愛華網(wǎng)◎文/祝躍 “赫德是一個處于衰退期和停滯不前階段的公司最需要的CEO，不過他能否成為一個能夠長期引領公司前進的CEO卻讓人懷疑?！?p> “他一直都喜歡大而簡單的東西，他的辦公室擺放著一個電視會議大屏幕和一張桌子，桌子上除了一些必要的文件和一臺惠普電腦外空無一物。桌子旁的三腳架上掛著張巨大的表格，方便他記錄一些重要的數(shù)據(jù)。屋子里唯一的裝飾品就是一個超大型的裝著彈簧的圓柱形工藝品。” 這是在2010年3月的一期《福布斯》雜志的封面故事的開頭一段話。 這期故事的主人公叫馬克·文森特·赫德（Mark Vincent Hurd），是美國惠普公司的董事長兼CEO。 “與他的前任相比，赫德更喜歡在背后操控一切?！薄陡２妓埂愤@樣寫道。 赫德的前任卡莉·費奧瑞娜（Carly Fiorina）是一個強勢的女人，素有“女皇”稱號。相對于喜愛拋頭露面、性情剛烈的費奧瑞娜來說，赫德則要顯得低調溫和許多。不過溫和的赫德在自己的崗位上所做出的成績并不遜色于強勢的費奧瑞娜：惠普公司2009財年的營收為1150億美元，較2004財年（赫德上任前的一個完整財年）的800億歐元有了顯著的增長；凈收入達到了77億美元，年平均增長率為18%。 正是因為如此，赫德比費奧瑞娜更受惠普員工和董事會的歡迎?！八腥硕颊J為赫德是（惠普CEO位置上的）最佳人選?！薄陡２妓埂冯s志寫道。 從網(wǎng)球手到CEO 1957年1月1日出生于紐約的赫德是美國上層社會的典型產物。在其金融家父親的安排下，他進入紐約著名的勃朗寧中學（Browning School）學習。不過，中學時代的赫德的學習成績并不突出，卻在籃球和網(wǎng)球方面顯示出了天賦。隨后赫德隨父母搬到了邁阿密，在那里他接受了正規(guī)的網(wǎng)球訓練并在高中畢業(yè)后獲得了貝勒大學（Baylor University）的網(wǎng)球獎學金，進入該校工商管理系學習。 赫德在大學時的網(wǎng)球雙打搭檔回憶說：“他是我所見過的第一個喜歡在擊球時大吼一聲的人。我后來明白這樣做有助于他集中精力處理每一個球。他就是這樣的一個人：對待每一件事都很認真?！?p> 1979年赫德大學畢業(yè)后打了一段時間的職業(yè)網(wǎng)球。1980年他加盟了全球知名的關系管理技術解決方案供應商NCR公司，最初的職位是達拉斯分公司的一個初級銷售員。8年后他被調到NCR公司位于俄亥俄州的總部。在那里赫德受到了公司高層的器重，據(jù)說他為了贏得訂單而頗具創(chuàng)意地教客戶打網(wǎng)球并且因此受到了公司領導的贊譽。 1991年NCR公司被美國電話電報公司（AT&T）收購，赫德抓住高管散去的“真空狀態(tài)”掌管了美國市場的銷售。1997年NCR重新獨立，此時的赫德已經(jīng)負責運作一個關鍵事業(yè)部，掌控著獨立的品牌和市場預算，并且成為公司CEO的有力競爭者。 “我們的用人理念就是給人以責任?！痹?jīng)擔任過NCR公司CEO的吉爾伯特·威廉姆森（Gilbert Williamson）說道，“就我所知，我們每次交給赫德任務，他都能順利完成，于是我們不斷給他難度更大的任務，而他則不斷地去完成這些任務?！?p> 天道酬勤。2001年7月，赫德升為NCR總裁；2002年兼任首席運營官；次年他成為CEO。他的業(yè)績也不錯：2004財年公司收入60億美元，比一年前上升了7%；利潤上升5倍，達到2.9億美元。他的管理方式也為人所知：“能夠像激光一樣”解決問題的他善于提高員工效率，給每個人注入緊迫感。