愛華網(wǎng)案例3 淄博分行：科學(xué)管理+以人為本
建設(shè)銀行淄博分行在“以人為本”的人本管理方面經(jīng)驗豐富、成效顯著 地處淄博這個以傳統(tǒng)資源推動的工業(yè)城市，伴隨著國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和中國建設(shè)銀行的信貸新政，建設(shè)銀行淄博分行頭頂“2009年建設(shè)銀行總行企業(yè)文化示范點”和“全國五一勞動獎?wù)隆钡墓鸸?，開始了新一輪的企業(yè)文化建設(shè)和突圍之旅。競爭是如此的激烈。當(dāng)今的淄博，宛若2000年左右的濟南，這里匯聚了包括國有商業(yè)銀行在內(nèi)的13家銀行，招商、浦發(fā)、興業(yè)等紛紛搶灘設(shè)點。這對盤踞在當(dāng)?shù)財?shù)十年之久的四大國有商業(yè)銀行帶來了強大的沖擊，包括客戶分流和人員分流。建設(shè)銀行淄博分行的應(yīng)對之道是抓好業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，提高公共客戶基礎(chǔ)，信貸方向逐漸往新能源、新材料、生物制藥、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等領(lǐng)域傾斜。這是建設(shè)銀行淄博分行極力爭取的新興目標(biāo)市場。建設(shè)銀行淄博分行下轄66個網(wǎng)點，居全省第一；人員配備卻并不多。有些網(wǎng)點僅有6～7人；自助設(shè)備遠遠不夠（居全省第14位）。這些的直接后果是柜面業(yè)務(wù)負荷大。再加上大堂經(jīng)理分流不到位，一代轉(zhuǎn)型未能鞏固，些許回潮，二代轉(zhuǎn)型也不是很普遍，基礎(chǔ)管理尚顯薄弱。強化基礎(chǔ)管理，提高效率和執(zhí)行力，成為建設(shè)銀行淄博分行當(dāng)前最為緊急的任務(wù)。為了更好地解決人員配置問題，建設(shè)銀行淄博分行出臺了一系列措施，其中包括：績效工資向一線傾斜，人力資源向一線傾斜。另外，嚴(yán)格的科學(xué)管理也是必須?？茖W(xué)管理與“以人為本”并不相悖。最近幾年，建設(shè)銀行淄博分行在“以人為本”的人本管理方面經(jīng)驗豐富，成效顯著。新任領(lǐng)導(dǎo)班子吸收和借鑒了這些經(jīng)驗，今年的“三八婦女節(jié)”，每一位走進建設(shè)銀行淄博分行營業(yè)廳的女性顧客，都收到了一朵郁金香。這也是建設(shè)銀行淄博分行的創(chuàng)新服務(wù)舉措。新任領(lǐng)導(dǎo)班子數(shù)次在行長辦公室會議上逐字逐地引用神秘人對建設(shè)銀行淄博分行的服務(wù)評價，以此警醒各營業(yè)網(wǎng)點加強基礎(chǔ)管理，甚至通報那些執(zhí)行不力的主要負責(zé)人。另外，建設(shè)銀行淄博分行內(nèi)部也正在著手建立一支屬于自己的神秘人隊伍，這支隊伍由20余人組成，定期檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題，提高服務(wù)水準(zhǔn)。建設(shè)銀行淄博分行的目標(biāo)是：凡是建行山東省分行考核的指標(biāo)，淄博分行力爭進入前列。這與“永爭第一”的常人思維多少有些不同，卻也符合實情。如其他二級分行一律，建設(shè)銀行淄博分行也成立了企業(yè)文化推進委員會，下設(shè)辦公室，明確“一把手”掛帥。為了更好地對應(yīng)企業(yè)文化建設(shè)，辦公室有意改變原有的組織架構(gòu)（辦公室下轄“綜合策劃”組、“管理文化”組、“服務(wù)文化”組、“親情文化”組），重新劃分組別，分為“企業(yè)文化建設(shè)”組、“企業(yè)文化培訓(xùn)”組、“服務(wù)監(jiān)督管理”組、“品牌宣傳策劃”組。另外，建設(shè)銀行淄博分行下屬支行均需設(shè)立“企業(yè)文化與服務(wù)管理”崗，明確專人專崗。該崗的主要職責(zé)是：新進員工的企業(yè)文化培訓(xùn)、跟蹤管理“客戶意見管理系統(tǒng)”、每月一次的例行服務(wù)檢查，以及檢查后的落實與服務(wù)整改。建設(shè)銀行淄博分行正醞釀出臺一個“改善提案”制度。企業(yè)文化提案每3個月統(tǒng)計一次，重點收集那些員工需要企業(yè)“關(guān)心、關(guān)愛”的具體舉措。企業(yè)日日都在宣講“關(guān)心、關(guān)愛”員工，那么，員工究竟需要企業(yè)解決哪些方面的問題？這就需要員工提案。提案收集以后，辦公室會督辦分送到相應(yīng)部門。重要提案甚至?xí)叫虚L辦公室會議上討論解決。這樣就能發(fā)揮員工的積極性，全員參與，做好企業(yè)文化工作。 