愛(ài)華網(wǎng)轉(zhuǎn)型之痛 雖然，眾B2C商城都在積極轉(zhuǎn)型，宣稱(chēng)這是為了發(fā)展需要。但，或許它們并沒(méi)有估量到這其中的艱難，這將是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。雖然百貨B2C市場(chǎng)規(guī)模足夠大，但垂直B2C向百貨零售轉(zhuǎn)型并非坦途，在用戶(hù)規(guī)模、品類(lèi)規(guī)模、平臺(tái)粘性、供應(yīng)鏈整合、基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)建等方面，都需要有強(qiáng)大的支撐。 產(chǎn)品線(xiàn)的選擇和搶占是目前各個(gè)轉(zhuǎn)型商城正在攻克的難題。從那條路通往百貨B2C最為直接，各個(gè)商城都在結(jié)合自己的優(yōu)勢(shì)作出選擇。與此同時(shí)，他們還必須考慮到對(duì)已有用戶(hù)和新增用戶(hù)的體驗(yàn)問(wèn)題，平臺(tái)粘性和吸引力成為其中關(guān)鍵的一環(huán)。 在商城的另一端，物流、倉(cāng)儲(chǔ)、供應(yīng)體系和平臺(tái)架構(gòu)都是成敗的決定性因素。當(dāng)然，這當(dāng)中最主要的還是資金問(wèn)題，充足的現(xiàn)金流是必備的保障。 當(dāng)然，以上的所有問(wèn)題，可能眾多轉(zhuǎn)型者們?cè)缫呀?jīng)有了詳細(xì)的考慮和周密的計(jì)劃，并作出了相應(yīng)的安排。但是，轉(zhuǎn)型者們更應(yīng)該思考的一個(gè)問(wèn)題是，用多久才能轉(zhuǎn)型成功？3年、5年或是10年？轉(zhuǎn)型成功之后，品牌特色如何呈現(xiàn)？會(huì)不會(huì)出現(xiàn)同質(zhì)化？這些問(wèn)題都有待實(shí)踐者們進(jìn)一步探索。 傳統(tǒng)企業(yè)線(xiàn)上生存
向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為傳統(tǒng)企業(yè)不可逆轉(zhuǎn)的大變局，然而，并不是直接將實(shí)體店模式“搬”到網(wǎng)上來(lái)就是做電子商務(wù)，只有在了解網(wǎng)民消費(fèi)行為，調(diào)整服務(wù)體系、甚至進(jìn)行模式的徹底改變后，才能夠在大浪淘沙的互聯(lián)網(wǎng)中贏得一席之地。 本刊記者 劉佳 2009年，李寧公司銷(xiāo)售收入83.87億元，在2008年業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)25.4%的增長(zhǎng)；凈利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)31%的增長(zhǎng)，為9.45億元。一時(shí)間，市場(chǎng)觀察人士結(jié)合3月初阿迪達(dá)斯、耐克發(fā)布的2009年全年業(yè)績(jī)報(bào)告，紛紛作出“李寧超越阿迪達(dá)斯”的論斷。 也許你沒(méi)有想到，在李寧全國(guó)所有的店鋪中，銷(xiāo)售最成功的不只是上海南京路或是北京王府井等繁華地區(qū)的李寧旗艦店，還有來(lái)自李寧的官方商城。“自2008年上線(xiàn)以來(lái)，四個(gè)月就實(shí)現(xiàn)了盈利?！闭勂痣娮由虅?wù)的快速成長(zhǎng)，李寧電子商務(wù)總監(jiān)林礪如是告訴記者。 事實(shí)上，網(wǎng)絡(luò)零售所蘊(yùn)藏的巨大商機(jī)正在吸引越來(lái)越多像李寧這樣的傳統(tǒng)企業(yè)“觸網(wǎng)”，開(kāi)辟網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物第二戰(zhàn)場(chǎng)。今年3月，商務(wù)部表示，正擬定關(guān)于《支持傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)》的文件，該方案擬成立專(zhuān)項(xiàng)資金對(duì)王府井、百聯(lián)股份、武漢中百等企業(yè)進(jìn)行資助。 E-Channel 曾幾何時(shí)，不少傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)于是否需要上線(xiàn)多少還是有所顧慮。但電子商務(wù)的迅速發(fā)展卻讓它們大為著急了一番。