愛華網(wǎng)再次，是關(guān)于溝通反饋的問題，騰訊身為互聯(lián)網(wǎng)公司的領(lǐng)導(dǎo)者，使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)讓信息在一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上同時(shí)發(fā)布全員，這應(yīng)該是騰訊的優(yōu)勢(shì)，公司可以檢查一下自己在這方面的利用水平，以及在企業(yè)規(guī)模變大以后是否繼續(xù)有更充分的利用？ 白艷女士：在我來看，當(dāng)企業(yè)變大以后隨之而來難免遇到人均產(chǎn)值降低等附加問題。我們公司有2萬多員工，每天也要面對(duì)這個(gè)問題。我的經(jīng)驗(yàn)是：從企業(yè)角度看，一要多看戰(zhàn)略。任何一個(gè)公司做戰(zhàn)略，一定會(huì)考慮新興市場(chǎng)和成熟市場(chǎng)之分，兩者人員配比及對(duì)人員產(chǎn)值的期待值是完全不一樣的，由此角度看，也許會(huì)更好地了解人員產(chǎn)出和收入的比值是否正常？二是企業(yè)自身和市場(chǎng)兩者的成長(zhǎng)比率，它也可以檢驗(yàn)人均產(chǎn)出是否正常。企業(yè)低于市場(chǎng)成長(zhǎng)速度意味著企業(yè)的速度不夠，高于市場(chǎng)成長(zhǎng)速度才是企業(yè)想要的。 關(guān)于協(xié)同作戰(zhàn)，我非常同意這個(gè)觀點(diǎn)——當(dāng)公司變大以后，每個(gè)部門之間的職責(zé)很不一樣，這時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)有的中間職責(zé)遺漏，像很多散落的珍珠缺少串起來的線。在這個(gè)情況下，我建議找出三件事作為所有人的統(tǒng)一方向，剩下需要永遠(yuǎn)存在的事是做好橫向之間協(xié)調(diào)和垂直溝通。 最后要強(qiáng)調(diào)的是，員工會(huì)認(rèn)為最高層下來的東西最要看、最要聽，其他大部分東西可能不看不聽就扔掉了。HR也會(huì)有各種方法讓員工知道公司的走向，但其實(shí)還要關(guān)注中層領(lǐng)導(dǎo)干部的職責(zé)。對(duì)于一家?guī)啄陼r(shí)間從幾百人到上萬人的企業(yè)，中層領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是承上啟下，但他們以及員工是否知道這個(gè)使命，是否知道應(yīng)該怎么做？HR從員工的層面，可以看出他們對(duì)管理者職責(zé)哪些方面有興趣、哪些方面覺得滿意或不滿意，堅(jiān)持關(guān)注一年時(shí)間并加以改善，協(xié)同方面的問題慢慢會(huì)有改變。 郭瑞玲女士：個(gè)人認(rèn)為，并非靠某種單一的方法，就能解決組織效率這樣的難題，而是需要一套組合拳。提升組織效率必須考慮投入產(chǎn)出，但具體怎么做，不同的企業(yè)和部門方法或標(biāo)準(zhǔn)會(huì)不一樣。 以我們公司為例，對(duì)于業(yè)務(wù)部門，我們的做法，第一是設(shè)定了人均綜合貢獻(xiàn)率指標(biāo)，包括利潤(rùn)、規(guī)模所占份額，公司層面會(huì)給出一個(gè)平均數(shù)值，然后需要考核每個(gè)事業(yè)部及業(yè)務(wù)部門是在此平均線之上還是之下。第二是預(yù)算指標(biāo)，衡量標(biāo)準(zhǔn)是各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)較前一年度必須增長(zhǎng)。業(yè)務(wù)部門必須首先滿足這兩個(gè)條件才能擴(kuò)大人員規(guī)模，增加人員之后，同樣要求達(dá)到公司新的平均貢獻(xiàn)率等標(biāo)準(zhǔn)，否則不允許增加新人。 對(duì)于職能部門，相對(duì)來說考核的難度要大。實(shí)踐表明，并非一群優(yōu)秀的人湊在一起組織效率就最高，因?yàn)槌蓡T都很優(yōu)秀的話，薪酬水平會(huì)比較高，但在工作中，反而基礎(chǔ)性工作沒人愿意做，效率最終還是要受到影響。