愛(ài)華網(wǎng)以并購(gòu)為表現(xiàn)形式的資本運(yùn)作常常是企業(yè)家所熱衷的，成功的購(gòu)并不僅為企業(yè)帶來(lái)了發(fā)展的良機(jī)，而且為企業(yè)家?guī)?lái)了駕馭產(chǎn)業(yè)整合的成就感。然而，良好的初衷是否總能帶來(lái)美好的結(jié)局？
為什么并購(gòu)總是敗多成少？ 美國(guó)《商業(yè)周刊》的研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，75%的企業(yè)并購(gòu)是完全失敗的。麥肯錫咨詢公司曾對(duì)《財(cái)富》500強(qiáng)和《金融時(shí)報(bào)》250強(qiáng)企業(yè)進(jìn)行的116項(xiàng)購(gòu)并做過(guò)統(tǒng)計(jì)：其中23%的企業(yè)通過(guò)并購(gòu)獲得了效益，61%的企業(yè)失敗，還有16%的并購(gòu)企業(yè)成敗未定，并且，企業(yè)收購(gòu)的規(guī)模越大，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)面越廣，其成功的可能性越小。 大部分并購(gòu)企業(yè)都認(rèn)為某項(xiàng)并購(gòu)對(duì)企業(yè)有重要的戰(zhàn)略意義，會(huì)產(chǎn)生足夠的協(xié)同效應(yīng)，并購(gòu)后共同創(chuàng)造的價(jià)值將遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于并購(gòu)付出的代價(jià)。但通常情況下這種協(xié)同效應(yīng)只是海市蜃樓：收購(gòu)方經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)后的整合難度往往高于最初的預(yù)期，企業(yè)并購(gòu)后常常會(huì)耗費(fèi)大量的管理成本、整合成本等，進(jìn)而影響到企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)。紙上談兵的協(xié)同效應(yīng)很大一部分都無(wú)法實(shí)現(xiàn)，想象中的“餡餅”最終可能變成了“陷阱”。 除了公司基本面的因素外，并購(gòu)的成敗還與實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略的決策者心理和偏好有關(guān)。經(jīng)理人作為公司戰(zhàn)略的制訂者和執(zhí)行者，存在的過(guò)度自信和過(guò)度樂(lè)觀等心理是阻礙其準(zhǔn)確判斷公司價(jià)值并作出理性決策的主要障礙。 過(guò)度自信與并購(gòu)沖動(dòng) 心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，人們普遍存在一種“過(guò)度自信”的傾向，即人們高估自己能力與水平的趨勢(shì)，也就是說(shuō)，在面對(duì)某一具體問(wèn)題時(shí)，總是趨向于認(rèn)為自己的智慧、判斷和能力高于其他人。
自信的人往往是樂(lè)觀向上的，因而自信具有積極的意義，適當(dāng)?shù)臉?lè)觀增加了人們的勇氣與信心，使人們勇于嘗試，敢于面對(duì)挑戰(zhàn)，從而增加成功的機(jī)會(huì)。然而，“自信”和“過(guò)度自信”很難找到絕對(duì)界限，它們可能僅僅是一步之遙，以傲慢自大或充滿野心為表現(xiàn)的過(guò)度自信對(duì)企業(yè)和個(gè)人都是致命的。2008年，李嘉誠(chéng)在一次題為“自負(fù)指數(shù)”的演講中，把傲慢比喻為“能力的潰瘍”，提出在“卓越”與“自負(fù)”之間取得最佳平衡并不容易。因此，他將時(shí)常自問(wèn)是否過(guò)分自大等問(wèn)題喻為其成功的秘訣。 過(guò)度自信使決策者對(duì)公司并購(gòu)成功抱有過(guò)高的期望。