策略：基于自知之明的正確選擇

　　中國(guó)有一句古話，叫人貴有自知之明。中國(guó)銀行業(yè)要順利推進(jìn)國(guó)際化，同樣需要自知之明，選擇正確的策略。應(yīng)當(dāng)看到，中國(guó)銀行業(yè)的國(guó)際化面臨著諸多挑戰(zhàn)，如國(guó)際環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜，各國(guó)監(jiān)管法律制度差別甚大，國(guó)際經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)存在很大不確定性，政治風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)等各類風(fēng)險(xiǎn)相互交織，而中資銀行國(guó)際化人才匱乏、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)普遍不足、駕馭國(guó)際市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力也有待提高。基于這些現(xiàn)實(shí)情況，中國(guó)銀行業(yè)的國(guó)際化應(yīng)當(dāng)采取以下策略：

　　第一，購(gòu)建并舉的策略。中國(guó)商業(yè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的基本路徑無非二條：一是在海外逐一設(shè)立機(jī)構(gòu)；二是并購(gòu)目標(biāo)市場(chǎng)已有的金融機(jī)構(gòu)。這兩條路徑各有優(yōu)劣勢(shì)。新設(shè)分支機(jī)構(gòu)的擴(kuò)張方式具有周期較長(zhǎng)、布局分散、壁壘較多，以及對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的適應(yīng)和滲透速度不快等特點(diǎn)，但是不存在較大的文化整合問題，管理和控制會(huì)相對(duì)容易。相比較而言，通過并購(gòu)進(jìn)入國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)則具有以下兩方面的優(yōu)勢(shì)：一是可以利用并購(gòu)目標(biāo)的現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)和客戶基礎(chǔ)迅速融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，進(jìn)而節(jié)省構(gòu)建分支網(wǎng)絡(luò)和客戶體系的時(shí)間；二是通過并購(gòu)本地金融機(jī)構(gòu)，可以在一定程度上減少和規(guī)避目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)針對(duì)外資銀行經(jīng)營(yíng)設(shè)置的種種壁壘，有利于在當(dāng)?shù)亻_展多元化經(jīng)營(yíng)。在資本全球化不斷推進(jìn)的今天，通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，是現(xiàn)代金融機(jī)構(gòu)擴(kuò)張的重要方式與手段，也是國(guó)際金融業(yè)發(fā)展的一大趨勢(shì)。中資銀行機(jī)構(gòu)的海外擴(kuò)張方式，應(yīng)由新建設(shè)立為主轉(zhuǎn)變?yōu)樾陆ㄔO(shè)立與收購(gòu)兼并并舉。

　　當(dāng)然，并購(gòu)也是有巨大風(fēng)險(xiǎn)的。據(jù)美國(guó)企業(yè)管理機(jī)構(gòu)科爾尼公司多年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，只有20%的并購(gòu)案例能夠?qū)崿F(xiàn)最初的設(shè)想，大部分的并購(gòu)都以失敗告終。為此，中資銀行在考慮是否開展海外并購(gòu)時(shí)，應(yīng)主要關(guān)注以下三個(gè)因素：一是管理能力，即能否有效控制并購(gòu)目標(biāo)。對(duì)于中資銀行來說，要跟文化背景、市場(chǎng)環(huán)境存在較大差異的機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合，把后者真正融合到自身體系中來，始終保持對(duì)其的有效控制和監(jiān)督，是一件很不容易的事。中資銀行要對(duì)自身的管理能力做出客觀的評(píng)估，不要去做超越能力和發(fā)展階段的事。假如缺乏有機(jī)整合管理的能力，反而可能喪失被并購(gòu)對(duì)象原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)與業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，最終得不償失。二是互補(bǔ)效應(yīng)，即能否做到一加一大于二。要考慮并購(gòu)目標(biāo)與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。通常情況下應(yīng)實(shí)現(xiàn)境內(nèi)外機(jī)構(gòu)一體化經(jīng)營(yíng)，取得良好的協(xié)同效應(yīng)，對(duì)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展和海外業(yè)務(wù)拓展有明顯的促進(jìn)作用。