所以，招聘的時(shí)候必須考慮到崗位要求和人員搭配組合，如實(shí)施項(xiàng)目工作，有的人要偏重做基礎(chǔ)性工作，有的人要偏重分析和整體把控，這種組合既能減少人工成本投入，還能充分發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)，最終有利于提升組織效率。 其實(shí)，剛剛談及的組織效率，包含組織內(nèi)部人員之間、橫向的組織（部門）之間、縱向的上級(jí)和下級(jí)之間三個(gè)方面的效率問題。至于如何提高，個(gè)人認(rèn)為，首先還是要從職責(zé)上厘清；其次是成立一些專項(xiàng)工作組，特別是需要跨部門協(xié)作完成的任務(wù)，單靠主管領(lǐng)導(dǎo)做協(xié)調(diào)工作效率會(huì)很低，成立專項(xiàng)工作組，統(tǒng)一調(diào)配資源和人員，組織效率相對(duì)較高?？己艘惨磳ｍ?xiàng)工作進(jìn)行考核，并在貢獻(xiàn)度上區(qū)分工作主次、難度系數(shù)等。 黃先生：不同于大多數(shù)世界500強(qiáng)的外國企業(yè)有相對(duì)穩(wěn)定的管理傳承和相對(duì)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)體系，中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史階段決定了中國的企業(yè)管理發(fā)展也處于一個(gè)很特殊的階段，對(duì)于一個(gè)逐漸長(zhǎng)大的企業(yè)而言，個(gè)人覺得，結(jié)構(gòu)效率是更重要的。我們7、8年前和現(xiàn)在的騰訊規(guī)模差不多，通常情況下，航空公司的管理模式是嚴(yán)謹(jǐn)且容易復(fù)制的，但它更多是基于制度的效率，而現(xiàn)在回頭看，海航集團(tuán)在集團(tuán)化發(fā)展的過程中更關(guān)注結(jié)構(gòu)效率。 也許聽聞“海航”這個(gè)名稱，大家會(huì)以為我們就是一家航空公司，其實(shí)航空只是我們集團(tuán)業(yè)務(wù)中一部分，我們現(xiàn)在實(shí)際跨越了8個(gè)行業(yè)，包括航空、金融、物流、旅游、地產(chǎn)等。這種相關(guān)多元化的發(fā)展使得海航發(fā)展成為現(xiàn)在近7萬人的規(guī)模、近2000億的資產(chǎn)以及近千億的年收入。
搭起集團(tuán)化管理的構(gòu)架后，我們將原來的二級(jí)結(jié)構(gòu)改為三級(jí)結(jié)構(gòu)（集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、企業(yè)）；集團(tuán)總部總共不到200人，通過投資、資源配置和考核獎(jiǎng)懲來促進(jìn)各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、各企業(yè)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)，在集團(tuán)層面關(guān)注的結(jié)構(gòu)效率；產(chǎn)業(yè)集團(tuán)是管理成員企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的中心，這個(gè)層面關(guān)注的是制度效率。 需要說的是，對(duì)于集團(tuán)層面的管理，不要迷信絕對(duì)公平，我覺得做企業(yè)一定要追求不公平，通過一個(gè)階段的不公平才會(huì)達(dá)到下一個(gè)階段的相對(duì)公平，如此循環(huán)往復(fù)。這種不公平不僅表現(xiàn)在分配上，還有資源的配置，比如公司要新進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，或者要在這個(gè)行業(yè)重點(diǎn)發(fā)展，我們會(huì)對(duì)新進(jìn)行業(yè)或重點(diǎn)發(fā)展的行業(yè)傾斜。 另外一個(gè)問題是如何永葆創(chuàng)業(yè)文化。海航至今已經(jīng)發(fā)展了17年，過了創(chuàng)業(yè)期，但是一直力圖通過一系列的制度和活動(dòng)以永葆敢做敢想、生死與共的創(chuàng)業(yè)精神。