愛華網(wǎng)各自行業(yè)中處于領(lǐng)先地位的企業(yè)，其成功的因素并不在于他們經(jīng)營什么，而在于他們?nèi)绾谓?jīng)營 戴馬克（Mark Deck）/文 對于追尋競爭優(yōu)勢的公司來說，他們需要以一種新的方式來考慮他們的運營模式。像颯拉（Zara）、沃爾瑪（Wal-Mart）以及西南航空公司（Southwest Airlines）這些在各自行業(yè)中處于領(lǐng)先地位的企業(yè)，其成功的因素并不在于他們經(jīng)營什么，而在于他們?nèi)绾谓?jīng)營。 這并非只是些孤立的事例，由PRTM發(fā)起、《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》信息部開展的一次全球性調(diào)查揭示了三個主要發(fā)現(xiàn)：擁有良好業(yè)績的企業(yè)積極主動進(jìn)行創(chuàng)新：通過運營模式的革新，預(yù)見客戶們?nèi)找嬖鲩L的需求，從而保持領(lǐng)先的地位；擁有領(lǐng)先業(yè)績的公司廣泛地開展創(chuàng)新：他們同時在多個運營領(lǐng)域中開展創(chuàng)新；極少數(shù)公司是進(jìn)行徹底革新的：只有不到20%的公司進(jìn)行了真正意義上的徹底的運營革新，從而重新定義行業(yè)競爭態(tài)勢。這些公司通過創(chuàng)新達(dá)到了卓越的成效。 作為采用循序漸進(jìn)方式進(jìn)行運營革新的典范，豐田汽車在過去的幾年里也已開始尋求更多的運營模式?！柏S田必須平衡地進(jìn)行持續(xù)改善與徹底變革，”豐田公司總裁渡邊捷昭在接受《哈佛商業(yè)評論》的采訪時說道，“持續(xù)改善（Kaizen）可以產(chǎn)生變化，但變化也可能需要通過徹底變革（kakushin，即革命性變化或根本性創(chuàng)新）來取得。” 運營戰(zhàn)略：一個對企業(yè)價值鏈結(jié)構(gòu)和功能進(jìn)行重新定義的計劃。“運營”一詞在此定義為：客戶管理、產(chǎn)品和服務(wù)，以及供應(yīng)鏈。 業(yè)績最佳公司的顛覆式做法 業(yè)績最佳的公司深諳在其整個運營系統(tǒng)中引進(jìn)根本性創(chuàng)新的重要性。他們的創(chuàng)新積極主動，而不是趨于對外力的反應(yīng)。在我們調(diào)查的270名業(yè)績極為優(yōu)秀的企業(yè)中，47%的企業(yè)說他們會先于競爭對手嘗試創(chuàng)新。相對于那些發(fā)表類似言論的、表現(xiàn)不佳的公司來說，其數(shù)量比后者多了近一倍。 此外，業(yè)績最好的公司對自身設(shè)定的目標(biāo)也很高。在我們進(jìn)行的調(diào)查當(dāng)中，有近四分之三的業(yè)績最出色的公司實行大范圍的運營變化，旨在實現(xiàn)重大的或根本性的改善。 而且，他們還認(rèn)識到，重要的運營創(chuàng)新涉及多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域：超過三分之二的業(yè)績極佳的公司說，他們會在幾個方面同時展開運營革新（圖1）。 從調(diào)查中我們也很清楚地認(rèn)識到，多數(shù)擁有上乘業(yè)績的公司進(jìn)行運營創(chuàng)新的動力不僅僅是為了追求更加優(yōu)秀的業(yè)績，更是為了能夠預(yù)見和更好地滿足客戶日益增長的需求。因此,那些要求較高的客戶對于諸多擁有上乘業(yè)績的公司來說，明顯是一個更為強(qiáng)大的驅(qū)動因素。（圖2）。 革新的力量 調(diào)查顯示了一些顯著的事實。大多數(shù)公司的目標(biāo)是逐步改善他們的運營，采取的是相對保守的創(chuàng)新方式。相比之下，只有18％的受訪者的目標(biāo)是為了實現(xiàn)真正意義上的根本性的運營改革。在過去兩年中,他們的公司所開展的運營創(chuàng)新對于他們的行業(yè)來說是嶄新的，甚至是世界首創(chuàng)的。這群擁有雄心壯志的改革家們，比起他們那些亦步亦趨的競爭對手而言，更容易同時致力于變革的諸多方面?？偛吭O(shè)在美國的SanDisk公司，是一家消費類電子產(chǎn)品公司，在其供應(yīng)鏈方面實施了多項變革，以跟上消費者對于產(chǎn)品種類和更新?lián)Q代的日益增長的需求。 