愛華網何志毅本刊執(zhí)行主編
2006年９月，在TCL最困難的時候，我寫了一篇“不容失敗的TCL國際化”的文章，我認為TCL的國際化是中國企業(yè)國際化的標志性事件，是不容失敗的。我認為中國政府和社會應該盡最大努力支持TCL，使之走出困難。我說TCL無論成敗都是中國企業(yè)的驕傲，而我堅定地相信TCL不敗。 今天，我高興地看到TCL渡過了難關，即將以歷史上最好的業(yè)績迎來自己的30周年慶。我高興地看到，2009年TCL的國際銷售收入仍然高達40%，他們仍然以全球視野把中國看成“中國區(qū)”。我高興地看到，TCL的領導團隊在經歷重大挫折的歷練后更加成熟、更加理性，甚至更具有理論高度。 “全景管理模式”就是他們在實踐中總結提煉出來的。今天，在中國的工商管理教育中，有重理論、輕實踐，重學科細分、輕學科整合的傾向。TCL這種全景式思考、系統(tǒng)性解決問題的框架、分析方法和工具，正是MBA們需要學習的，而TCL的實踐成功，也為我們提供了極佳的工商管理案例。 薄連明總裁是教師出身的管理者，因而更能夠理性地、邏輯性地、系統(tǒng)性地分析和解決問題。“全景管理模式”符合我說的“道、法、術、器”的管理理論系統(tǒng)，有理念、有制度支持、有方法、有工具，而不僅僅是簡單經驗總結式的一二三四。如果有更多的企業(yè)能夠把自己的實踐上升成框架性的東西，那么中國管理理論的產生也就為時不遠了。 痛定思痛、亡羊補牢，是我們不得不做的功課。過去毛主席說，在游泳中學習游泳，在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭?，F(xiàn)在我們要說，在國際化中學習國際化。從TCL的國際化中，除了一般的規(guī)律外，我們學習到的經驗是：一，要有更充分的人才儲備；二，要有能夠應對最壞局面的資源儲備和預案；三，要有較為強勢的文化和先進的管理系統(tǒng)，否則以一個弱勢文化和落后管理系統(tǒng)兼并強勢文化和先進管理系統(tǒng)時，會像被兼并，或者永遠不能融合。 “鉆石模型”是一種找短板的分析方法，找出哪些是短板，哪個是最短的板，先補哪個后補哪個，怎么補，等等。TCL從文化入手，通過三年時間，基本補齊了所有的短板，效益也很顯著。企業(yè)在困難的時候主要應該找短板和補短板，但在發(fā)展的時候主要是找長板和建長板?，F(xiàn)在TCL在鉆石模型的各項指標中都獲得了很高的分數(shù)，但此時如果能夠找到或者拉出一根長板，再以這根長板來衡量其他要素，分數(shù)又會相對下降，然后再慢慢拉升，企業(yè)就又開始了新一輪的進步。正所謂“茍日新，日日新，又日新”。 祝愿TCL走向更大的成功！祝愿TCL更具有理論高度！ 全景管理模式 從2004 年幾起國際并購案開始，在國內發(fā)展得如日中天的TCL連續(xù)虧損，繼而陷入輿論的漩渦之中。TCL管理高層運用全景管理模式，診斷企業(yè)管理癥結所在，終于帶領TCL逐步走出困境，重新邁上穩(wěn)健發(fā)展的步伐 薄連明TCL集團首席運營官 2004年TCL國際化并購以來，我們自己經常總結一句話—“備受關注，飽受爭議”。 “備受關注”是因為在國內我們是第一個吃螃蟹的人，對西方成熟市場的品牌企業(yè)進行“逆向收購”，被評價為勇士；“飽受爭議”是指我們在并購后的2005、2006年遇到很嚴重的挫折，引發(fā)了社會各界對國際化的廣泛思考與探討，并不乏批評。 在今天來看，評價TCL國際化之路是走得成功還是失敗都不重要，因為階段性的成敗是無法決定一個企業(yè)最終的走向與發(fā)展，現(xiàn)在也還遠未到給TCL國際化成敗與否下定義的階段。而在此過程中，企業(yè)所經歷的挫折與迷茫、重生與崛起；公眾許多的探討與批評、爭論與建議，不僅對TCL是筆難得的財富，對有志于邁向國際化的中國企業(yè)都會有借鑒意義。這樣的思考或是說使命感，促使我們不斷地去總結和發(fā)掘在國際化并購的整個過程中，我們是如何思考的、走過了哪些路，這對于中國企業(yè)更有價值。經管管理難題