　　去年3月份中國(guó)工商銀行收購(gòu)了南非標(biāo)準(zhǔn)銀行20%的股權(quán)，成為其最大的股東，雙方互補(bǔ)的優(yōu)勢(shì)比較明顯。作為中國(guó)最大的商業(yè)銀行，工商銀行在中國(guó)境內(nèi)擁有最龐大的客戶和網(wǎng)點(diǎn)資源，在歐美等地設(shè)立了100余家海外分支機(jī)構(gòu)，但其在非洲、東歐的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)則相對(duì)缺乏；而作為非洲最大的商業(yè)銀行，南非標(biāo)準(zhǔn)銀行在全球擁有超過1000家分支機(jī)構(gòu)。通過雙方合作，工商銀行不僅獲得了為中非貿(mào)易和投資提供金融服務(wù)的機(jī)會(huì)，更將觸角延展至非洲；標(biāo)準(zhǔn)銀行在拉丁美洲、東歐等地區(qū)的龐大網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，也將成為工商銀行開拓其他新興市場(chǎng)的有力支撐。同樣，中國(guó)建設(shè)銀行收購(gòu)美國(guó)銀行亞洲有限公司、中國(guó)銀行收購(gòu)新加坡飛機(jī)租賃公司等也都具有比較明顯的互補(bǔ)效應(yīng)。

　　招行之所以決定并購(gòu)永隆銀行，主要原因就在于我們考慮到雙方存在較強(qiáng)的互補(bǔ)性，能夠產(chǎn)生顯著的協(xié)同效應(yīng)。永隆銀行歷史悠久、經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健、質(zhì)量較好，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)比較均衡，特別在綜合化、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方面具有一定經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)，但也存在家族式管理特征比較明顯、市場(chǎng)開拓能力不足、在中國(guó)大陸的網(wǎng)點(diǎn)資源匱乏等不足之處；而招行具有公司治理結(jié)構(gòu)比較規(guī)范、經(jīng)營(yíng)績(jī)效持續(xù)向好、各種服務(wù)渠道比較完善、在內(nèi)地?fù)碛袕V泛的機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)和廣闊的客戶基礎(chǔ)，以及品牌形象不斷提升等優(yōu)勢(shì)，不足主要在于欠缺綜合化和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方面的經(jīng)驗(yàn)，在香港的渠道資源十分有限，且主要從事批發(fā)業(yè)務(wù)，零售業(yè)務(wù)方面幾乎一片空白。因此，收購(gòu)永隆銀行后，通過資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、各顯所長(zhǎng)、有機(jī)整合與高效聯(lián)動(dòng)，雙方能夠達(dá)到較強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)。三是并購(gòu)時(shí)機(jī)，即價(jià)格與風(fēng)險(xiǎn)是否達(dá)到合理水平。在并購(gòu)的過程中，定價(jià)在不同市場(chǎng)條件下變化很大，因此并購(gòu)時(shí)機(jī)非常重要。一般來說，在市場(chǎng)不景氣的時(shí)候是比較好的，但也因此存在較大的估值風(fēng)險(xiǎn)，這對(duì)并購(gòu)技術(shù)提出了很高的要求。

　　第二，管理先行的策略。當(dāng)前階段，中資銀行推進(jìn)國(guó)際化進(jìn)程，必須把提升管理的國(guó)際化水平放在優(yōu)先位置。為什么這樣說呢？因?yàn)榕c國(guó)際先進(jìn)銀行相比，中資銀行最大的差距不在于產(chǎn)品、服務(wù)，而在于管理上的差距。不彌補(bǔ)管理的短板，中資銀行就難以適應(yīng)國(guó)際化的監(jiān)管要求，在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中就很難站住腳，甚至?xí)庥鰯【?。而管理包括多方面的?nèi)容，如體制、機(jī)制、手段、方法等，但最重要的是管理的理念。管理學(xué)中有一句名言：“理念決定行動(dòng)，行動(dòng)決定命運(yùn)”。對(duì)中資銀行而言，提升管理，首要的問題是確立先進(jìn)的管理理念。

