—領(lǐng)導(dǎo)型、創(chuàng)業(yè)型還是技術(shù)型？

　　GDF公司在行業(yè)衰退中陷入困境，董事會(huì)決定尋找一位能夠拯救沉船的CEO。杰森是一個(gè)富有領(lǐng)導(dǎo)力的變革快刀手；理查德森是有杰出商務(wù)拓展能力的創(chuàng)業(yè)家；技術(shù)專(zhuān)家出身的賴特在管理方面卓有成效。GDF董事會(huì)面臨艱難取舍：哪一位是CEO的最佳人選呢？

　　文·大衛(wèi)·拉克爾（David F. Larcker）???? 布萊恩·泰安（Brian Tayan）?

　　GDF公司的故事算得上是通信行業(yè)的典型代表。在20世紀(jì)90年代末期，公司擴(kuò)張非常迅速，這在很大程度上要?dú)w功于技術(shù)創(chuàng)新和全球?qū)W(wǎng)絡(luò)設(shè)備的爆炸性需求。為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，GDF通過(guò)收購(gòu)?fù)ㄐ判袠I(yè)里一些專(zhuān)業(yè)細(xì)分市場(chǎng)中的小公司，增強(qiáng)內(nèi)部研發(fā)能力。在這期間，公司的收入、利潤(rùn)和股票價(jià)格都急劇上升。

　　戛然而止的突進(jìn)

　　2000年和2001年，整個(gè)通信行業(yè)嚴(yán)重萎縮，GDF的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)迅速轉(zhuǎn)為負(fù)值，一度面臨破產(chǎn)的危險(xiǎn)。公司被迫進(jìn)行了大范圍的重組，包括解雇了幾千名員工。股價(jià)從最高時(shí)的每股100美元跌落至2001年的每股5美元。

　　面對(duì)窘境，GDF公司于2002年委任新CEO里奇。里奇原是公司的首席運(yùn)營(yíng)官（COO），他的金融才干和為人正直眾人皆知。在就任CEO后的兩年中，里奇在降低公司的成本結(jié)構(gòu)，尤其是在精簡(jiǎn)研發(fā)流程、合并生產(chǎn)基地、減少運(yùn)營(yíng)費(fèi)用方面迅速展開(kāi)行動(dòng)。同時(shí)還剝離了非核心業(yè)務(wù)，撤銷(xiāo)了之前的增建項(xiàng)目。

　　起初，里奇的努力頗有成效。然而到2003年末，好轉(zhuǎn)的跡象消失了。里奇雖然鞏固了GDF公司的市場(chǎng)地位，但董事會(huì)里，有幾位成員開(kāi)始擔(dān)憂里奇未能給公司設(shè)立一個(gè)清晰的技術(shù)和戰(zhàn)略路線。經(jīng)過(guò)內(nèi)部調(diào)查，董事會(huì)發(fā)現(xiàn)公司員工，尤其是研發(fā)部門(mén)的員工逐漸對(duì)里奇失去信心。同時(shí)，董事會(huì)也認(rèn)為，里奇過(guò)于偏重財(cái)務(wù)管理者，而未能花足夠的時(shí)間與重要客戶進(jìn)行直接交流。因此，董事會(huì)決定發(fā)起一場(chǎng)“大搜尋”，尋找接替里奇的最佳人選。為此，董事會(huì)聘請(qǐng)了獵頭顧問(wèn)，為GDF公司尋找能夠在未來(lái)5～7年帶領(lǐng)公司走出困境的最佳人選。

　　新CEO大搜尋

　　獵頭顧問(wèn)的第一個(gè)步驟就是與GDF的核心管理者探討，盡快熟知GDF對(duì)理想CEO候選人的要求，從而明確GDF要尋找的是曾經(jīng)成功管理技術(shù)和復(fù)雜組織的候選人。由此，獵頭擬出了一份合格候選人的綜合名單，候選人來(lái)自GDF的競(jìng)爭(zhēng)者、客戶公司和供應(yīng)商。最終，名單中有三位人選成為董事會(huì)鎖定的目標(biāo)。他們分別代表三種不同的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型：“屠夫領(lǐng)導(dǎo)者”杰森、“商務(wù)能手”理查德森和“技術(shù)專(zhuān)家”賴特。

　　“屠夫領(lǐng)導(dǎo)者”杰森

　　杰森生于歐洲，1970年隨父母移居美國(guó)。他在1971～1975年就讀于密歇根大學(xué)，取得數(shù)學(xué)專(zhuān)業(yè)的學(xué)士學(xué)位。大學(xué)畢業(yè)后，杰森到GC公司擔(dān)任公司審計(jì)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作有非常詳細(xì)的了解。兩年后，杰森調(diào)到GC公司發(fā)展最快的一個(gè)子公司—GC Capital。杰森在這個(gè)公司工作了15年，被授命提高資產(chǎn)組合的盈利能力，還被要求扭轉(zhuǎn)不甚理想的經(jīng)營(yíng)狀況。

　　在GC工作的時(shí)期，杰森展現(xiàn)了自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的卓越才能。1992年，他被派去改善GC Capital在歐洲的貨車(chē)租賃業(yè)務(wù)，很快找出了經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題：財(cái)務(wù)管束松散、經(jīng)營(yíng)資金平衡表中負(fù)債嚴(yán)重、士氣低落、生產(chǎn)率低下。杰森對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和管理人員進(jìn)行了全面的審查和評(píng)估。在接下來(lái)的6個(gè)月中，他制定了新的戰(zhàn)略、降低成本結(jié)構(gòu)并實(shí)施了一套嚴(yán)格卻高效的財(cái)務(wù)管控措施。杰森還解聘了1 000名效率低下的員工，更換了90%的高管人員。盡管行業(yè)形勢(shì)嚴(yán)峻，但該業(yè)務(wù)部門(mén)的市場(chǎng)份額和盈利能力得以提高。更重要的是，杰森賦予了這個(gè)團(tuán)隊(duì)必勝的信念。

