè)務資格、產(chǎn)品服務、管理能力、IT技術(shù)等方面，因此興業(yè)銀行可以將存在落差的部分包裝成產(chǎn)品向中小銀行輸送，只要落差存在，銀銀合作業(yè)務就能夠源遠流長，不斷“流動”，產(chǎn)生效益。
目前，興業(yè)銀行以銀銀平臺為主導，包括科技管理服務輸出、支付結(jié)算、資金應用、財富管理、外匯代理、融資服務、資本與資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)優(yōu)化、綜合培訓等八大板塊在內(nèi)的銀銀合作已成為一個體系。例如，針對中小銀行類金融機構(gòu)經(jīng)營地域受限的情況，興業(yè)銀行推出銀銀平臺柜面通業(yè)務，通過系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)互相開放網(wǎng)點柜面資源，既解決了聯(lián)網(wǎng)行客戶異地存取款難的問題，實現(xiàn)了其走向全國的愿望，又延伸了興業(yè)銀行的網(wǎng)點服務，實現(xiàn)了雙贏合作。再如，針對中小銀行類金融機構(gòu)缺少理財產(chǎn)品業(yè)務資格，面臨客戶、資金不斷流失的情況，興業(yè)銀行在行業(yè)內(nèi)率先推出銀銀平臺項下的代理理財產(chǎn)品銷售業(yè)務，幫助合作銀行豐富產(chǎn)品線，穩(wěn)住高端客戶。又如，針對中小銀行類金融機構(gòu)IT技術(shù)落后的情況，依托擁有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的核心業(yè)務系統(tǒng)和精干高效的IT技術(shù)人員，推出了科技管理輸出服務，致力于跨越式地提高合作銀行的IT技術(shù)水平。 在當今的柔性化時代里，興業(yè)銀行通過銀銀平臺這種靈活的資源整合方式，而不是靠僵化的擴大規(guī)模、增加分支機構(gòu)來獲取發(fā)展空間，這種戰(zhàn)略舉措充分顯示了其高級管理層敏銳的洞察力和高超的戰(zhàn)略思維。正如興業(yè)銀行行長李仁杰所言：“未來我們肯定會走社會化道路，有優(yōu)勢的包進來，劣勢的包出去，重要的只是在內(nèi)部如何加強管理?！币苍S正是有這種開放的、與時俱進的銀行經(jīng)營觀念，才催生出了銀銀平臺這種先進的銀行經(jīng)營模式。
對興業(yè)銀行而言，與中小銀行的合作，不僅是尋求商機、培植利潤增長點的過程，同時也是通過商業(yè)行為踐行社會責任、探索合作共贏機制、尋求可持續(xù)發(fā)展的重要基點。在銀銀平臺實際操作過程中，興業(yè)銀行通過輸出管理和技術(shù)、設計適合客戶需求的產(chǎn)品，實現(xiàn)創(chuàng)收；中小銀行則提高了服務客戶的能力和水平，留住了客戶，提高了競爭力。與此同時，合作各方在業(yè)務發(fā)展過程中各有側(cè)重、合理分工，還有利于強化自身在特定領(lǐng)域的特色和優(yōu)勢，避免了伴隨同質(zhì)化發(fā)展的重復建設，順應了構(gòu)建和諧金融、建設節(jié)約型社會的時代潮流。在價值鏈分工中，興業(yè)銀行重在強化自身的前端分銷能力與后端研發(fā)和運營管理能力，而中小銀行則重在強化拓展客戶和服務客戶的能力。在此過程中，興業(yè)銀行可以通過增值服務等形式以合理比例分享合作機構(gòu)的經(jīng)營成果，節(jié)省自身拓展業(yè)務的前端費用和員工成本，達到增收節(jié)支的雙重功效。 銀銀合作業(yè)務，拓寬了國內(nèi)金融機構(gòu)間合作的思路，開辟了國內(nèi)商業(yè)銀行的業(yè)務領(lǐng)域和業(yè)務模式，運用差異化的競爭手段突破了金融產(chǎn)品同質(zhì)化的“怪圈”，駛?cè)霃V闊的“藍?！?。目前，銀銀合作業(yè)務已成為興業(yè)銀行的特色業(yè)務之一。截至2008年末，銀銀平臺累計簽約客戶203家，上線客戶138家，聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)點超過1萬個，架設了在自設分支機構(gòu)、戰(zhàn)略并購之外的第三條服務通道。通過銀銀平臺，興業(yè)與廣大中小銀行建立起資源共享、優(yōu)勢互補的合作機制，帶動了一批中小銀行共同發(fā)展。 銀銀合作的適用條件 銀銀合作契合了當今組織轉(zhuǎn)型的潮流，它的推行有利于提高金融資源配置效率，有利于經(jīng)濟社會的總體發(fā)展，但銀銀合作并不總是完美的，它有著特定的適用條件，有其局限性，如果運用不當也會傷害到成員銀行甚至主導銀行。譬如，第一，銀銀合作在提高成員銀行資源利用效率的同時，也讓渡了一部分企業(yè)自主權(quán)，主導銀行如果濫用支配權(quán)，有可能造成成員銀行損失；第二，銀銀合作作為一種區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)組織和市場的中間組織形式，它使組織富有彈性，但也失去了一體化組織穩(wěn)定性的優(yōu)點；第三，不同的銀行有其不同的價值觀和行為方式，而一旦與其他銀行結(jié)成聯(lián)盟，不同銀行間的文化融合在短時間里是難以做到的，如果難以調(diào)和則會傷害聯(lián)盟的穩(wěn)定性。 所有這些，都是銀行在推進合作經(jīng)營時所必須正視的。但無論如何，在21世紀，任何拒絕組織柔性化、排斥合作的經(jīng)營思路都是不明智的。銀行也是這樣！
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/104976.html