以杰克瓊斯為例，來(lái)自淘寶的數(shù)據(jù)顯示，2009年上半年，在其整個(gè)母公司綾致還沒(méi)有進(jìn)駐淘寶網(wǎng)時(shí)，杰克瓊斯淘寶網(wǎng)上交易額竟然已達(dá)到3.7億元。這意味著在綾致公司完全沒(méi)有進(jìn)行電子商務(wù)的情況下，經(jīng)銷(xiāo)商自發(fā)形成了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)渠道。 在淘寶商城上建立B2C，是不少傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)首先考慮的做法。在淘寶開(kāi)店有低成本、見(jiàn)效快的優(yōu)勢(shì)，依靠淘寶這一成熟的平臺(tái)和較高的人氣，企業(yè)可以輕松地以低成本把市場(chǎng)擴(kuò)展至全國(guó)，覆蓋更廣客戶(hù)群，成為企業(yè)線(xiàn)下銷(xiāo)售的輔助渠道，同時(shí)進(jìn)一步擴(kuò)大了傳統(tǒng)品牌的知名度和影響力。數(shù)據(jù)顯示：2009年10月，杰克瓊斯上線(xiàn)三天以后，其在淘寶網(wǎng)上的單日交易額達(dá)到47萬(wàn)元，銷(xiāo)售量達(dá)到2000多件，這相當(dāng)于杰克瓊斯20家線(xiàn)下店單日銷(xiāo)售額。與之類(lèi)似，2009年4月，優(yōu)衣庫(kù)在淘寶開(kāi)店的11天內(nèi)，成交額和客流量相當(dāng)于優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)線(xiàn)下所有實(shí)體店之和，而后者是優(yōu)衣庫(kù)進(jìn)入中國(guó)9年時(shí)間累積的成果。 從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看，企業(yè)自建官方商城無(wú)疑才是它們的戰(zhàn)略重點(diǎn)。有相當(dāng)一部分傳統(tǒng)品牌擔(dān)心失去在網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)上的話(huà)語(yǔ)權(quán)，它們自然不愿看到一些綜合性購(gòu)物平臺(tái)發(fā)展成為像傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)那樣強(qiáng)勢(shì)的渠道商。如中糧集團(tuán)打造的“我買(mǎi)網(wǎng)”，電器連鎖巨頭國(guó)美、蘇寧等也已在此前建立起了自己的網(wǎng)上商城。 通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，傳統(tǒng)企業(yè)在尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)的同時(shí)，也與消費(fèi)者建立了更為廣泛的互動(dòng)平臺(tái)。無(wú)論是直接與顧客的交流，還是瀏覽顧客留言評(píng)價(jià)，企業(yè)都獲得了真實(shí)而豐富的一首信息。這不僅有利于改進(jìn)產(chǎn)品，推動(dòng)產(chǎn)品的創(chuàng)新，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，還非常有助于形成穩(wěn)固的顧客群，提升顧客的忠誠(chéng)度，甚至成為他們下一步制定戰(zhàn)略的重要依據(jù)。 輕公司之重 要想做好網(wǎng)上商城，并不只是把實(shí)體店模式“搬”到網(wǎng)上來(lái)這么簡(jiǎn)單，而是需要苦練服務(wù)的“內(nèi)功”，否則市場(chǎng)來(lái)了，你還沒(méi)準(zhǔn)備好。 最大的挑戰(zhàn)來(lái)自物流和信息流。海量的訂單給傳統(tǒng)企業(yè)的IT架構(gòu)提出更高要求。 “2008年4月，李寧正式上網(wǎng)開(kāi)店之初，整個(gè)流程的梳理，IT系統(tǒng)的整合，都發(fā)生過(guò)很大的問(wèn)題。在貨物撿配方面，剛開(kāi)始接受50單、100單時(shí)供應(yīng)商還勉強(qiáng)能完成，當(dāng)?shù)?00單、300單后他們已經(jīng)抓狂，甚至都不知道如何分揀貨物了。最糟糕的是在奧運(yùn)會(huì)期間李寧B2C業(yè)務(wù)連續(xù)5天發(fā)不出貨，當(dāng)時(shí)場(chǎng)面非常亂?！绷值Z向記者坦言。