陳春花 華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授,博士生導(dǎo)師,廣州市政府 決策咨詢專家,先后出任多家大型企業(yè)管理顧問。 ? 3月1日下午,豐田汽車總裁豐田章男在北京舉行說明會,向中國消費者鞠躬道歉。從豐田章男的話里我們可以仔細(xì)分析,豐田在遭遇了“召回門”之后所做出的反思和努力是否足夠,如果豐田做出了足夠的反思和行動,對于豐田的未來不必太過擔(dān)心;相反,如果我們自己不能夠在豐田召回事件中獲得真正的反思,我們倒是應(yīng)該擔(dān)心我們企業(yè)的未來。 顧客第一原則總是有效的 在企業(yè)遭遇到有關(guān)產(chǎn)品的任何問題的時候,能夠做出的有效解決措施只有一個原則,那就是:顧客第一原則。 企業(yè)之所以成為企業(yè),一定是因為它有著自身的價值,對于企業(yè)的認(rèn)識是決定企業(yè)能夠存活在社會中的基本出發(fā)點,雖然企業(yè)存在的歷史已經(jīng)有了很長的時間,但是對于企業(yè)是什么的思考到了德魯克那里,才給出清晰明確的觀點,德魯克先生在《管理的實踐》這本劃時代的著作中,明確地告訴我們:企業(yè)就是創(chuàng)造顧客,企業(yè)從功能上講只有兩個功能——營銷和創(chuàng)新,企業(yè)也只能夠具有這兩個功能。 這就是企業(yè)真實的價值,如果我們離開了對于企業(yè)的這個認(rèn)識的理解,企業(yè)也就失去了存在的意義。對于豐田而言,歸結(jié)根本的原因,正是它關(guān)注規(guī)模超越了關(guān)注對顧客價值的貢獻(xiàn)。 3月29日《今日美國日報》報道,2010美國市值排名,沃爾瑪排在第三位,市值2110億美元,而在2009年世界500強(qiáng)排名中,沃爾瑪排在第二位,銷售規(guī)模超過4000億美元。我一直驚訝一個零售百貨企業(yè)在技術(shù)和知識為特征的時代,尤其是經(jīng)歷了2008年的全球金融危機(jī)的挑戰(zhàn),為什么能夠保持強(qiáng)勁的競爭地位?但是如果分享沃爾瑪?shù)姆?wù)理念,就會知道根本的原因是什么。沃爾瑪?shù)姆?wù)理念:第一條,顧客永遠(yuǎn)是對的;第二條,當(dāng)顧客不對的時候,請回到第一條。圍繞著顧客第一這個理念,沃爾瑪在百貨業(yè)展開了一系列的營銷創(chuàng)新:全球衛(wèi)星定位采購系統(tǒng)的創(chuàng)新,開架銷售的方式、連鎖經(jīng)營的方式、會員銷售方式、24小時開點的方式、“前店后廠”的供應(yīng)商模式等等,這一系列的創(chuàng)新,就是要實現(xiàn)沃爾瑪承諾的“總是用最低的價格銷售”的經(jīng)營模式。所以沃爾瑪能成為全球最具競爭力的企業(yè)之一,正是因為其有著對于顧客的根本責(zé)任在支撐。沒有這樣對責(zé)任承擔(dān)的勇氣和努力,沒有這種對于顧客的體認(rèn)和對自己產(chǎn)品的維護(hù),就不可能成就企業(yè)。

豐田章男在說明會上說道:“回歸到‘顧客第一’的原點,改善迄今為止的方法和流程……以上這些就是我們?yōu)榱吮M早挽回消費者信心,全力改善‘安全’、‘質(zhì)量’而采取的措施。重新審視工作方法、人才培養(yǎng)方法,虛心傾聽顧客的聲音,把安全性和質(zhì)量放在第一位,為了能夠使‘制造高品質(zhì)的汽車’早日恢復(fù)而加倍努力?!奔偃暨@些觀點都落實到行動上,豐田的措施是實際而有效的。 全面承擔(dān)和承諾是關(guān)鍵 我在很多場合都提及我所喜歡的一部電視劇《大長今》,我感慨于主人公毫不氣餒的毅力的同時,卻被其中一個環(huán)節(jié)所深深感動,當(dāng)大長今考醫(yī)女的時候,老師沒有讓她及格,原因是她太過自信,敢于為任何人做疾病診治。當(dāng)時,大長今覺得委屈,我也覺得不可思議,但是當(dāng)老師把真實的原因告訴大長今的時候,我也被震驚了,老師說:“一個醫(yī)生必須要懷有恐懼之心,要對生命具有恐懼感,這樣他才不會被自己的醫(yī)術(shù)蒙蔽。