　　近年來，招行針對(duì)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，在實(shí)踐中總結(jié)提煉出了一系列管理理念，并通過各種形式反復(fù)地在員工中宣傳灌輸。比如，我們?nèi)婵偨Y(jié)了招行客戶服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，提出了“因您而變” 的理念，強(qiáng)調(diào)要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，不斷地進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，以滿足客戶日益增長(zhǎng)的金融服務(wù)需求。因您而變體現(xiàn)了招行作為服務(wù)企業(yè)的自我定位，代表了招行不斷滿足客戶不斷提升的需求的創(chuàng)新精神，濃縮了招行永不滿足、追求卓越的高遠(yuǎn)目標(biāo)?！案鼰o柳絮因風(fēng)起，惟有葵花向日傾?！蔽覀儼芽蛻舯茸魈?yáng)，而招行則是葵花。沒有太陽(yáng)的照耀，葵花就不能生長(zhǎng)；沒有客戶的支持，招行就無法發(fā)展。因您而變作為招行的品牌口號(hào)，與招行的象征金葵花和代言人國(guó)際著名鋼琴家郎朗一起被廣泛傳播，因您而變也逐漸成為招行的代名詞而被中國(guó)社會(huì)各界知曉并高度贊譽(yù)。

　　又如，針對(duì)中國(guó)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境的發(fā)展變化，順應(yīng)國(guó)際銀行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，我們于2004年在國(guó)內(nèi)同業(yè)中最早提出了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整，率先實(shí)施了第一次轉(zhuǎn)型，致力于加快發(fā)展零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和中小企業(yè)業(yè)務(wù)。經(jīng)過幾年的努力，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整取得了明顯成效，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，目前招行儲(chǔ)蓄存款占自營(yíng)存款的比重超過37%，個(gè)人貸款占一般性貸款的比重接近40%，非利息收入占營(yíng)業(yè)凈收入的比重超過21%，中小企業(yè)貸款占對(duì)公貸款的比重接近50%，均居國(guó)內(nèi)股份制銀行首位，初步形成了有別于國(guó)內(nèi)同業(yè)的獨(dú)特的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)特色。

　　再如，去年年中，根據(jù)資本約束日趨嚴(yán)格、利率市場(chǎng)化加速推進(jìn)與直接融資快速發(fā)展的現(xiàn)實(shí)態(tài)勢(shì)，針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理中與先進(jìn)銀行的差距，我們明確提出，要在繼續(xù)深化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整的基礎(chǔ)上，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方式，著力實(shí)施二次轉(zhuǎn)型，進(jìn)而不斷改善投入產(chǎn)出與股本回報(bào)水平。為此，我們以降低資本消耗、提高貸款定價(jià)、控制財(cái)務(wù)成本、增加價(jià)值客戶和確保風(fēng)險(xiǎn)可控為主要目標(biāo)，著力采取改進(jìn)績(jī)效考核體系、強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)資本管理、提升貸款定價(jià)能力、降低成本費(fèi)用開支和完善組織管理體制等舉措，切實(shí)推動(dòng)招行走一條較低資本消耗、較高經(jīng)營(yíng)效益的發(fā)展新路子。對(duì)招行而言，二次轉(zhuǎn)型不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，其實(shí)質(zhì)是一場(chǎng)管理的革命。通過實(shí)施二次轉(zhuǎn)型，招行將穩(wěn)步提升國(guó)際化管理水平，在管理方面不斷向國(guó)際先進(jìn)水平靠攏。