過(guò)度自信使決策者會(huì)產(chǎn)生“控制幻覺(jué)”，即過(guò)于重視自己的主觀判斷而輕視已披露信息揭示的客觀情況，高估選擇項(xiàng)目的能力、目標(biāo)公司的價(jià)值以及自己接管公司后的管理能力，對(duì)并購(gòu)活動(dòng)的投資收益持過(guò)分樂(lè)觀態(tài)度，低估并購(gòu)活動(dòng)中存在的各種風(fēng)險(xiǎn)。他們堅(jiān)信并購(gòu)決策能產(chǎn)生較大的協(xié)同效應(yīng)，并有能力挖掘隱藏的協(xié)同效應(yīng)和促進(jìn)目標(biāo)公司的發(fā)展。 過(guò)度自信導(dǎo)致經(jīng)理人的并購(gòu)沖動(dòng)。過(guò)度自信和過(guò)度樂(lè)觀的心理經(jīng)常促使CEO頻繁地從事并購(gòu)活動(dòng)，調(diào)查和實(shí)證表明：過(guò)度自信的管理者對(duì)現(xiàn)金流也更為敏感，也就是說(shuō)，當(dāng)公司擁有較多的現(xiàn)金流時(shí)，他們傾向于產(chǎn)生過(guò)度投資或積極并購(gòu)。對(duì)1980—1994年福布斯500強(qiáng)企業(yè)的兼并樣本的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，過(guò)度自信的經(jīng)理人比其他經(jīng)理人更可能從事并購(gòu)、特別是多元化并購(gòu)，特別是那些擁有大量現(xiàn)金流和還債能力較強(qiáng)的公司，這種兼并活動(dòng)表現(xiàn)得最為突出。杰克?韋爾奇在其著作《贏》中將這種對(duì)購(gòu)并的過(guò)度樂(lè)觀和熱忱描述為“交易的狂熱”。他發(fā)現(xiàn)人們一旦確定了收購(gòu)對(duì)象，就會(huì)變得著急、過(guò)分、偏執(zhí)，如果出現(xiàn)潛在的其他收購(gòu)者就更是火上澆油了。他認(rèn)為“交易狂熱”是符合人性的，即使那些最有經(jīng)驗(yàn)的人也難以避免。
過(guò)度樂(lè)觀導(dǎo)致并購(gòu)的過(guò)度支付。在尋找收購(gòu)目標(biāo)及確定交易價(jià)格時(shí)，協(xié)同效應(yīng)通常是確定支付溢價(jià)的重要依據(jù)。然而，影響協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的因素非常多，且具有很大的不確定性，過(guò)度自信使決策者忽視企業(yè)合并后可能產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)，過(guò)高地估計(jì)了運(yùn)用目標(biāo)企業(yè)資源的能力，從而人為地使交易價(jià)格上限超出了實(shí)際價(jià)值，由此給公司帶來(lái)過(guò)高的并購(gòu)成本，增大了并購(gòu)交易的風(fēng)險(xiǎn)。
并購(gòu)過(guò)程與拍賣(mài)過(guò)程有很多相似之處：當(dāng)一家公司宣布要并購(gòu)某個(gè)目標(biāo)企業(yè)時(shí)，該目標(biāo)企業(yè)往往會(huì)引起多家公司的興趣，這些公司會(huì)相繼加入到競(jìng)購(gòu)行列中，使并購(gòu)價(jià)格被不斷抬高，最后最為自信的并購(gòu)方將開(kāi)出最高的并購(gòu)價(jià)格，而這一價(jià)格可能大大超出目標(biāo)公司的實(shí)際內(nèi)在價(jià)值，以致企業(yè)無(wú)法通過(guò)正常的經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行彌補(bǔ)。過(guò)去幾十年間的英美并購(gòu)案例研究表明，并購(gòu)的交易價(jià)格平均為被收購(gòu)公司市場(chǎng)價(jià)格的150%左右。過(guò)高的支付成本是企業(yè)并購(gòu)“贏者詛咒”的典型表現(xiàn)，對(duì)此，管理學(xué)界戲稱為：“花的是天鵝價(jià)，買(mǎi)的是癩蛤蟆?！? 并購(gòu)需要一種理性和克制 杰克?