而你太自信,沒有恐懼之心,所以你不具備做醫(yī)生的資格?!贬t(yī)生為病人診治不是基于醫(yī)術(shù),而是基于對于生命的恐懼,那么管理者做經(jīng)營也應(yīng)該是這樣的道理,我們不是基于管理知識和管理經(jīng)驗,而是基于對變化和生命的恐懼,才具備做管理者的資格。如果喪失了對于產(chǎn)品的專注,喪失了對于顧客的敬畏,企業(yè)會失去存活的依據(jù)。 當(dāng)問題出現(xiàn)的時候,需要管理者——特別是高層管理者——承擔(dān)責(zé)任,不是尋找借口,懷著僥幸的心理,而是全面地承擔(dān)。因此我所關(guān)注的豐田召回事件,是基于對豐田如何承擔(dān)以及如何承諾的觀察,如果不是全面地承擔(dān)以及承諾,無法解決這次“召回事件”對于豐田甚至日本制造的傷害。 我可以理解豐田章男在美國聽證會上的誠懇和承擔(dān),也可以理解他在北京說明會上的誠意,然而關(guān)鍵還是行動上的擔(dān)當(dāng)和付出。這些也許需要時間,也需要更多的投入和努力,在今天還不能去評價最后的效果,只是我們需要更明確地理解,對于顧客的敏感、對于責(zé)任的擔(dān)當(dāng)是企業(yè)發(fā)展的核心要素,因為企業(yè)組織的成功依賴于了解和滿足顧客的價值,所以對于顧客的敏感可以讓企業(yè)保持清醒,而勇于承擔(dān)責(zé)任是應(yīng)對變化的根本條件之一。 從這個角度講,領(lǐng)導(dǎo)者首先必須具備對于風(fēng)險的敏感和判斷能力。管理者不能夠簡單地判斷召回事件帶給公司的損失是多少;也不能夠簡單地理解為是單純的顧客的問題;最重要的判斷是,這件事對于顧客的影響是什么、顧客遭遇了什么樣的損失。這不是一個顧客的事情,而是全部顧客的認(rèn)知事件。 憑借對顧客的敏感與開放的思維,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者制定的解決問題的措施必定包含承擔(dān)責(zé)任的價值主張。如果企業(yè)所設(shè)定的措施本質(zhì)上只展現(xiàn)了企業(yè)短期內(nèi)可預(yù)見和試圖追求的目標(biāo),而沒有清晰的責(zé)任承擔(dān),這些措施不管付出多大的努力,幾乎都不可能是有效的。我確信正確的措施必定基于正確的責(zé)任認(rèn)知,只有具備預(yù)防性和前瞻性的責(zé)任理解才能引領(lǐng)企業(yè)設(shè)計出有效的解決措施。企業(yè)管理者處在一個需要喚回顧客信任的運營環(huán)境之中:他們需要在投資者所代表的社會責(zé)任和顧客所代表的需求之間取得平衡。 當(dāng)我們反思豐田召回事件的時候,我們需要知道企業(yè)家和管理者所擁有的最為重要的品質(zhì)是:承擔(dān)責(zé)任及承諾。所以在今天豐田反思自己的時候,已經(jīng)回到了“顧客第一”的原則,已經(jīng)開始承擔(dān)全面的責(zé)任并做出承諾,而我們并不需要去判斷這一次事件對于豐田的影響有多大,也不需要判斷豐田將來會遭遇到什么樣的挑戰(zhàn)。在我看來,我更愿意看到的是我們的企業(yè)管理者也能夠像豐田章男一樣反思,真切地了解顧客第一的原則,了解責(zé)任和承諾的價值,而不要等到像豐田一樣需要付出慘痛教訓(xùn)的時候才開始反思。 德魯克先生清晰地告誡我們:“管理者一定要注重貢獻(xiàn),并懂得將自己的工作與長遠(yuǎn)的目標(biāo)結(jié)合起來。他常自問,‘對我服務(wù)的機(jī)構(gòu),在績效和成果上,我能有什么貢獻(xiàn)?’他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任?!蔽覀冃枰谠鲩L的過程中不斷地反問自己:我們的責(zé)任和承諾是什么?我們對于顧客的貢獻(xiàn)是什么?
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