愛華網(wǎng)從暢銷了40年的“My Corolla”（花冠）到引領汽車工業(yè)走向未來的“Prius”（普銳斯），豐田最近一連串的召回，范圍已超千萬輛之廣；加速和剎車踏板導致數(shù)起死亡案例，汽車命脈的關鍵部位問題之嚴重，令人瞠目結舌。 我們不禁要問：這難道真的是盛極必衰的道家真理嗎？ 自1999年起，豐田以每年產(chǎn)銷增長40-50萬量的速度（相當于奇瑞2008年的總銷量）大步前行；過去十年產(chǎn)銷增長360萬臺（相當于世界第六大汽車公司日產(chǎn)在2008年的總銷量），利潤總額在十年之中飆升了五倍。 高速的發(fā)展，創(chuàng)造了一個宗教式的企業(yè)神話：2005年豐田的債務被標準普爾予以AAA評級，甚至高于當年日本政府國債的評級（AA），即作為一個債權人，把錢借給豐田比借給日本政府還要安全。2008年，豐田以896萬臺銷量的驕人戰(zhàn)績，終于超過了通用成為世界最大的汽車制造商。 然而，2008年儼然成為了一個分水嶺，讓豐田如此的悲喜交替：豐田在如愿以償?shù)牡巧掀嚇I(yè)“世界第一”頂峰的同時，也爆出了二戰(zhàn)以來的第一次虧損，額度高達44億美元。2008年，豐田的銷量僅僅比2007年的937萬臺下滑5%的情況下，居然一舉扭盈為虧，“世界第一”居然如此弱不禁風。 2010年2月4日，豐田提前宣布2009財年將盈利800億日元，“V”型反轉再次向世人展示豐田的偉大，似乎2008的小插曲皆是因為時運不濟。但紙里包不住火。僅數(shù)天之后，便爆出全球范圍內高達千萬輛的召回。我們不禁為制造業(yè)的經(jīng)營模式而困惑，此時預言豐田將一蹶不振尚為時過早，但數(shù)十年來被信奉為“完美的豐田”的平庸一面已暴露無遺。 我認為，導致豐田今日大規(guī)模召回的原因主要有三：第一，追求世界第一的夢想，使豐田逐漸迷失了其市場定位和擴張過快而導致消化不良；第二，由“雷克薩斯病”而引起的忽視在盈利性差的產(chǎn)品上的投入；第三，追求更高境界的技術使其逐漸模糊了“簡單、實用”的制造業(yè)的根本原則。 世界對汽車的需求不可能無限制增長，經(jīng)濟周期必然會引起汽車銷量的周期性變化。隨著新工廠的開工，新員工的薪水福利也會導致人工成本的增加。總之大量固定資產(chǎn)的投入，導致豐田對經(jīng)濟周期的對抗并沒有因為規(guī)模大而有利，反而受規(guī)模之累而變得脆弱。 另外，由于現(xiàn)代金融的發(fā)展（如汽車金融，房屋抵押再融資）也會無意的放大需求周期?，F(xiàn)代的商業(yè)銷售奇才用創(chuàng)造消費、創(chuàng)造需求的思維，代替了傳統(tǒng)的提供消費滿足需求的模式，使美國的新車更新周期明顯縮短，而需求在某一階段也會被人為地放大。所以，在其后的衰退中，需求也會相應地加倍衰退，從而對制造業(yè)周期較長的投資造成更大的損失。
豐田長期以來致力于環(huán)保節(jié)能的混合動力車的研究，卻同時為了追求利潤和更大的市場份額于2006年在北美推出了被稱為“油老虎”的皮卡；豐田1989年推出了雷克薩斯的豪華品牌，然后于1998年并購了大發(fā)汽車（世界第二大小型車公司）進入小型車領域。 這種明顯矛盾的戰(zhàn)略，正是豐田追逐“世界第一”的表現(xiàn)，或許就是在豐田追求“大而全”的時候，逐漸開始失去其公司核心價值觀的開始。市場份額的持續(xù)擴大使豐田不得不以驚人的速度進行新工廠的建設。過去十年，豐田共投資逾500億美元，在全世界各地興擴建工廠以滿足供、需求。 其次，“雷克薩斯病”逐漸蠶食了其創(chuàng)業(yè)時期的居安思危心態(tài)。 “雷克薩斯病”與美國三大此前的遭遇如出一轍。