愛華網(wǎng)中國絕大多數(shù)民營企業(yè)的企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力嚴(yán)重不足，他們沒有以創(chuàng)新為核心的企業(yè)家精神，只能囿于“管理思維”而缺乏“領(lǐng)導(dǎo)思維”
丁棟虹 改革開放三十余年，有一家民營企業(yè)比較亮眼。這家公司每年投資不少于收入的10%用于研發(fā)，并聘任一批精通國際知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的專家、律師處理公司在海外市場的知識產(chǎn)權(quán)糾紛。它是中國申請專利最多的單位，其中的85％屬于發(fā)明專利，專利申請連年高于100％增長，年度專利申請量突破1000件，3年內(nèi)獲4項(xiàng)國家科技進(jìn)步獎(jiǎng)。2006年公司營業(yè)收入656億元，利潤41.4億元?，F(xiàn)在，公司不僅在全球范圍廣泛延伸其業(yè)務(wù)觸角，更是在其所屬的業(yè)務(wù)領(lǐng)域縱向延伸。在CDMA領(lǐng)域，接連大規(guī)模進(jìn)入美國、印度等CDMA市場，已成為全球CDMA產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)力量。在GSM領(lǐng)域，在2007年6月中國移動(dòng)GSM集中采購項(xiàng)目中，該公司以23.6%的份額成為該項(xiàng)目第二大供應(yīng)商，合同總額近7億美元。在3G領(lǐng)域，該公司獲得的新增3G合同已經(jīng)超過愛立信和阿爾卡特朗訊等老牌跨國公司，成為全球第一。在終端產(chǎn)品領(lǐng)域，該公司為沃達(dá)豐定制的首款3G手機(jī)現(xiàn)已成功進(jìn)入英國、德國、荷蘭、愛爾蘭、西班牙和意大利等十余個(gè)國家，且銷量排名前列。另外，該公司在數(shù)據(jù)產(chǎn)品、光網(wǎng)絡(luò)市場上也有良好業(yè)績。這家中國民營企業(yè)就是華為。 但是，其他的中國民營企業(yè)可沒有這種創(chuàng)新實(shí)力。目前，中國已經(jīng)被國際分工分配到一個(gè)初級工業(yè)品制造加工的生產(chǎn)地位，主要是給國際市場提供資源類和簡單的機(jī)械加工類產(chǎn)品。在與外國的貿(mào)易交往中，往往需要付出大量有形的實(shí)物資源來換取發(fā)達(dá)國家的知識和技術(shù)產(chǎn)品。而物質(zhì)產(chǎn)品往往需要消耗本國實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)資源以及生態(tài)環(huán)境。如果中國長期陷入這樣一種國際分工角色，那么本國的礦產(chǎn)資源和生態(tài)環(huán)境很快便會(huì)消耗殆盡。最終世界將出現(xiàn)這樣一種局面：以知識換實(shí)物的發(fā)達(dá)國家將生活在青山綠水的環(huán)境中，而以實(shí)物換知識的國家最終將出現(xiàn)資源枯竭、環(huán)境破壞、發(fā)展難以持續(xù)。舉一個(gè)數(shù)字便可以看出，美國的國民生產(chǎn)總值目前已超過14萬億美元，但美國的年鋼鐵生產(chǎn)量還沒有超過1.5億噸。而我們國家，目前的GDP以美元計(jì)算離5萬億還差一點(diǎn)，但去年的粗鋼產(chǎn)量已經(jīng)接近5.7億噸，至于煤炭、水泥、木材、銅、鋁等有色金屬的消耗量都已達(dá)到占世界總消耗量1/3的程度。改革開放三十多年來，我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)面貌發(fā)生了廣泛而深刻的變化。與此同時(shí)，經(jīng)濟(jì)增長也付出了沉重的資源環(huán)境代價(jià)。 華為公司實(shí)際上是“任正非公司”，是任正非的領(lǐng)導(dǎo)能力從根本上決定了華為公司的發(fā)展。任正非領(lǐng)導(dǎo)能力的重要依托是創(chuàng)新精神——他本人創(chuàng)造了一套完整的、科學(xué)的、具有很強(qiáng)創(chuàng)新性與前瞻性的企業(yè)家精神的思想體系，才使華為公司先有了《華為基本法》，然后有了華為的冬天，再有了狼的文化建設(shè)，不做終端運(yùn)營商的戰(zhàn)略執(zhí)著，加上員工持股的激勵(lì)體制重大突破，從而才有了持續(xù)的創(chuàng)新。而且任正非本人十分低調(diào)、平實(shí)。公開場合很難看到他拋頭露面，記者很難采訪到他。與員工相處，他也平易近人。 但是，中國絕大多數(shù)民營企業(yè)的企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力嚴(yán)重不足。他們沒有以創(chuàng)新為核心的企業(yè)家精神，從而只能囿于“管理思維”而缺乏“領(lǐng)導(dǎo)思維”，不懂得如何“創(chuàng)造價(jià)值”，只是依賴于基本商業(yè)資源如當(dāng)?shù)卣?、關(guān)系、自然資源等“壟斷性因素”，運(yùn)用基于事件的決策而將這些基本資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)核——這種內(nèi)核是一種基本的商業(yè)技能，如快速捕捉商機(jī)、搶先進(jìn)入市場、低價(jià)擊敗對手等，結(jié)果只能在有限的時(shí)間、空間環(huán)境下支持企業(yè)生存，企業(yè)只具有“相對競爭力”。 華為的另類是中國企業(yè)的悲劇。中國民營企業(yè)發(fā)展的整體悲劇，源于民企企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力的不足，而領(lǐng)導(dǎo)力不足的根源在于企業(yè)家精神的缺失。 作者為中國科技大學(xué)管理學(xué)院全球企業(yè)家研究中心主任，教授、博士生導(dǎo)師
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