現(xiàn)今的企業(yè)經營管理遇到了很多難題，我把它們分為經營層面的難題和管理層面的難題兩類。 經營難題 經營層面上的難題有兩個：一是不確定性已成為企業(yè)現(xiàn)在以及未來面對外部環(huán)境時的一種常態(tài)。在一個不確定的環(huán)境下，你很難預測未來，相應地，企業(yè)資源也就很難實現(xiàn)最有效的配置。如果預測發(fā)生偏差，在企業(yè)進行調整時，往往時機和時局都已經發(fā)生了新的變化。舉例來說，2009年初，大多數(shù)企業(yè)，特別是出口型企業(yè)訂單驟降，而不得不大量裁員；然而，不到年中，經濟復蘇又推動了硬需求的恢復，于是訂單增加；此時卻又發(fā)生了缺口百萬的“民工荒”，企業(yè)招工困難。 難題之二是，企業(yè)內部經營的復雜度也在逐步增加。由于要應對外部的不確定性，因而企業(yè)在內部經營模式和資源組織方式上增加了復雜程度，這樣的復雜度由于是逐步形成的，很多時候企業(yè)往往并不清楚內部有多復雜。內部經營日益復雜，無疑增加了企業(yè)交易成本，企業(yè)賺錢就越來越難。同時，內部經營復雜性還使組織變得越來越龐大，管理難度增加。我曾進入TCL集團一家下屬企業(yè)工作，進入企業(yè)半年多后，覺得這個企業(yè)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃和系統(tǒng)思考，一直在用試錯法做經營，管理也跟著這錯誤的經營在不斷調整。這也是不少中國企業(yè)所共同存在的問題。
管理難題 管理層面上同樣有兩個難題：一是企業(yè)的整體性被分裂。企業(yè)應該是一個整體，但實際上整體性不見了，似乎每個部門都在忙，忙著在內部互相救火—這個部門救那個部門放的火，同時你自己也在給別的部門放火。這樣的企業(yè)因為整體被分裂，內部往往有很多的區(qū)隔，彼此不相往來，偶有往來通常也是相互指責，這樣的管理肯定不會是好的管理。 二是企業(yè)內部因果鏈不清。大家都了解某些問題的存在和癥狀，但是什么原因導致的卻并不知道，這樣就找不到解決問題的根本辦法。所以很多企業(yè)在解決問題時，雖然付出了很多成本和資源，但往往這些問題還是解決不清。 綜合以上分析，我們不難看出，企業(yè)經營管理上存在的四大難題應如何破解？下面我分享一下：如何通過全景思維為企業(yè)提供全面的整體解決方案，即全景管理模式。 全景管理模式 全景管理模式看起來非常簡單，它由三角形構成，三角形的物理結構最簡單最穩(wěn)定。那么，全景管理模式中三角形的三個點指代的是哪三個方面？企業(yè)再復雜也不會超出治理一個國家，而國家大事無非就是這三件事—政治、經濟和文化。治理一個企業(yè)也是這樣三件事。 在這個框架里，首先是政治。這個詞沒有褒貶色彩，它代表著調整人際關系和社會關系的最高準則和制度安排，主要解決公司權力和公司利益問題，是公司永續(xù)經營的基石。亞里士多德說過，“政治是人類歷史上最偉大的發(fā)明”，它代表著調整人際關系、社會關系的最高準則和種種制度安排。其次是經濟，企業(yè)要追求經濟效益，就必須要找到最適合企業(yè)本身特色的路徑，以贏得盡可能多的市場選擇性。最后是文化，文化是企業(yè)最深層次且不易察覺的發(fā)展動因，它既是企業(yè)存在的土壤，亦是企業(yè)發(fā)展的果實。 企業(yè)政治 企業(yè)政治包括三方面的內容：治理結構、利益機制和權力分配。 企業(yè)治理結構的本質就是要解決因所有權與控制權相分離而產生的代理問題。一般指的是是委托人和代理人之間的制度安排。除了委托人和代理人之間的安排外，還有一級代理人和二級代理人的授權關系。集團公司這個層面是一級代理人，下面還有分支機構，如事業(yè)部、子集團等二級代理人。一級代理人和二級代理人的關系安排也是治理結構的范疇。 公司治理主要解決三大機制問題：決策機制、約束機制和激勵機制。治理結構的不同可能會帶來企業(yè)利益機制的不同：如何在內部分享利潤，如何在企業(yè)內部對資產剩余所有權進行追溯等。