她認(rèn)為，“專(zhuān)門(mén)為B2C模式的電子商務(wù)量身打造一個(gè)新平臺(tái)來(lái)提供服務(wù)是必要的第一步?！?p> 李寧電子商務(wù)部的做法是，在上海單獨(dú)設(shè)立了一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，從自己的倉(cāng)庫(kù)對(duì)外去發(fā)貨，并在非核心業(yè)務(wù)上和宅急送、申通和EMS建立起合作關(guān)系。目前，李寧官方商城的訂單都是統(tǒng)一從上海發(fā)貨。在李寧的計(jì)劃中，將來(lái)可以將電子商務(wù)部的倉(cāng)庫(kù)與公司的大倉(cāng)庫(kù)打通并共享，實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)匕l(fā)貨。 從李寧的電子商務(wù)經(jīng)歷中，我們不難看出，如何優(yōu)化后臺(tái)IT供應(yīng)鏈對(duì)電子商務(wù)來(lái)說(shuō)尤為重要。例如，從2008年11月開(kāi)始，李寧和IBM建立合作關(guān)系，選擇了WebSphere Commerce構(gòu)建整個(gè)電子商務(wù)平臺(tái)。 面對(duì)形形色色的流程再造的問(wèn)題，還有些企業(yè)靈活采用了自建和外包策略的組合，如發(fā)展初期外包，條件成熟后自己運(yùn)作；或部分業(yè)務(wù)外包，部分業(yè)務(wù)自主完成。北京愛(ài)慕內(nèi)衣有限公司通過(guò)五洲在線(xiàn)的外包模式，即借助外包企業(yè)客戶(hù)共享商品整理、倉(cāng)儲(chǔ)配送、客服中心等統(tǒng)一平臺(tái)，現(xiàn)在，每天愛(ài)慕網(wǎng)站銷(xiāo)售額超過(guò)了愛(ài)慕線(xiàn)下最大的實(shí)體門(mén)店。 線(xiàn)上PK線(xiàn)下 如何處理兩個(gè)渠道的關(guān)系，幾乎是所有傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)不能回避的問(wèn)題。在線(xiàn)下，企業(yè)有成千上萬(wàn)家實(shí)體店鋪，而網(wǎng)店的覆蓋面則沒(méi)有地域上的限制，渠道之間勢(shì)必將產(chǎn)生利益沖突。如果處理不當(dāng)，甚至可能出現(xiàn)網(wǎng)上侵占網(wǎng)下的現(xiàn)象。 從傳統(tǒng)家電賣(mài)場(chǎng)轉(zhuǎn)身的蘇寧易購(gòu)的方法是將產(chǎn)品采取差異化經(jīng)營(yíng)，避免同型號(hào)產(chǎn)品線(xiàn)上與線(xiàn)下發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)。但是，按照目前供應(yīng)商為國(guó)美、蘇寧的供貨來(lái)看，絕大多數(shù)的廠家采取分型號(hào)供貨，兩大家電連鎖銷(xiāo)售產(chǎn)品的數(shù)量相同，但型號(hào)不同；如果蘇寧易購(gòu)采取差異型號(hào)經(jīng)營(yíng)，則需要實(shí)體店割讓一部分產(chǎn)品給網(wǎng)店，這樣一來(lái)蘇寧實(shí)體店產(chǎn)品型號(hào)將減少。 渠道之間的沖突往往首先體現(xiàn)在價(jià)格上。為了解決這種沖突，企業(yè)需要在建立B2C電子商務(wù)業(yè)務(wù)的初期，就規(guī)范好線(xiàn)上線(xiàn)下統(tǒng)一的零售價(jià)格體系，推出了整個(gè)渠道(即代銷(xiāo)和經(jīng)銷(xiāo))的管理體系。例如，對(duì)于新款商品，網(wǎng)店的價(jià)格與線(xiàn)下店鋪保持一致，而那些比線(xiàn)下店鋪晚幾個(gè)月商家的款式價(jià)格會(huì)相對(duì)打折。 在對(duì)待網(wǎng)店代理商方面，也需要企業(yè)有規(guī)范地引導(dǎo)各家店鋪在不同渠道進(jìn)貨、定價(jià)、營(yíng)銷(xiāo)等方面各有側(cè)重，避免沖突。比如在選擇款式上，各家網(wǎng)店基本上會(huì)先看看其他網(wǎng)店的款式，避免有意的“撞車(chē)”。例如，官方網(wǎng)店以正品商品為主，特別是限量版產(chǎn)品，包括明星簽名可以典藏的商品，折扣網(wǎng)店以及庫(kù)存商品為主，而在一些合作平臺(tái)上則以適量新品結(jié)合庫(kù)存產(chǎn)品銷(xiāo)售為主等等。
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