愛華網(wǎng)陳春花 華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師，廣州市政府 決策咨詢專家，先后出任多家大型企業(yè)管理顧問。 ? 3月1日下午，豐田汽車總裁豐田章男在北京舉行說明會，向中國消費者鞠躬道歉。從豐田章男的話里我們可以仔細(xì)分析，豐田在遭遇了“召回門”之后所做出的反思和努力是否足夠，如果豐田做出了足夠的反思和行動，對于豐田的未來不必太過擔(dān)心；相反，如果我們自己不能夠在豐田召回事件中獲得真正的反思，我們倒是應(yīng)該擔(dān)心我們企業(yè)的未來。 顧客第一原則總是有效的 在企業(yè)遭遇到有關(guān)產(chǎn)品的任何問題的時候，能夠做出的有效解決措施只有一個原則，那就是：顧客第一原則。 企業(yè)之所以成為企業(yè)，一定是因為它有著自身的價值，對于企業(yè)的認(rèn)識是決定企業(yè)能夠存活在社會中的基本出發(fā)點，雖然企業(yè)存在的歷史已經(jīng)有了很長的時間，但是對于企業(yè)是什么的思考到了德魯克那里，才給出清晰明確的觀點，德魯克先生在《管理的實踐》這本劃時代的著作中，明確地告訴我們：企業(yè)就是創(chuàng)造顧客，企業(yè)從功能上講只有兩個功能——營銷和創(chuàng)新，企業(yè)也只能夠具有這兩個功能。 這就是企業(yè)真實的價值，如果我們離開了對于企業(yè)的這個認(rèn)識的理解，企業(yè)也就失去了存在的意義。對于豐田而言，歸結(jié)根本的原因，正是它關(guān)注規(guī)模超越了關(guān)注對顧客價值的貢獻(xiàn)。 3月29日《今日美國日報》報道，2010美國市值排名，沃爾瑪排在第三位，市值2110億美元，而在2009年世界500強(qiáng)排名中，沃爾瑪排在第二位，銷售規(guī)模超過4000億美元。我一直驚訝一個零售百貨企業(yè)在技術(shù)和知識為特征的時代，尤其是經(jīng)歷了2008年的全球金融危機(jī)的挑戰(zhàn)，為什么能夠保持強(qiáng)勁的競爭地位？但是如果分享沃爾瑪?shù)姆?wù)理念，就會知道根本的原因是什么。沃爾瑪?shù)姆?wù)理念：第一條，顧客永遠(yuǎn)是對的；第二條，當(dāng)顧客不對的時候，請回到第一條。圍繞著顧客第一這個理念，沃爾瑪在百貨業(yè)展開了一系列的營銷創(chuàng)新：全球衛(wèi)星定位采購系統(tǒng)的創(chuàng)新，開架銷售的方式、連鎖經(jīng)營的方式、會員銷售方式、24小時開點的方式、“前店后廠”的供應(yīng)商模式等等，這一系列的創(chuàng)新，就是要實現(xiàn)沃爾瑪承諾的“總是用最低的價格銷售”的經(jīng)營模式。所以沃爾瑪能成為全球最具競爭力的企業(yè)之一，正是因為其有著對于顧客的根本責(zé)任在支撐。沒有這樣對責(zé)任承擔(dān)的勇氣和努力，沒有這種對于顧客的體認(rèn)和對自己產(chǎn)品的維護(hù)，就不可能成就企業(yè)。
豐田章男在說明會上說道：“回歸到‘顧客第一’的原點，改善迄今為止的方法和流程……以上這些就是我們?yōu)榱吮M早挽回消費者信心，全力改善‘安全’、‘質(zhì)量’而采取的措施。重新審視工作方法、人才培養(yǎng)方法，虛心傾聽顧客的聲音，把安全性和質(zhì)量放在第一位，為了能夠使‘制造高品質(zhì)的汽車’早日恢復(fù)而加倍努力?！奔偃暨@些觀點都落實到行動上，豐田的措施是實際而有效的。 全面承擔(dān)和承諾是關(guān)鍵 我在很多場合都提及我所喜歡的一部電視劇《大長今》，我感慨于主人公毫不氣餒的毅力的同時，卻被其中一個環(huán)節(jié)所深深感動，當(dāng)大長今考醫(yī)女的時候，老師沒有讓她及格，原因是她太過自信，敢于為任何人做疾病診治。當(dāng)時，大長今覺得委屈，我也覺得不可思議，但是當(dāng)老師把真實的原因告訴大長今的時候，我也被震驚了，老師說：“一個醫(yī)生必須要懷有恐懼之心，要對生命具有恐懼感，這樣他才不會被自己的醫(yī)術(shù)蒙蔽。