案例4 聊城分行：和諧奮進的團隊文化 建設(shè)銀行聊城分行始終將企業(yè)文化多角度融入經(jīng)營管理的全過程，使價值理念成為一種“心理認(rèn)同”和“工作常態(tài)”，給業(yè)務(wù)發(fā)展注入了靈魂 2006年以來，建設(shè)銀行聊城分行主要業(yè)務(wù)新增指標(biāo)、資產(chǎn)質(zhì)量和贏利能力連年保持當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)領(lǐng)先水平。建設(shè)銀行聊城分行也先后被評為全省“良好銀行”、全省金融系統(tǒng)惟一一家“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織先進單位”、全國“建設(shè)銀行文明單位和企業(yè)文化建設(shè)示范點”、全國“企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)秀單位”等榮譽稱號。面對日益深化的銀行改革和日趨激烈的同業(yè)競爭，員工思想和行為的獨立性和多變性明顯增強，少數(shù)員工忠誠度“走低”、工作主動性和創(chuàng)造性弱化。聊城分行黨委因此以“加強企業(yè)文化建設(shè)、全面實施文化管理”為切入點，把企業(yè)文化建設(shè)列入“一把手工程”，成立了由行長任主任的企業(yè)文化建設(shè)推進委員會，下設(shè)專門的辦公室，為企業(yè)文化建設(shè)提供了強有力的組織保障。為幫助廣大員工對企業(yè)文化的認(rèn)識從感性逐步上升到理性，建設(shè)銀行聊城分行將企業(yè)文化分為表層、淺層、中層、深層四個層面，整體推進。在表層文化上，統(tǒng)一了員工著裝，營業(yè)網(wǎng)點實行“六統(tǒng)一”，全行統(tǒng)一開展晨訓(xùn)晨練；在淺層文化上，發(fā)動員工歸納工作理念，如資產(chǎn)保全部的“貸前貸中貸后時時注意風(fēng)險，次級可疑損失類類不忘保全”，裝裱上墻，時時警醒；在中層文化上，逐步形成了以服務(wù)文化、管理文化、經(jīng)營文化、風(fēng)險合規(guī)文化、親情文化等五種文化為主體的企業(yè)文化體系；同時，從精神和價值層面反映該行個性的深層文化已初具雛形，目前，以“大事業(yè)的追求（志存高遠、創(chuàng)新進?。⒋笪枧_的胸懷（顧全大局、埋頭奉獻）、大艦隊的體制（團結(jié)協(xié)調(diào)、高效聯(lián)動）、大家庭的感受（敬業(yè)愛崗、榮辱與共）”為主體的文化氛圍日漸濃厚，企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)把經(jīng)營管理的具體要求滲透到員工的靈魂深處并轉(zhuǎn)化為員工的自覺行動?，F(xiàn)代管理已進入到以人為本的管理新時代，其重要內(nèi)容不再是板著面孔的條條框框的限制，而是一門融進了管理者對職工、對事業(yè)獻身精神的獨特的藝術(shù)。2004年開始，聊城分行實施“人才培養(yǎng)工程”，按照分類教育、突出效率的原則，打造了崗位培養(yǎng)、掛職培養(yǎng)、能力提升培養(yǎng)三個渠道。在崗位培養(yǎng)上，聊城分行在全省建行內(nèi)率先實施競崗改革，鼓勵員工公開、公正、公平地參與崗位競聘。在具體的崗位上，又會圍繞新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、營銷技能、服務(wù)技巧等組織集中培訓(xùn)和專題講座；在掛職培養(yǎng)上，聊城分行會選派優(yōu)秀員工到地方擔(dān)任縣（區(qū)）長助理，選送年輕員工到基層機構(gòu)和上級銀行交流鍛煉，讓他們在不同環(huán)境中豐富閱歷、增長見識，實現(xiàn)自己的人生價值；在能力提升培養(yǎng)上，聊城分行為各支行配備了遠程教育系統(tǒng)，鼓勵優(yōu)秀員工參加各種形式的資格考試和學(xué)歷教育，聊城分行也因此被評為全省金融系統(tǒng)惟一的創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織先進單位。面對面管理，是以走動管理為主的直接親近員工的一種開放式的有效的管理，它洋溢著濃濃的人情味。建設(shè)聊城分行率先開通了行長熱線，建立了行長接待日制度和談心制度。從企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)到各級領(lǐng)導(dǎo)都要實行“門戶開放”政策，歡迎廣大員工隨時走進他們的辦公室反映情況，對于員工的來信、來函也能負責(zé)任地及時妥善處理。建設(shè)銀行聊城分行正在努力建設(shè)和培養(yǎng)一種“親情文化”，這真是一種高情感管理。企業(yè)會經(jīng)常舉辦各種喜聞樂見的文娛活動、對城區(qū)職工實行午餐集中配送。每年“六一兒童節(jié)”，建設(shè)銀行聊城分行會為職工子女發(fā)放購書卡，企業(yè)有職工子女合唱團，以及每年一度的“十佳愛人”和“十佳學(xué)子”評選。建設(shè)銀行聊城分行就像一個和睦、奮進的“大家庭”。職工子女和家庭都納入了這個大家庭體系。
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