愛(ài)華網(wǎng)2009年伊始，夏新電子一度傳出破產(chǎn)傳聞，有消息稱(chēng)其虧損額達(dá)到4.7億，已于去年10月停產(chǎn)，由于資不抵債而陷入破產(chǎn)的邊緣。
夏新這些年不斷地尋找并進(jìn)軍新的產(chǎn)業(yè)，但其發(fā)展軌跡卻如《從優(yōu)秀到卓越》的作者柯林斯所言：“只要稍加審視一下那些陷入困境的公司，可以發(fā)現(xiàn)它們經(jīng)常是步子邁得很大，但邁得非常不踏實(shí)，而不是深思熟慮之后的那份恬淡與從容?！?p> 20世紀(jì)80年代，夏新作為錄像機(jī)的生產(chǎn)者，紅遍中國(guó)南部。至90年代末，因看中VCD行業(yè)的前景，而投身其中，獲得豐厚收益。后以2億巨金投資于新興的無(wú)繩電話機(jī)、家庭影院，但卻遭遇投資失利，夏新收益迅速下降，在隨后的2000年、2001年連續(xù)虧損，戴上“ST”的帽子。 2002年，夏新因A8手機(jī)東山再起，并進(jìn)入液晶電視領(lǐng)域，于次年，以自主品牌進(jìn)軍筆記本電腦業(yè)務(wù)，自此展開(kāi)了3C戰(zhàn)略的布局，其產(chǎn)品涵蓋通信（手機(jī)、小靈通），家電（液晶、背投、DVD）、IT（筆記本、MP3）三大產(chǎn)業(yè)線。其間還曾以近2億資金投資過(guò)汽車(chē)行業(yè)。 而僅過(guò)4年之后的2007年，夏新前三季度巨虧4.62億元，且由于兩年連續(xù)虧損，再度被戴上“ST”的帽子。 這些年夏新嘗試過(guò)諸多行業(yè)，一心只看到了可以令自己有利可圖的機(jī)會(huì)，卻沒(méi)有考慮是否能夠勝任在新的疆域的開(kāi)拓，以及如何深入于此、生根發(fā)展壯大，這些都是機(jī)會(huì)主義式的多元化，其弊端顯而易見(jiàn)，夏新企業(yè)業(yè)績(jī)隨其步入行業(yè)的生命周期而劇烈波動(dòng)。 機(jī)會(huì)主義多元化的失敗 當(dāng)企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行多元化時(shí)， CEO必須考慮到三個(gè)方面的因素：首先是公司整體資源方面的配合。其一，在資本方面，企業(yè)能否拿得出要增加的投資，或者通過(guò)其他途徑能否融到足夠的資金？其二，在人力資源方面，企業(yè)有適當(dāng)?shù)娜瞬艙?dān)當(dāng)新的任務(wù)嗎？ 夏新進(jìn)行3C戰(zhàn)略部署時(shí)，投入了高額的資金來(lái)進(jìn)行研發(fā)。夏新在2003年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入68.17億元、凈利潤(rùn)6.14億元的基礎(chǔ)上，拿出了2億元投入研發(fā)。建立了廈門(mén)、南京、上海三地研發(fā)機(jī)構(gòu)組成的研發(fā)體系，擁有了一支1200人的研發(fā)設(shè)計(jì)隊(duì)伍。而銷(xiāo)售收入大部分來(lái)自手機(jī)業(yè)務(wù)。2004年手機(jī)行業(yè)整體利潤(rùn)出現(xiàn)下降趨勢(shì)時(shí)，夏新為扭轉(zhuǎn)市場(chǎng)頹勢(shì)，推出了20多款新機(jī)型，而其液晶電視和筆記本電腦業(yè)務(wù)尚未找到盈利模式，夏新需要分出相當(dāng)一部分資源和精力投于這些新起步的業(yè)務(wù)，這使得夏新的資金鏈日益緊張。而且夏新進(jìn)入這些新興行業(yè)之前沒(méi)有可借鑒的經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有相應(yīng)的技術(shù)人才，只能靠自己去摸索。 CEO必須考慮到的第二方面是，需要根據(jù)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)決定多元化的業(yè)務(wù)方向。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是指植根在企業(yè)里綜合性的學(xué)習(xí)能力，也就是企業(yè)如何能夠很快學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)，把人才、流程、文化等各個(gè)方面的潛力綜合性地發(fā)揮出來(lái)的能力。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的獲得需要長(zhǎng)時(shí)間的修煉，因此在是否需要多元化上應(yīng)慎重考慮。 夏新多年來(lái)在這些行業(yè)中的出入，并不是因?yàn)樽陨碛邢鄳?yīng)優(yōu)勢(shì)，只是單純看到行業(yè)前景有利可圖。比如夏新進(jìn)入液晶電視產(chǎn)業(yè)時(shí)，從開(kāi)始討論將液晶電視作為新的支柱產(chǎn)業(yè)，到第一款產(chǎn)品問(wèn)市，只用了一年左右的時(shí)間。