經(jīng)濟學上有一個著名的理論：市場的后來者要想后來居上，應制造無對手的競爭格局，去做獨一無二的“唯一”。做“唯一”比做“第一”的成本要低得多，競爭的最高境界是無競爭。

　　在投行領域，馬凱投資集團（E. J.McKay & Co., Inc.）（以下簡稱馬凱投資）一直想做的，就是這樣一個角色。

　　華爾街投行風起云涌的那些日子，馬凱投資無疑是一個后來者。激烈的競爭中，馬凱投資選擇了在印度、拉美等區(qū)域，做投行界公認的最復雜、最有難度的跨國并購業(yè)務。既避開了在熱點區(qū)域與國際投行的正面競爭，又先行一步贏得了新興市場。

　　金融危機又給了馬凱投資一個加快全球布局的好機會。

　　不管是“為了結婚”而“結婚”，還是真的既有了“適婚的對象”，又具備了經(jīng)營“一個家”的能力，自2004年海外并購潮之后，中國企業(yè)再一次在全世界拉開了“試婚”、“閃婚”甚至“搶婚”的序幕。一時間，世界各國企業(yè)缺血出售的現(xiàn)場，都少不了現(xiàn)金充裕的中國大買家身影。

　　作為一家以中國業(yè)務為核心的全球性投資銀行公司，馬凱投資除了繼續(xù)為國外企業(yè)做中國市場的并購業(yè)務外，幫助中國企業(yè)“借船出?！币仓饾u走上了舞臺的中央。

　　填補缺口

　　“發(fā)現(xiàn)機會并比別人先走一步，就能保持和占有一些核心利潤”。市場是“做出來”的。

　　2003年，當國際投行巨頭都將目光盯在美國、英國等發(fā)達國家時，馬凱投資選擇了到印度開拓市場。這樣的選擇在馬凱投資集團董事長李震(James Z.Li)看來，是偶然也是必然。

　　在李震看來，國內投資銀行的主要業(yè)務是做國內企業(yè)的A股上市，其次是做交易，再次是幫零售客戶去市場上買賣證券，做企業(yè)并購的很少。而境外的投資銀行，其成本結構導致他們主要盯一些大的上市公司以及與這些大公司相關的上市和重組，做跨國并購的實際上也不多。李震決定填補這個缺口。

　　2005年12月8日，印度最大的鍛造企業(yè)巴勒特鍛造公司與中國一汽集團旗下一汽鍛造公司就雙方合資事宜，在印度孟買舉行了簽字儀式。這次合資是印度企業(yè)迄今為止在華最大的投資，其合資公司成了中國最大的汽車鍛造企業(yè)，同時巴勒特鍛造也很快成了全球第一大鍛造公司。

　　作為成功促成這次合資的投行，馬凱投資集團借此機會打開了中印企業(yè)間跨國并購的大門?！斑@個項目讓我們發(fā)現(xiàn)了印度的更多機會。目前從地域上說，不管是中國去印度投資還是印度來中國投資的財務顧問服務，馬凱集團都擁有超過一半以上的市場占有率?！崩钫鹫f。

　　商業(yè)世界里，思路往往比手段更重要。即使是做發(fā)達國家的市場，切入的角度也可以和別的投行不一樣。在進軍發(fā)達國家的過程中，馬凱投資選擇了先從北歐入手，“中國和芬蘭的投資目前我們做得非常大，幾乎所有中國和北歐之間大的跨國并購交易都是我們做的。目前北歐四國加上德國，都是我們的重點市場?！?br style="PADDING-RIGHT: 0px; PADDING-LEFT: 0px; PADDING-BOTTOM: 0px; MARGIN: 0px; PADDING-TOP: 0px">
　　接下來，李震打算集中精力進攻的區(qū)域是拉丁美洲、新加坡和中東各國。拉丁美洲比較遠，投行對其的關注度也比較低，而新加坡等地，有很多投行在做，但是成功的很少。發(fā)現(xiàn)機會并比別人先走一步，就能保持和占有一些核心利潤。在注重品牌效應的投行界，要想贏得市場，不在于你規(guī)模有多大，而是你曾經(jīng)做過哪些成功的案例。

　　做“最不好做”的

　　跨區(qū)域、跨行業(yè)的優(yōu)勢，使得馬凱投資把主營業(yè)務定位在了“最不好做”的跨國并購上。

　　在國內大多券商因為技能、市場需求等原因忙于幫助國內企業(yè)做上市、承銷和經(jīng)紀業(yè)務時，馬凱投資把自己的主營業(yè)務定位在了“最不好做”的跨國并購上。

　　和大多數(shù)投行股份制運作不同的是，作為華爾街所剩為數(shù)不多的合伙制公司，馬凱投資在跨國并購中較少受到外界的影響，可以更獨立、更靈活地開展業(yè)務?！拔覀兊暮诵臉I(yè)務是收購、兼并、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟、重組、剝離、杠桿收購和管理層收購等并購活動，合伙制保證了馬凱能與客戶建立長期信任關系而非追求短期收益?！?br style="PADDING-RIGHT: 0px; PADDING-LEFT: 0px; PADDING-BOTTOM: 0px; MARGIN: 0px; PADDING-TOP: 0px">
　　馬凱投資在全球五大洲23個國家