比如海航內(nèi)部的“HPT(高潛質(zhì)人才選拔)制度”——只要在企業(yè)工作滿兩年以上、年齡在32歲以下的員工，就有資格申請(qǐng)參加考核，通過考核的人會(huì)被直接送到商學(xué)院做系統(tǒng)培訓(xùn)，之后還將遵循輪崗計(jì)劃，包括海外輪崗，一年以后有機(jī)會(huì)提到公司總經(jīng)理助理位置。從這項(xiàng)制度實(shí)施的情況看，去年全公司參與報(bào)名的人數(shù)是700多人，其中20多人通過了最后一輪考核。而這個(gè)制度最大的作用在于示范效應(yīng)，給年輕人希望，給老人壓力。再如集團(tuán)內(nèi)部的風(fēng)投計(jì)劃，即“青年創(chuàng)業(yè)者計(jì)劃”，是由集團(tuán)拿資金獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，也是鼓勵(lì)發(fā)揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神。相比單純用一種制度考核改變年輕人、調(diào)動(dòng)他們積極性，這些做法要有效得多。 許芳女士：我們討論的結(jié)論，最后還是落實(shí)到戰(zhàn)略，就是騰訊需要明確自己的戰(zhàn)略定位。騰訊遇到的問題，其實(shí)是一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中難以避免的問題。 從宏觀層面來講，一個(gè)企業(yè)的管理和一個(gè)國家的管理一樣，也要關(guān)注政治、經(jīng)濟(jì)、文化三個(gè)方面的問題。其中，企業(yè)政治包含治理結(jié)構(gòu)、授權(quán)體系、利益分配機(jī)制等。我相信目前騰訊在這些方面應(yīng)該沒有問題。企業(yè)經(jīng)濟(jì)主要有企業(yè)戰(zhàn)略、流程、盈利模式，但是有賴分權(quán)體系明確、清晰，決策流程才可能暢通。企業(yè)文化則包括員工愿景、核心價(jià)值觀以及員工的行為準(zhǔn)則。騰訊的快速發(fā)展已經(jīng)表明：這是一個(gè)非常具有創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新精神的企業(yè)，問題是：隨著員工的增加，原來非常優(yōu)秀、濃郁的文化及核心價(jià)值觀，是不是隨之被稀釋了呢？ 通過上述宏觀分析，我們梳理出上述政治、經(jīng)濟(jì)、文化三個(gè)方面的九個(gè)要素，但還需要騰訊再一一進(jìn)行診斷并達(dá)到共識(shí)，最后研討出跨部門、跨層級(jí)、跨職能的項(xiàng)目來提升和改善組織效能。 郭偉先生：通過大家的討論總結(jié)，我們發(fā)現(xiàn)中國很多企業(yè)有相似的發(fā)展軌跡。我們公司和騰訊一樣，也經(jīng)歷了這樣一個(gè)階段。隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)大，新奧集團(tuán)銷售收入從2001年的10多億到今天的200多億，員工總數(shù)也從當(dāng)時(shí)的2千人迅速增加到目前的2萬余人。很多人感覺人員增加了，組織復(fù)雜了，而辦事效率卻比以前低多了。以前辦一件事情很快，現(xiàn)在還要走審批流程，太麻煩。 我們對(duì)此做了分析研究，發(fā)現(xiàn)人均效能的增速雖然下降了，但是人均效能依然在提高，組織效能也在提升。因此，所謂的“企業(yè)大了效率低下”不能一概而論，會(huì)有兩種情況。一種是來自員工的反映，往往是因?yàn)槠髽I(yè)為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)增加了某些流程。比如以前實(shí)施某項(xiàng)投資，幾個(gè)主要領(lǐng)導(dǎo)合計(jì)合計(jì)就定了，而現(xiàn)實(shí)要按集團(tuán)制度立項(xiàng)，做可行性分析，組織項(xiàng)目評(píng)審等等，公司的一些老員工不習(xí)慣，感覺影響執(zhí)行效率。小企業(yè)首先求發(fā)展，大企業(yè)首先求安全。這種情況不能說是企業(yè)效率降低了，而是小企業(yè)成為大企業(yè)必須走的路，需要員工們適應(yīng)，改變自己以往的管理習(xí)慣。