而之前5年，國(guó)內(nèi)知名彩電企業(yè)就已經(jīng)開(kāi)始跟蹤等離子和液晶電視等平板電視技術(shù)，夏新僅僅是因?yàn)檎J(rèn)為在這個(gè)時(shí)候切入液晶電視產(chǎn)業(yè)是個(gè)機(jī)會(huì)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)對(duì)液晶技術(shù)的跟蹤、研發(fā)基礎(chǔ)，就匆忙上馬了。 而令夏新翻身的明星產(chǎn)品A8同樣被夏新自認(rèn)為是一款“機(jī)會(huì)型”產(chǎn)品。 CEO必須考慮到的第三方面是，應(yīng)考慮外部環(huán)境狀況，這包括：要進(jìn)入的新業(yè)務(wù)的未來(lái)市場(chǎng)趨勢(shì)，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度等。夏新進(jìn)入筆記本電腦領(lǐng)域時(shí)，在當(dāng)時(shí)中國(guó)的筆記本電腦市場(chǎng)上已有本土系（聯(lián)想、明基、八億時(shí)空等）、日韓系（東芝、索尼、三星等）、歐美系（戴爾、IBM、惠普等）等眾多知名品牌的筆記本電腦在爭(zhēng)奪市場(chǎng)，而夏新推出的筆記本電腦產(chǎn)品都是由臺(tái)灣地區(qū)廠商華宇代工，在技術(shù)上并無(wú)優(yōu)勢(shì)，而且其品牌影響力、渠道等也未構(gòu)筑形成。僅憑一腔熱忱就投入的后果顯而易見(jiàn)，其推出的自主品牌筆記本在2005年就開(kāi)始嚴(yán)重萎縮。在液晶電視、小靈通等領(lǐng)域，也都存在著未考慮行業(yè)特性以及自身資源的情況，致使其很快退出該領(lǐng)域。
無(wú)力的主業(yè) 優(yōu)秀的企業(yè)即便是在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)，也不會(huì)放棄鞏固核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，如杰克·韋爾奇時(shí)代的GE進(jìn)行多元化的原則是，保留和增強(qiáng)核心圈、高科技圈和服務(wù)圈內(nèi)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而對(duì)這三個(gè)圈外的企業(yè)，則要進(jìn)行“調(diào)整、關(guān)閉和出售”?；诖隧?xiàng)原則，GE出售了150多家企業(yè)，解雇了13萬(wàn)員工；卻大力加強(qiáng)對(duì)醫(yī)療保健信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的研發(fā)投入，3年內(nèi)進(jìn)行40多項(xiàng)兼并活動(dòng)，來(lái)增強(qiáng)GE醫(yī)療系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 2002年，夏新瞄準(zhǔn)了“女人手機(jī)”這個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)后，迅速推出了A8手機(jī)，該機(jī)型在外觀上采用了新穎的翻蓋設(shè)計(jì)和雙屏幕，機(jī)身超薄輕盈，七色背景燈光可隨鈴聲跳躍，而且它還是市場(chǎng)上最早采用16和弦鈴聲的手機(jī)。憑著這一精準(zhǔn)的定位加之獨(dú)特的設(shè)計(jì)，A8脫穎而出使夏新獲得了極大的成功。 然而，在A8之后的很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，夏新手機(jī)只是在A8基礎(chǔ)之上進(jìn)行的延續(xù)，比如A6、A80、A9、A90……這些手機(jī)改進(jìn)的只是新的造型，而在應(yīng)用功能上并沒(méi)有質(zhì)的飛躍。而此時(shí)，國(guó)外品牌的手機(jī)在配置高分辨率攝像頭和PDA功能等方面紛紛有突破，使夏新新出的機(jī)型難以保持優(yōu)勢(shì)。 夏新在當(dāng)時(shí)的主營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力尚未牢固之時(shí)，就匆匆地進(jìn)行了3C戰(zhàn)略的多元化，不僅缺乏足夠的資源在新的產(chǎn)品線上建立新的優(yōu)勢(shì)，甚至還使得手機(jī)行業(yè)受到連累。2007年上半年，夏新的兩大主營(yíng)業(yè)務(wù)——手機(jī)和液晶電視業(yè)務(wù)雙雙嚴(yán)重遇挫。2008年中期財(cái)報(bào)顯示，手機(jī)仍是其主業(yè)，占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的70%，TV 產(chǎn)品由于長(zhǎng)期虧損，已于2008年1-4月被終止，目前占主營(yíng)業(yè)務(wù)的比重由26%降低為8%。 