而你太自信，沒有恐懼之心，所以你不具備做醫(yī)生的資格?！贬t(yī)生為病人診治不是基于醫(yī)術(shù)，而是基于對于生命的恐懼，那么管理者做經(jīng)營也應(yīng)該是這樣的道理，我們不是基于管理知識和管理經(jīng)驗，而是基于對變化和生命的恐懼，才具備做管理者的資格。如果喪失了對于產(chǎn)品的專注，喪失了對于顧客的敬畏，企業(yè)會失去存活的依據(jù)。 當(dāng)問題出現(xiàn)的時候，需要管理者——特別是高層管理者——承擔(dān)責(zé)任，不是尋找借口，懷著僥幸的心理，而是全面地承擔(dān)。因此我所關(guān)注的豐田召回事件，是基于對豐田如何承擔(dān)以及如何承諾的觀察，如果不是全面地承擔(dān)以及承諾，無法解決這次“召回事件”對于豐田甚至日本制造的傷害。 我可以理解豐田章男在美國聽證會上的誠懇和承擔(dān)，也可以理解他在北京說明會上的誠意，然而關(guān)鍵還是行動上的擔(dān)當(dāng)和付出。這些也許需要時間，也需要更多的投入和努力，在今天還不能去評價最后的效果，只是我們需要更明確地理解，對于顧客的敏感、對于責(zé)任的擔(dān)當(dāng)是企業(yè)發(fā)展的核心要素，因為企業(yè)組織的成功依賴于了解和滿足顧客的價值，所以對于顧客的敏感可以讓企業(yè)保持清醒，而勇于承擔(dān)責(zé)任是應(yīng)對變化的根本條件之一。 從這個角度講，領(lǐng)導(dǎo)者首先必須具備對于風(fēng)險的敏感和判斷能力。管理者不能夠簡單地判斷召回事件帶給公司的損失是多少；也不能夠簡單地理解為是單純的顧客的問題；最重要的判斷是，這件事對于顧客的影響是什么、顧客遭遇了什么樣的損失。這不是一個顧客的事情，而是全部顧客的認(rèn)知事件。 憑借對顧客的敏感與開放的思維，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者制定的解決問題的措施必定包含承擔(dān)責(zé)任的價值主張。如果企業(yè)所設(shè)定的措施本質(zhì)上只展現(xiàn)了企業(yè)短期內(nèi)可預(yù)見和試圖追求的目標(biāo)，而沒有清晰的責(zé)任承擔(dān)，這些措施不管付出多大的努力，幾乎都不可能是有效的。我確信正確的措施必定基于正確的責(zé)任認(rèn)知，只有具備預(yù)防性和前瞻性的責(zé)任理解才能引領(lǐng)企業(yè)設(shè)計出有效的解決措施。企業(yè)管理者處在一個需要喚回顧客信任的運營環(huán)境之中：他們需要在投資者所代表的社會責(zé)任和顧客所代表的需求之間取得平衡。 當(dāng)我們反思豐田召回事件的時候，我們需要知道企業(yè)家和管理者所擁有的最為重要的品質(zhì)是：承擔(dān)責(zé)任及承諾。所以在今天豐田反思自己的時候，已經(jīng)回到了“顧客第一”的原則，已經(jīng)開始承擔(dān)全面的責(zé)任并做出承諾，而我們并不需要去判斷這一次事件對于豐田的影響有多大，也不需要判斷豐田將來會遭遇到什么樣的挑戰(zhàn)。在我看來，我更愿意看到的是我們的企業(yè)管理者也能夠像豐田章男一樣反思，真切地了解顧客第一的原則，了解責(zé)任和承諾的價值，而不要等到像豐田一樣需要付出慘痛教訓(xùn)的時候才開始反思。 德魯克先生清晰地告誡我們：“管理者一定要注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長遠(yuǎn)的目標(biāo)結(jié)合起來。他常自問，‘對我服務(wù)的機(jī)構(gòu)，在績效和成果上，我能有什么貢獻(xiàn)？’他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任?！蔽覀冃枰谠鲩L的過程中不斷地反問自己：我們的責(zé)任和承諾是什么？我們對于顧客的貢獻(xiàn)是什么？
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