另一種是來自客戶的反映，往往是企業(yè)各部門間權(quán)責(zé)不清、流程不暢等。比如對(duì)客戶需求的反應(yīng)速度降低等等，這種情況是我們必須予以改進(jìn)的。 如何改進(jìn)？方法很多，這里僅提供三個(gè)具體辦法供參考。 第一是根據(jù)信息掌握情況實(shí)現(xiàn)有效授權(quán)。有很多公司的老板更愿意相信自己的判斷，因此，很多事情都集中在老板手上。其實(shí)這樣做看似收權(quán)，實(shí)際只是收責(zé)。權(quán)利還在下面各級(jí)管理者手中，因?yàn)樗麄冋莆兆钊娴男畔?，而老板簽字，?zé)任就在上面，下級(jí)管理者反而不承擔(dān)決策的責(zé)任。隨著企業(yè)越來越大，組織越來越復(fù)雜，信息不對(duì)稱將會(huì)越來越嚴(yán)重。要尊重這個(gè)客觀事實(shí)，必須轉(zhuǎn)變觀念，改變上級(jí)機(jī)構(gòu)的行為模式，把權(quán)利分解下去。授權(quán)到位了，企業(yè)效率一定會(huì)上去。 第二是建立貫穿全集團(tuán)的績(jī)效管理系統(tǒng)?？?jī)效系統(tǒng)不好的公司，各層級(jí)組織、各部門都從自己的角度制定計(jì)劃，確定目標(biāo)，造成組織目標(biāo)不聚焦?fàn)顩r。集團(tuán)要求降成本，下面某企業(yè)可能還在追求產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，人資部門可能還在推行員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。組織越復(fù)雜，執(zhí)行越差，協(xié)同越不好。所以，要建立起貫穿全集團(tuán)的績(jī)效管理系統(tǒng)，從集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，層層分解，將各層級(jí)、各部門績(jī)效目標(biāo)都整合在集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)之下。只有這樣，才能保證各公司、各部門和整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略是在一個(gè)軌道上運(yùn)行，效率自然也就大大提升。 第三是優(yōu)化流程變革組織。這方面的做法業(yè)內(nèi)有很多很好的經(jīng)驗(yàn)，簡(jiǎn)單地說就是以客戶為導(dǎo)向，重新梳理并優(yōu)化流程；在此基礎(chǔ)上通過信息系統(tǒng)建設(shè)固化流程，提高效率；并伴之以組織變革，實(shí)現(xiàn)組織扁平化。這方面例子很多，就不一一細(xì)說了。 奚丹先生：各位來自于不同背景的企業(yè)，對(duì)這個(gè)話題都有一些看法和想法，我自己從中收獲很多，今后的工作也將會(huì)受啟發(fā)良多，非常感謝各位。 討論嘉賓簡(jiǎn)介： 許?? 浚教授? 香港大學(xué)商學(xué)院組織行為學(xué)和人力管理教授 程曉江女士? 創(chuàng)科實(shí)業(yè)有限公司人力資源總監(jiān)，“100人2009年（第二屆）秋季主席 汪?? 巖先生? 青島啤酒股份有限公司人力資源管理總部部長(zhǎng) 常?? 揚(yáng)先生? 貝爾羅斯公司全球人力資源總監(jiān) 郝惠文先生? 深圳市好百年家居連鎖有限公司副總裁 白?? 艷女士? IBM大中華區(qū)人力資本管理總經(jīng)理，“100人”2009年（第一屆）年度主席 郭瑞玲女士? 中國醫(yī)藥保健品公司人力資源部總經(jīng)理，“100人”2009年（第一屆）秋季主席 黃?? 先生? 海航集團(tuán)有限公司執(zhí)行總裁助理、人力資源部總經(jīng)理、財(cái)務(wù)副總監(jiān) 許?? 芳女士? TCL集團(tuán)人力資源總監(jiān)兼領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)學(xué)院院長(zhǎng) 郭?? 偉先生? 新奧集團(tuán)首席人力資源總監(jiān) 奚?? 丹先生? 騰訊科技（深圳）有限公司副總裁，“100人”2010年（第二屆）秋季主席
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