企業(yè)采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，需要主營(yíng)業(yè)務(wù)提供雄厚實(shí)力和穩(wěn)定保障來(lái)支持。而夏新卻缺乏賴(lài)以提供持續(xù)支撐的主營(yíng)業(yè)務(wù)。 減少多元化的機(jī)會(huì)主義風(fēng)險(xiǎn) 在多元化業(yè)務(wù)中，投錢(qián)是最容易的，但管理是最難的。大多數(shù)中國(guó)企業(yè)多元化業(yè)務(wù)的失敗，都是因?yàn)樗麄儧](méi)有一套規(guī)范的方法來(lái)管理多元化業(yè)務(wù)。夏新的失利也有這方面的因素。對(duì)于眾多像夏新這樣迷失在多元化中的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以從以下幾方面進(jìn)行檢討、反省。從CEO管理多元化業(yè)務(wù)的三種方式戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略規(guī)劃或者戰(zhàn)略控制就是從方向上把握新業(yè)務(wù)的發(fā)展，而財(cái)務(wù)控制則是為了掌握新業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)情況而設(shè)置的。 總部對(duì)多元化業(yè)務(wù)部門(mén)的控制程度和控制方式因企業(yè)而異，但最低限度要掌握對(duì)財(cái)務(wù)方面的控制。在這方面，總部的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于多元化業(yè)務(wù)部門(mén)的每個(gè)月、每個(gè)季度、每一年的情況都要透過(guò)會(huì)計(jì)方面的手段搞得清清楚楚?，F(xiàn)在很多大企業(yè)都有一套自動(dòng)化的系統(tǒng)來(lái)對(duì)財(cái)務(wù)情況進(jìn)行記錄和管理，它可以讓總部對(duì)多元化業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行很好的監(jiān)控。如，巨人集團(tuán)各廠屬單位（子公司）在保持較大獨(dú)立性的同時(shí)，卻缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制制度，從而使公司違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮，從而也促使其多元化步入窘境。 在發(fā)展戰(zhàn)略上，在市場(chǎng)策略方面總部也要進(jìn)行控制。夏新在市場(chǎng)策略上存在很大問(wèn)題，在中高端方面，無(wú)法與諾基亞、三星、索愛(ài)、摩托羅拉等知名國(guó)際品牌抗衡；而在低端市場(chǎng)，也沒(méi)有采用聯(lián)發(fā)科平臺(tái)的手機(jī)廠商的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而這也是可以避免的，公司可以每年或每季度進(jìn)行戰(zhàn)略性的研討，總部與分公司共同制定一些中長(zhǎng)期的發(fā)展計(jì)劃，并進(jìn)行嚴(yán)格的預(yù)算制度，只有這些項(xiàng)目和計(jì)劃通過(guò)總部的審批，分公司才能開(kāi)展相關(guān)的業(yè)務(wù)。 對(duì)多元化業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行嚴(yán)格的約束和激勵(lì)，也是降低多元化業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的一種方法。首先要有一個(gè)良好的管理架構(gòu)，最好在分公司建立董事會(huì)和指導(dǎo)委員會(huì)，總部的相關(guān)管理者和分公司的高層管理者都應(yīng)參加董事會(huì)。董事會(huì)和指導(dǎo)委員會(huì)要至少每季度一次開(kāi)會(huì)討論企業(yè)的發(fā)展情況，企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行程度，以及了解分公司管理團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)情況。 此外，對(duì)多元化業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人物的激勵(lì)和監(jiān)控不光是收入方面的問(wèn)題，最重要的是，企業(yè)還必須有一套很好的價(jià)值觀讓這些領(lǐng)軍人物愿意跟隨。企業(yè)必須要讓他們想清楚，為什么他們?cè)敢獬蔀槠髽I(yè)的一份子，企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是什么。 作者為博斯公司大中華區(qū)總裁
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