愛華網(wǎng)2008年3月的一天，一個(gè)體型健碩、身高近2米的男人沖進(jìn)了一嗨租車的上海總部，走進(jìn)CEO章瑞平的辦公室后，習(xí)慣性地把門一關(guān)?；貞浧鹉且惶欤氯鹌秸f，“一直到他自我介紹之后，我懸著的心才放下來?！?p> 這個(gè)不請(qǐng)自來的客人不是別人，正是啟明創(chuàng)投的合伙人童士豪，之所以登門，是由于他經(jīng)常使用一嗨租車的服務(wù)，想看看是否有投資機(jī)會(huì)。一嗨租車就這樣完成了第一輪融資，而在去年7月，啟明創(chuàng)投又聯(lián)手鼎暉創(chuàng)投進(jìn)行了第二輪2,000萬美元的投資。如今看來，童士豪沒有下錯(cuò)注：一嗨租車不僅是業(yè)內(nèi)第一家實(shí)現(xiàn)盈利的租車服務(wù)企業(yè)，并且已經(jīng)發(fā)展為全國最大的連鎖租車公司。 從帶駕切入 早在1990年，章瑞平曾在硅谷創(chuàng)立過Aleph Computer Systems，如今已是全美最大的車輛調(diào)度系統(tǒng)供應(yīng)商之一。利用GPS和IT系統(tǒng)提高對(duì)車輛的調(diào)度效率、降低管理成本，這一向是在美國攻讀計(jì)算機(jī)軟件和運(yùn)籌學(xué)的章瑞平的強(qiáng)項(xiàng)。2002年初，章瑞平回到國內(nèi)，試圖將開發(fā)的ERP系統(tǒng)賣給國內(nèi)租車公司，不料被仍處于初級(jí)階段的國內(nèi)租車業(yè)潑了一盆冷水，他索性自己創(chuàng)辦一嗨租車，而其技術(shù)專長在這里發(fā)揮得淋漓盡致。 國內(nèi)的汽車租賃業(yè)起步于1990年，但直到2006年之前，市場(chǎng)還處于相對(duì)沉寂的狀態(tài)，整個(gè)市場(chǎng)被分散在各地的獨(dú)立租車公司所占據(jù)，區(qū)域化的經(jīng)營和粗放式的管理使行業(yè)處于混亂的狀態(tài)。世界上最大的租車公司赫茲在2002年進(jìn)入中國市場(chǎng)，但也“水土不服”，短短三年里，其在上海的5家門店中就關(guān)閉了4家。 就在2006年前后，至尊租車、一嗨租車和神州租車相繼成立，三家公司都選擇了全國戰(zhàn)略和網(wǎng)絡(luò)化管理的模式，似乎又是一次同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的激烈廝殺。但在章瑞平眼里，無論從商業(yè)模式、客戶定位還是價(jià)格策略，一嗨的做法和另兩家都不太一樣。 赫茲在中國市場(chǎng)的失敗，其中既有合作方的原因，也有自駕模式在中國是否適用的問題。一嗨租車之所以決定以帶駕服務(wù)敲開市場(chǎng)，一方面是由于當(dāng)時(shí)在國內(nèi)做自駕的用戶基礎(chǔ)還不成熟，而請(qǐng)司機(jī)帶駕的形式更容易被接受；另一方面，帶駕服務(wù)在美國由于高昂的人力成本而無法開展，但在國內(nèi)卻沒有這個(gè)問題，是完全可行的。 這樣的操作方式為一嗨的初期發(fā)展提供了很大便利，“自駕從一開始就需要大量資金和人力的投入，”章瑞平說，“但是帶駕的管理和協(xié)調(diào)簡(jiǎn)單一些，可以通過供應(yīng)商代理起步?！痹?008年，一嗨自身只購買了幾十臺(tái)車，而所能調(diào)度的車輛已經(jīng)有上千輛，80%左右都來自于各個(gè)省市的地方一流加盟商。章瑞平通過帶駕服務(wù)投石問路，同時(shí)又免于在企業(yè)成立之初就投入巨額資金。 這也是一嗨租車在國內(nèi)租車公司中率先盈利的主要原因之一。章瑞平的本意是依靠帶駕服務(wù)使公司慢慢進(jìn)行擴(kuò)張，不過一嗨良好的服務(wù)卻讓投資人主動(dòng)找上門來。童士豪之所以被一嗨所吸引，在于其強(qiáng)大的IT系統(tǒng)，包括訂車管理ERP、車輛的GPS 全球定位系統(tǒng)、全電子化的后臺(tái)賬單處理系統(tǒng)以及CRM，給了他帶駕服務(wù)的良好體驗(yàn)。這套完善的系統(tǒng)使得客戶在一嗨網(wǎng)站前臺(tái)所下的訂單與后臺(tái)調(diào)度之間能夠?qū)崿F(xiàn)無縫連接，訂單從預(yù)訂到處理都能通過系統(tǒng)進(jìn)行，用戶在一嗨的網(wǎng)站下訂單，就等于是在一家電子商務(wù)網(wǎng)站購物。