　　30個金融中心擁有辦公室及合作機構，“跨區(qū)域”也為馬凱投資的跨國并購提供了不少便利。2007年，美國海涯公司的私募基金股東準備全部出售該公司，希望馬凱投資幫助其尋找買家。馬凱投資迅速做出反應，并組建了全球執(zhí)行團隊，通過調動馬凱中國、印度、歐洲和美國的資源，廣泛地向潛在財務和戰(zhàn)略投資者推薦海涯公司，最后是一家納斯達克上市公司西斯汀科技公司滿足了海涯公司管理層和股東在財務和戰(zhàn)略上的目標要求，完成了對海涯的收購。

　　馬凱投資也是一家“跨行業(yè)”的投行。幾乎沒有行業(yè)是馬凱投資不做的，傳統(tǒng)上，從基本材料、水泥、鋼鐵、銅、基礎設施、制造業(yè)、金融服務業(yè)、IT、物流、房地產(chǎn)，無所不包；目前看來比較新的東西，諸如以前沒有得到足夠關注的農(nóng)業(yè)、消費品等領域，也是馬凱投資關注的對象。“我們涉及的行業(yè)比較廣，行業(yè)雖然有淡季，但是業(yè)務范圍廣，這個行業(yè)淡了，那個行業(yè)又起來了，所以不用擔心業(yè)務的問題?！?br style="PADDING-RIGHT: 0px; PADDING-LEFT: 0px; PADDING-BOTTOM: 0px; MARGIN: 0px; PADDING-TOP: 0px">
　　充滿挫敗的過程

　　“今天我們解決了這個問題，20年后就沒這個問題了。”

　　金融危機以來，中國市場一枝獨秀的表現(xiàn)給了不少中國企業(yè)海外抄底的底氣：“增長導致的方向就是資本流向的改變，很多中國的企業(yè)開始看好國外的機會，開始大量地往國外去投資、并購。”這對李震來說，無疑又是一個好機會。

　　對于業(yè)內關于中國企業(yè)海外并購“雷聲大，雨點小”、“出海的多，真正撈到魚的少”的質疑，李震有著自己的看法：“我說一句比較實在的話，現(xiàn)在中國缺乏可以到國外管理外國企業(yè)和外國人的人才，但這一步一定要走出去，今天不走這一步，20年后再走這一步，問題也會在20年后出現(xiàn)，今天我們解決了這個問題，20年后就沒這個問題了?！?br style="PADDING-RIGHT: 0px; PADDING-LEFT: 0px; PADDING-BOTTOM: 0px; MARGIN: 0px; PADDING-TOP: 0px">
　　李震給《英才》記者舉了一個例子：大概在15、20年前，國際跨國公司來中國，他們也碰到了同樣的問題，他們沒有好的本土經(jīng)理，也沒有好的能夠派到中國做管理的外國經(jīng)理，但他們還是一步步走過來了，能力是在工作中培養(yǎng)出來的，中國一定要把這一步跨出去，而且剛開始肯定要交學費，現(xiàn)在不交學費，以后怎么辦？

　　在貝恩公司出版的《兼并之道》一書中，提出了關于并購的一個根本矛盾：70%的并購沒能給股東創(chuàng)造價值，然而單靠自身發(fā)展卻注定難以成為一個世界級的大公司。無數(shù)數(shù)據(jù)都證明，并購往往比不并購的結果更糟，但同樣多的數(shù)據(jù)也證明了，在現(xiàn)今的商業(yè)世界，完全不并購已經(jīng)很難與你的競爭對手的發(fā)展速度抗衡。

　　也許可以這樣理解，并購就像創(chuàng)新，是企業(yè)經(jīng)營活動——諸如設計、制造、銷售、外包等等——當中風險最高的一類，但它不是一種選擇，而是一種必須。對于追求卓越的公司，并購的能力將是未來競爭中必備的能力，你無法回避，只能通過持之以恒的磨煉和學習，成為那30%的成功者。

　　那么，在新興市場崛起的中國企業(yè)應當如何獲得并購的能力？

　　李震看來，中國企業(yè)必須理解，并購并不是一次性的項目，在企業(yè)實現(xiàn)愿景的過程中，必須經(jīng)歷多起并購，并在此過程中不斷提升和改善自己的并購能力。并購與其說是一種知識，不如說是一種經(jīng)驗。缺乏海外并購經(jīng)驗的中國企業(yè)，無論在并購與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配、并購與整合的技巧，還是文化沖突的應對上，都毫無疑問將是漫長而痛苦，而且很可能是充滿挫敗的學習過程。

　　這樣的過程，對馬凱投資等投行來說，又意味著什么呢？讓我們拭目以待。

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