在極端的情況下，運營創(chuàng)新實際上已經(jīng)致使一些公司重新考慮他們經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍，例如Olam，一家總部設(shè)在新加坡的非耐用品公司，選擇經(jīng)營一項傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)（可可粉），并應(yīng)用了創(chuàng)新的經(jīng)營戰(zhàn)略。這種做法被證明是非常成功的，因此,Olam公司能夠?qū)⑺鼞?yīng)用在范圍廣泛的新業(yè)務(wù)當(dāng)中。 但是，仍有許多企業(yè)尚未充分開發(fā)他們運營的潛力。在我們調(diào)查中，將近一半的公司聲稱，他們對于自己實施創(chuàng)新運營戰(zhàn)略的能力表示不滿意。40％以上的受訪單位將其業(yè)績不佳的結(jié)果歸咎于“執(zhí)行力差”，另有超過30％的單位說他們沒有充分強(qiáng)調(diào)運營創(chuàng)新的概念（圖3）。
領(lǐng)導(dǎo)力因素 推動運營革新，要求企業(yè)管理者擁有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)層中必須有人對運營戰(zhàn)略懷有濃厚的興趣，并且可以確保各部門負(fù)責(zé)人之間相互溝通和學(xué)習(xí)。 顯著的變化和對比 無論是在產(chǎn)品生產(chǎn)型公司或是服務(wù)型公司，在大企業(yè)或小企業(yè)，還是在亞太、西歐和北美這三個全球經(jīng)濟(jì)集團(tuán)當(dāng)中幾乎都能發(fā)現(xiàn)運營革新者的身影。 在產(chǎn)品與服務(wù)上，很自然的，相比起服務(wù)型公司，產(chǎn)品生產(chǎn)型公司更容易受到經(jīng)營業(yè)績下滑的驅(qū)動，因而更可能在其產(chǎn)品運營當(dāng)中開展創(chuàng)新活動。而服務(wù)型公司首先注重的是客戶運營業(yè)務(wù)，他們還更加注重IT領(lǐng)域?qū)τ诳冃У母倪M(jìn)。 在區(qū)域差別上，調(diào)查還顯示了一些有趣的地區(qū)差異。例如，相比北美或亞洲，西歐目前似乎擁有更大比例的顛覆式的創(chuàng)新者，而較大一部分歐洲企業(yè)表示，比起亞洲或美洲公司，他們會同時在多個方面進(jìn)行運營變革（圖4）。 從調(diào)查的數(shù)據(jù)中我們認(rèn)識到，公司首席執(zhí)行官發(fā)起運營創(chuàng)新往往會更加成功，但組織中CEO的下一個級別才真正負(fù)責(zé)對該行動進(jìn)行日常的管理。在具有更好業(yè)績表現(xiàn)的公司當(dāng)中，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人以及首席運營官更有可能推動運營創(chuàng)新(圖5)。 為了能有效地領(lǐng)導(dǎo)變革，高管們必須找到具有正確運營技巧的管理者，并且使其擁有執(zhí)行創(chuàng)新的權(quán)力。 一些業(yè)績表現(xiàn)極佳的公司通常都能大膽實施運營戰(zhàn)略,積極尋求新的運營方式。對于這類企業(yè)而言，運營不是一個戰(zhàn)術(shù)問題,而是戰(zhàn)略問題。 極少有公司尋求真正意義上的根本性創(chuàng)新，即能夠帶來真正的突破性成果的創(chuàng)新。在調(diào)查中只有不到五分之一的組織引進(jìn)了對其行業(yè)來說屬于全新概念的運營變革。因此,大多數(shù)公司都擁有巨大的運營改進(jìn)潛力。 未來的成功要求管理人員在運營技巧方面得到更好的培訓(xùn)。但同時，那些相信運營革新力量的管理人員也需要培養(yǎng)出色的領(lǐng)導(dǎo)力，以確保新的運營方式收獲成效。 在今后幾年內(nèi)，一些公司將不得不以更加積極主動的方式把他們的戰(zhàn)略焦點對準(zhǔn)其運營管理。運營創(chuàng)新越來越成為企業(yè)不能忽視的、使其表現(xiàn)出眾的利器。? 作者系PRTM全球董事、亞洲創(chuàng)新實踐帶頭人
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