對(duì)于自駕服務(wù)這套系統(tǒng)仍然適用，目前一嗨租車超過85%的自駕訂單都來自于網(wǎng)站預(yù)訂。即使在一嗨的線下門店中，也是直接通過網(wǎng)絡(luò)錄入數(shù)據(jù)，所有訂單會(huì)匯集到總部進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，之后將發(fā)車信息通知門店，門店的功能僅是交接車、接待顧客?！皩?duì)內(nèi)降低管理成本，對(duì)外減少交易成本”，這樣免去了不同門店之間因車輛調(diào)配的問題糾纏不清，也使用戶覺得方便。 不同的擴(kuò)張模式 在獲得啟明創(chuàng)投的第一輪融資后，章瑞平就將自駕服務(wù)納入了業(yè)務(wù)范圍中，結(jié)構(gòu)也由從前的吸納加盟商轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰誀I占絕大部分，并且不斷擴(kuò)張自營門店。與赫茲和其他國內(nèi)模仿者不同，一嗨沒有把自駕定位在商務(wù)用戶為主，而是購進(jìn)了更多休閑的、適合年輕人的汽車款式，其時(shí)尚和低價(jià)更適合租車出去游玩的個(gè)人用戶。 一嗨還根據(jù)用戶的實(shí)際需求，在服務(wù)細(xì)節(jié)上頗下功夫，不斷改進(jìn)。比如在機(jī)場(chǎng)的租車服務(wù)，大部分公司的做法是在機(jī)場(chǎng)開設(shè)門店，用戶下了飛機(jī)，跟著門店工作人員到停車場(chǎng)取車；而一嗨則派工作人員與用戶聯(lián)系，將車直接送到出口，節(jié)省了用戶的時(shí)間，也不用支付機(jī)場(chǎng)門店的高成本。還有一個(gè)細(xì)節(jié)同樣討巧：把用戶導(dǎo)向網(wǎng)上訂購，而非傳統(tǒng)的呼叫中心電話預(yù)約。與同行相比，一嗨的呼叫中心規(guī)模小很多，既避免了非高峰期的的人力浪費(fèi)，也使得高峰期的用戶不必為服務(wù)電話一直占線而惱怒。 章瑞平的下一個(gè)新嘗試是汽車分享，其鼻祖是美國的Zipcar：在城市的各個(gè)角落，租車公司將汽車“鎖”在其覆蓋到的區(qū)域，一旦客戶需要汽車，便可以通過手機(jī)、電腦等終端指定訂單，訂單一旦完成，客戶即可攜帶會(huì)員卡找到相應(yīng)的汽車、解鎖上車，還車時(shí)直接交還到停車點(diǎn)。一嗨的系統(tǒng)足以完成上述整個(gè)流程，但章瑞平發(fā)現(xiàn)一味模仿仍然行不通：在美國，用戶需要到Zipcar預(yù)設(shè)的停車點(diǎn)取車，但在中國，停車費(fèi)用遠(yuǎn)大于人工費(fèi)用，于是這個(gè)過程改為用戶自己確定任意的取車地點(diǎn)，由工作人員前去送車。在國內(nèi)，人們大多不愿意自己開的車上裝有租車公司的刷卡機(jī)，于是一嗨用含有芯片的“萬能鑰匙”來替代會(huì)員卡，用戶在訂單有效期內(nèi)，攜帶萬能鑰匙，只要進(jìn)入所訂車輛的5米感應(yīng)范圍內(nèi)，即使萬能鑰匙在包里，車門也能自動(dòng)感應(yīng)打開，在此距離之外則自動(dòng)落鎖。 在一嗨的創(chuàng)業(yè)過程中，章瑞平借鑒國外的模式，但絕非照搬，而是不斷進(jìn)行本土化的改造。正處于第三輪融資洽談階段的章瑞平，對(duì)金融危機(jī)中完成的第二輪融資仍然記憶猶新，“融資啟動(dòng)的那天，正巧是雷曼兄弟倒閉的日子”。章瑞平在中美兩地都有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，深知即使是國外的成功模式，也有可能犯錯(cuò)，不能一味地模仿。而對(duì)于本土創(chuàng)業(yè)者來說，學(xué)習(xí)固然很重要，但在此基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新，建立自己的特色，才可能不被淹沒在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中。（附表3）
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