　　第三，本地化經(jīng)營(yíng)的策略。在中國(guó)國(guó)內(nèi)，有一些外資銀行收購(gòu)中資銀行后，主要管理人員和管理模式來自母銀行，效果不太理想。實(shí)踐表明，海外經(jīng)營(yíng)要取得成功，深入了解與把握當(dāng)?shù)氐谋O(jiān)管環(huán)境、法律環(huán)境、經(jīng)營(yíng)環(huán)境和客戶需求至關(guān)重要。為此，需要采取本地化經(jīng)營(yíng)的策略，主要聘用當(dāng)?shù)貑T工，以更好地了解當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗人情、適應(yīng)當(dāng)?shù)氐目蛻粜枨?，熟悉?dāng)?shù)氐姆?，遵守?dāng)?shù)氐男袠I(yè)游戲規(guī)則，進(jìn)而拓展當(dāng)?shù)氐目蛻襞c市場(chǎng)。銀行機(jī)構(gòu)與一般工商企業(yè)的最大區(qū)別是，銀行提供的是無形的金融服務(wù)，客戶對(duì)銀行好壞的評(píng)價(jià)主要取決于銀行服務(wù)人員留給客戶的印象；而一般工商企業(yè)提供的則是有形的產(chǎn)品，客戶對(duì)其的評(píng)價(jià)主要取決于產(chǎn)品本身的質(zhì)量。

　　因此，如果銀行海外機(jī)構(gòu)本地化程度不高，勢(shì)必影響與當(dāng)?shù)乜蛻舻挠行贤ㄅc充分聯(lián)系，進(jìn)而影響當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)拓展。目前，招行紐約分行的員工絕大部分來自于當(dāng)?shù)亟鹑跇I(yè)，其中不乏在華爾街工作多年的資深金融業(yè)從業(yè)人士。并購(gòu)永隆銀行后，除CEO由我們派出外，基本保留了原先的管理層團(tuán)隊(duì)與員工，進(jìn)而有效保障了永隆銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的平穩(wěn)發(fā)展。

　　第四，立足本土的策略。中資銀行國(guó)際化發(fā)展的立足點(diǎn)，是首先要把中國(guó)本土的業(yè)務(wù)做好。中國(guó)是世界上最大的發(fā)展中國(guó)家，是全球銀行業(yè)普遍看好的最有潛力的市場(chǎng)之一。得益于中國(guó)農(nóng)業(yè)工業(yè)化、農(nóng)村城鎮(zhèn)化、經(jīng)濟(jì)全球化以及消費(fèi)革命正在悄然掀起等因素的作用，在今后相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)仍將保持高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)未來的良好前景決定了中國(guó)銀行業(yè)廣闊的發(fā)展空間。

　　波士頓咨詢公司預(yù)計(jì)，未來幾年中國(guó)家庭財(cái)富總額將保持17%左右的年均增長(zhǎng)率，到2013年達(dá)到7.6萬(wàn)億美元，其中百萬(wàn)美元資產(chǎn)家庭的數(shù)量將增加到78.8萬(wàn)戶，年均增幅為13.6%；而根據(jù)最新的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，僅2009年一年，中國(guó)百萬(wàn)美元資產(chǎn)家庭的數(shù)量就增長(zhǎng)了約30%，總量已達(dá)67萬(wàn)戶，僅落后于美國(guó)和日本，居世界第三位。奧緯金融策略咨詢公司的報(bào)告預(yù)測(cè)，到2015年，中國(guó)新增個(gè)人金融資產(chǎn)將占全球新增資產(chǎn)的10%，成為僅次于美國(guó)的世界第二大財(cái)富管理市場(chǎng)。因此，中資銀行首先要立足于做好本土的業(yè)務(wù)，在此基礎(chǔ)上，再酌情考慮海外經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)張速度與規(guī)模。

　　捷克著名作家米蘭8226;昆德拉曾經(jīng)說過， “在時(shí)間的亂山碎石中流過，兩岸的景致并不重要，重要的是溪流將流向沃野還是沙漠”。對(duì)于正在加速融入世界的中國(guó)而言，銀行業(yè)國(guó)際化是大勢(shì)所趨，盡管面臨諸多嚴(yán)峻考驗(yàn)，但我們?nèi)詫⒁宦非靶?，以不同的方式，探尋自己的?guó)際化之路。

　　注：本文僅代表作者本人觀點(diǎn)；本文根據(jù)作者2010年6月25日在英國(guó)劍橋大學(xué)發(fā)表的“中國(guó)銀行業(yè)國(guó)際化：背景、動(dòng)因與策略”主題講演整理而成，較講演原文略有刪節(jié)；作者授權(quán)FT 中文網(wǎng)刊載。

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