韋爾奇可以說(shuō)是資本運(yùn)營(yíng)的奇才，在通用電氣總裁任內(nèi)最大的成就是收購(gòu)了許多有價(jià)值的企業(yè)，可韋爾奇說(shuō)：“我對(duì)公司最大的貢獻(xiàn)是拒絕了1000次至少看上去很值得投資的機(jī)會(huì)?！?p> 自我控制是并購(gòu)理性決策的關(guān)鍵。任何決策都是決策者制定的，難免受到個(gè)人心理或決策委員會(huì)群體心理偏差的影響，外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜性以及資本市場(chǎng)的誘導(dǎo)等，使決策者在特定情況下難以抗拒并購(gòu)的誘惑，這是人性固有的特征。重要的是決策者要在思想上充分認(rèn)識(shí)到它的存在，并從心理上迫使自己進(jìn)行冷靜思考和反向思維。事實(shí)上，心理學(xué)研究表明，這種自我控制是很難的，特別是在一些特定的場(chǎng)合，很多內(nèi)外在的因素會(huì)推動(dòng)決策者做出投資的沖動(dòng)。李嘉誠(chéng)曾經(jīng)描述過(guò)自己在一項(xiàng)地產(chǎn)拍賣(mài)中所產(chǎn)生的沖動(dòng)：“你們沒(méi)看到我想舉右手，就用左手用勁捉?。幌肱e左手，就用右手捉住?！? 當(dāng)自我控制很困難時(shí)，企業(yè)需要一些制度安排來(lái)約束這種沖動(dòng)。以下一些經(jīng)驗(yàn)是值得嘗試的。 建立思辯文化。鼓勵(lì)下屬或同僚發(fā)表負(fù)面的意見(jiàn)，對(duì)于一些有爭(zhēng)議的或重要的項(xiàng)目，可以安排形式生動(dòng)的辯論會(huì)，讓意見(jiàn)雙方各自收集證據(jù)開(kāi)展辯論。甚至設(shè)立“首席反對(duì)者”CNO（Chief Naysay Officer）。人們通常會(huì)比較反感那些唱反調(diào)的人，甚至可能采取手段排除所謂的“異己分子”。首席反對(duì)者CNO未必是一個(gè)具體的職位，而是一種態(tài)度、一種理念，一種寬容和接納的文化。企業(yè)制度安排中實(shí)際上已經(jīng)有類似的設(shè)置，如獨(dú)立董事、內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)、監(jiān)事會(huì)等等，他們的職責(zé)就是監(jiān)督，就是在必要的時(shí)候“say no”，只不過(guò)他們的職能常常因?yàn)橐环N文化或一種氛圍而無(wú)法正常發(fā)揮出來(lái)。除非企業(yè)的最高決策者有這樣的決心傾聽(tīng)不同的意見(jiàn)，允許這樣的“首席反對(duì)者”存在。 用一種醒目的方式警示自己。一位浙江的民營(yíng)投資公司老板有一個(gè)這樣的規(guī)定，在任何一個(gè)項(xiàng)目報(bào)告會(huì)的PPT首頁(yè)或項(xiàng)目論證報(bào)告文檔的首頁(yè)都標(biāo)注這樣一句話：“我們并不比別人更聰明?！彼嬲]自己及團(tuán)隊(duì)“沒(méi)有天上掉下來(lái)的餡餅”，即使我們看到了天上掉下來(lái)的餡餅，那么，小心餡餅背后的陷阱！ 進(jìn)行一些特定的限制。公司現(xiàn)金流充裕的時(shí)候很容易產(chǎn)生并購(gòu)沖動(dòng)，很多并購(gòu)活動(dòng)甚至是依靠大量負(fù)債進(jìn)行的，因而常常把公司的資金鏈條逼得過(guò)于緊張，從而帶來(lái)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。如果公司設(shè)定一個(gè)現(xiàn)金余額或負(fù)債比例極限，就能使公司對(duì)投資計(jì)劃留有余地。 這類約束機(jī)制的安排可能在一定程度上降低決策的效率，并帶來(lái)一定的決策成本，甚至可能失去一些并購(gòu)的機(jī)會(huì)。但畢竟像ITT公司締造者哈羅德?杰林那樣具有與生俱來(lái)并購(gòu)天才的并購(gòu)直覺(jué)是不可復(fù)制的，我們需要的是成功的經(jīng)驗(yàn)和制度。愛(ài)華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/104196.html