　　1996年，杰森離開(kāi)GC Capital，在GC集團(tuán)另一個(gè)亞洲的下屬公司擔(dān)任要職。當(dāng)時(shí)公司面臨的問(wèn)題是運(yùn)營(yíng)盈余低于行業(yè)平均水平、收入增加緩慢、市場(chǎng)份額少得可憐。接下來(lái)的兩年里，杰森提高了存貨周轉(zhuǎn)率，增加了交易量，降低了產(chǎn)品單價(jià)并減少了運(yùn)營(yíng)成本。同樣，他解雇了大約700名表現(xiàn)欠佳的員工，安排了500名高效的員工來(lái)替換。對(duì)亞洲子公司的成功變革讓杰森再一次晉升，成為這個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的全球運(yùn)營(yíng)總裁。

　　2000年，獵頭與杰森接觸，勸說(shuō)他離開(kāi)GC公司去擔(dān)任CompTel公司的總裁和首席運(yùn)營(yíng)官（COO）。CompTel公司是一家世界著名的通信公司，幾個(gè)核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場(chǎng)份額逐漸減少。在其中一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，CompTel的運(yùn)營(yíng)開(kāi)銷(xiāo)竟比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高20%—這在很大程度上要?dú)w咎于杰森之前的那位COO，他正好在行業(yè)周期性低谷來(lái)臨前大幅增加產(chǎn)量。杰森就任之后，集中全力提高收益率、減少運(yùn)營(yíng)支出、消除生產(chǎn)中的質(zhì)量問(wèn)題、增大研發(fā)投入以及改善顧客關(guān)系。

　　在杰森的領(lǐng)導(dǎo)下，CompTel公司2003年的收入達(dá)到了歷史最高點(diǎn)。所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域、所有地區(qū)的銷(xiāo)售和盈利都有所增加。僅僅用了3年時(shí)間，公司的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)就超過(guò)了12%。

　　2003年末，CompTel公司的CEO退休，但公司從外部引進(jìn)了新人接任CEO，這讓杰森感到備受冷落。他一直認(rèn)為自己應(yīng)該是CEO的繼任者，因?yàn)樗I(lǐng)導(dǎo)和創(chuàng)造的“責(zé)任至上”企業(yè)文化，讓公司取得了巨大成就，然而，董事會(huì)層面的公司政治將他擋在了這個(gè)職位外面。沮喪之下，杰森向CompTel的董事會(huì)提出離職。（參見(jiàn)附文1：獵頭對(duì)杰森的評(píng)價(jià)。）

　　“創(chuàng)業(yè)能手”理查德森?

　　理查德森出生在美國(guó)賓夕法尼亞州，后隨家人移居新英格蘭。他于1970～1975年就讀于漢密爾頓學(xué)院，獲歷史專(zhuān)業(yè)學(xué)士和碩士學(xué)位。1977年重返校園，在美國(guó)一所久負(fù)盛名的商學(xué)院取得MBA學(xué)位。

　　商學(xué)院畢業(yè)后，理查德森為一家位于加利福尼亞的電子產(chǎn)品批發(fā)商工作。1984年進(jìn)入另一家大型技術(shù)公司，在其旗下一個(gè)電子產(chǎn)品子公司從事生產(chǎn)監(jiān)督工作。兩年之后，又被一家叫Technology Works的加利福尼亞小公司挖走，任主管制造的副總裁。

　　在理查德森就任的兩年里，Technology Works公司從收入1500萬(wàn)美元、凈虧損300萬(wàn)美元增長(zhǎng)為收入2 200萬(wàn)美元、凈利潤(rùn)400萬(wàn)美元。利潤(rùn)的快速增長(zhǎng)主要?dú)w功于理查德森在制造方面的一些改進(jìn)。

　　1988年，Technology Works的創(chuàng)始人將公司賣(mài)掉。理查德森獲得了有生以來(lái)第一筆巨額收入，并被一些風(fēng)險(xiǎn)資本家邀請(qǐng)加入Contract Builder公司的董事會(huì)。

　　Contract Builder是一個(gè)中型承包制造公司，缺乏規(guī)模和專(zhuān)業(yè)技能，很難從大型跨國(guó)公司那里贏得合同，財(cái)務(wù)報(bào)表也很難看。盡管如此，理查德森仍認(rèn)為公司有長(zhǎng)期機(jī)會(huì)。大多數(shù)電子和技術(shù)公司的制造能力薄弱，因?yàn)樗鼈兊腃EO具有技術(shù)背景而非制造背景，很少親臨工廠，制造流程得不到應(yīng)有的關(guān)注。

　　在董事會(huì)就任一年后，理查德森展現(xiàn)了在技術(shù)和管理方面的綜合能力，于是被邀出任公司CEO。接下來(lái)的14年，理查德森為公司帶來(lái)的成就超乎想象—Contract Builder從一個(gè)收入5 000萬(wàn)美元的美國(guó)本土公司，發(fā)展為收入超過(guò)100億美元，業(yè)務(wù)遍及北美、歐洲、亞洲數(shù)國(guó)的跨國(guó)公司。

　　理查德森上任伊始就非常重視財(cái)務(wù)狀況。他削減管理費(fèi)用，通過(guò)上市來(lái)為公司募集資金，把融到的資金用于償還債務(wù)和增強(qiáng)制造能力。還通過(guò)一系列的收購(gòu)來(lái)拓展生產(chǎn)能力，甚至收購(gòu)了比自己更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

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