美國三大過分依賴皮卡、SUV，逐漸放棄了對節(jié)能小型車的研發(fā)投入。進入21世紀后，油價連年飆升，其賴以盈利的皮卡、SUV銷量持續(xù)下滑，匆忙推出的小型車根本沒有競爭力，最終萬劫不復。豐田自從成功導入雷克薩斯后，盈利能力大幅提升，一輛雷克薩斯帶來的凈利潤大約是一輛Corolla的十倍。一個制造型企業(yè)致力于高盈利的產(chǎn)品本也無可厚非，可是，長期在其它小型車上減少投入，持續(xù)壓縮小車的制造成本和研發(fā)投入，無疑也是導致今天大規(guī)模召回的前因。 然而，驕兵必敗。在豐田所向披靡、美國三大奄奄一息之時，豐田卻于2006年匪夷所思地在北美市場推出“Tundra”皮卡，并為此在德克薩斯投資12.8億美元建造了產(chǎn)能為20萬輛的新工廠，成為唯一一個在美國推出皮卡的非本土車商。一年半之后，因后驅動軸接頭的不當熱處理，豐田全面召回Tundra。此后，德克薩斯工廠一直處于半關閉狀態(tài)?，F(xiàn)在看來，從2007年，豐田的輝煌已走到了盡頭。 另外，Prius召回的另一個原因是因為其技術設計過于復雜。為了提高燃油效率，Prius在正常剎車過程中可以回收熱量，而將其轉換為電能；而在緊急情況下，采取普通的剎車方式以降低制動時間提高剎車效率。但兩套剎車系統(tǒng)的切換有微妙的時間差，召來大量投訴。 我們在佩服豐田巧妙的設計的同時，也不得不重新審視一下“簡單、實用”的制造業(yè)的根本原則。 直至今日，我仍然認為豐田是一個偉大的公司。但我們也很難期待豐田將在短期內重振雄風。偉大的豐田或許從此走向平庸，中國的汽車業(yè)在滿懷希望走向世界的時候，可以從中得到什么前車之鑒？中國第一、世界第一，更高利潤、更高技術，這何嘗不是如今中國汽車業(yè)孜孜以求的理想？ 首先，我們應該反思一下什么是制造業(yè)最高的追求？規(guī)模、利潤、持續(xù)性成長，還是高股東回報率？希望中國的企業(yè)家們能夠從豐田的前車之鑒，找到一個最佳的平衡。不管是采取何種戰(zhàn)略，或以什么作為最終目標，保持企業(yè)自身獨特的核心競爭力和稍微保守的擴張戰(zhàn)略，應該可以帶給企業(yè)更加長期的穩(wěn)定繁榮。 2008年，經(jīng)歷了全球性的金融危機，除中國市場以外的汽車銷售市場一夜回到十年前，可是在福特、豐田、日產(chǎn)、雷諾等綜合性汽車制造商紛紛進入虧損之時，本田（技術性轎車），鈴木（小型轎車）和寶馬（豪華轎車）三家依然保持盈利。這三家企業(yè)有一個共同的特點：堅持在自身優(yōu)勢領域發(fā)展，避免過度擴張，以及持續(xù)核心競爭力。在比亞迪、吉利、奇瑞誓言要做世界第一大車企，看到通用和豐田的下場，他們不知作何感想？ 質量是企業(yè)生存之本。豐田，在過去十數(shù)年間幾乎成為了“完美”、“高科技”和“創(chuàng)新”的代名詞，即使是豐田，在質量面前也是不堪一擊。如今的制造業(yè)面臨激烈的價格競爭，嚴格控制成本成為企業(yè)的立足之本。任何一個有長期目標的企業(yè)都不應該盲目地削減成本，更不能將成本控制建立在偷工減料的基礎之上。 客戶第一。如果說這次豐田有可能化險為夷的話，我認為，那將是兩點：“1800億日元的召回費用”，以及“從宣布召回的第二天起，豐田每天在全球以5萬臺的速度免費修復召回的車輛，銷售維修網(wǎng)點迅速大量聘請技師并大幅延長工作時間”。 我還是非常佩服豐田“回歸客戶價值”、“品牌至上”的危機處理方式，認真研究豐田的召回處理和危機管理也將會使中國企業(yè)受益匪淺。 ?。ㄗ髡邽橐按遄C券汽車分析師）
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