員工們不得不每小時檢查錄音電話留言，哪怕是在周末。赫德在NCR公司的出色表現(xiàn)引起了惠普公司的關注，不過這恐怕還與時任CEO的費奧瑞娜的強勢有關。費奧瑞娜在2001年，不顧惠普創(chuàng)始人的強烈反對收購了康柏公司（Compaq），與公司董事會開始交惡。強勢的費奧瑞娜為自己贏得了“硅谷女皇”的稱號，但也被很多人斥責為背離了溫淳厚樸的“惠普之道”。 2004年期間，惠普的股價出現(xiàn)了大幅度的波動，同時消化吸收康柏的計劃未能如期進行。用費奧瑞娜自己的話來說，“一場把我轟下臺的陰謀從那時就開始了”。2005年2月，惠普董事會掏出2100萬美元買單，“勸退”了費奧瑞娜。隨后董事會任命首席財務官羅伯特·維曼（Robert Wayman）擔任臨時CEO，并開始尋找費奧瑞娜的接班人。 他們很快相中了赫德并向他發(fā)出了邀請。接到惠普方面的電話后，赫德迅速研究了惠普的財務數(shù)據(jù)，隨后飛到了舊金山會見惠普的相關人士?！八哌M來坐下后說道：‘好了，這是你們的問題所在，還有這是我所列出的解決方案?！眳⑴c面試赫德的惠普董事會成員湯姆·博金斯（Tom Perkins）回憶道?！八菍Φ?，我面試了很多人，馬克是最出色的一個。” 2005年3月28日，赫德正式成為惠普CEO。 “反費奧瑞娜”政策 上任后的赫德很快就向手下員工們表明了自己是個嚴厲的老大。他采取的第一個措施就讓惠普內部平地響起一聲驚雷：2005年7月19日，惠普宣布在未來6年內裁減1.45萬名員工，接近員工總數(shù)的10%。為了不影響員工士氣，赫德表示裁員的主要對象將會是人力資源、后勤、財務等部門，研發(fā)和銷售部門則不受影響。他還宣布在裁員的同時稱，將提供1302個職位，其中包括多種工程、軟件開發(fā)和客戶跟蹤等，專門面向“重災區(qū)”部門被裁的員工，并據(jù)悉他還拿出11億美元以安撫那些被裁掉的員工。
赫德還對費奧瑞娜時期留下的惠普的矩形結構進行調整，保留了信息產品集團、打印及成像集團、技術與服務集團，撤銷了新設的企業(yè)客戶集團并將該集團的銷售人員重新規(guī)劃到剩下的三大集團。這樣既為惠普的三大核心部門增添了新的營銷能力，又改變了費奧瑞娜時代惠普給外界留下的職權不清晰的形象?！斑@種調整也改變費奧瑞娜的客戶導向原則為產品導向原則，而讓惠普的產品線更加清楚，對客戶也會一目了然?！焙盏氯缡钦f。 他確定了三個業(yè)務部門的直接負責人，信息產品集團由執(zhí)行副總裁托德·布拉德利（Todd Bradley）負責，打印及成像集團的負責人是佛米什·喬希（Vyomesh Joshi），技術服務集團則是安·麗弗摩爾（Ann Livermore）。三人中，后兩者是赫德到任之前惠普的重臣，而托德·布拉德利則是赫德挖過來的高管，他曾是手持終端生產商和服務商Palm One公司總裁和CEO。 在新的結構中，赫德負責全局，三大部門的負責人各自負責集團業(yè)務，直接向赫德匯報。赫德則希望在精簡結構后，能讓各個產品線的銷售人員專注自己負責領域的產品推銷。此后赫德更是事無巨細，都要過問。很快公司的所有員工都知道要隨時準備好被CEO召去參加不定期舉行的“赫德評論”（Hurd Reviews）會議。 人們看出赫德管理惠普的方式與費奧瑞娜的完全不同。在公司內部他一直也都保持著低調，與慷慨激昂、措辭嚴厲的費奧瑞娜相比，赫德顯得似乎有些木訥。
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