愛華網(wǎng)“秩序之謎”的無序性 我們這里提出的是否真的是難題，抑或只是新奇的說法？貌似答案是后者。只有我們逐漸明白無序過程何以影響有序結(jié)果以及有序結(jié)果何以影響無序過程時，答案才是前者。
讓我們回到先前討論過的那些畫家。他們不少都在畫布上顯露了自己的無序——內(nèi)心的混亂，如梵高大部分作品，或蒙克的《吶喊》。然而，令人吃驚的是，即便是這些畫布，也充滿了秩序。當(dāng)然也不乏無序藝術(shù)，不過大多數(shù)不久就被人遺忘。在藝術(shù)領(lǐng)域，秩序或許不那么重要，但在管理領(lǐng)域，秩序確實很重要。難題之所以是難題，就是因為無序的管理能導(dǎo)致同樣無序的組織。管理者只不過將自己的沖突和模糊傳遞給了他人。 相反的情況同樣會發(fā)生，并且結(jié)果是負(fù)面的。單位人員也可在管理者身上強加某種人為的秩序。既然層級運作是雙向的，因此，向下傳遞的東西也會返回上來，例如，管理者推行漂亮干凈的計劃，就會收獲漂亮干凈的報告——報告該計劃是如何漂亮干凈地執(zhí)行的。更加復(fù)雜一些的情況是，即使管理者無意強加秩序，單位中的人卻有意尋找秩序，將管理者發(fā)出的信息都當(dāng)作秩序來解讀。換句話說，這些人接收到的是一種錯誤的秩序。正如韋克指出的，“人們行動時，會重新排列事情，并將以前可能并不存在的偶發(fā)事件強加進去。這些偶發(fā)事件的存在只不過是人們所認(rèn)為的秩序”。為了讓這本來就難的難題變得更加無序，韋克建議，難題完全是管理者行動“失敗”造成的，“而不是外部世界本身的性質(zhì)造成的?！?p> 讓混沌主宰，然后在混沌中掌控 那么管理者如何處理這一難題呢？和其他難題一樣，解決之道是拿捏正反兩面的細(xì)微差異?；氐礁耵敺虻脑?，管理者必須在“讓混沌主宰”和“掌控混沌”之間來回周旋。 向任何一方屈服都會擾亂組織。秩序過多，工作就會變得刻板、孤立；秩序過少，人們就無法正常工作。我們都知道有這樣的管理者：他們讓管理工作的混沌和外部世界的混沌流入自己的單位，卻不提供必要的緩沖。同樣，我們是否都知道采取相反行動的管理者呢：他們過于保護自己的單位，使其脫離實際。一切似乎井然有序——直到問題突然爆發(fā)。 無處不在的秩序之謎 這一難題似乎適用于上面所有的高層管理者。作為組織對外的主要代表，高層管理者必須容忍周圍堆積的混沌——變化的技術(shù)、苛求的利益攸關(guān)方、變幻的市場，等等。如果領(lǐng)導(dǎo)者都不能透過這些混沌指明道路，明確“使命”，提出連貫的“愿景”，還有誰能完成工作呢？ 然而，這一難題對基層的影響更大，因為這里正是管理工作特點最顯著的地方——節(jié)奏最忙亂、工作最瑣碎、持續(xù)時間最短，等等。想象一下醫(yī)院的護士長或者工廠里的領(lǐng)班，研究發(fā)現(xiàn)，他們每項活動持續(xù)時間平均為48秒?！邦I(lǐng)班工作的特點——中斷、多樣、不連續(xù)，這同多數(shù)計時操作工的工作完全相反，后者是高度合理化、高度重復(fù)和不間斷的，與持續(xù)移動的傳送帶穩(wěn)定、不變的節(jié)奏相配合”。 那么中間管理者又是怎樣一種情形呢？他們或許沒有高層管理者那樣的壓力，也沒有一線管理者那樣的節(jié)奏。這會減輕“秩序之謎”嗎？不會，它會導(dǎo)致“控制的悖論”的出現(xiàn)，反過來加劇了“秩序之謎”。 控制的悖論 “秩序之謎”已經(jīng)夠艱深的了。它闡述了面對秩序的內(nèi)在需求時從外部處理無序的難題。加上來自上面的命令壓力（管理層級的疊加），就會得到“控制的悖論”。除了最小型的組織，幾乎所有的組織都傾向于將管理者整齊地疊放在權(quán)威層級中，自“上”向下發(fā)出指令，以期打造出內(nèi)部秩序。換言之，高級管理人員在“可控的無序”狀態(tài)下工作，卻期望自己的下屬在“可控的有序”狀態(tài)下工作。如圖2所示，問題在于這些管理者自身面臨著來自四面八方的壓力——客戶、社區(qū)及其他原因。因此，這種上面強加的秩序只會讓事情變得更糟。管理者希望“控制自己的環(huán)境”，然而他們自己的上層管理者，不僅置身事外，而且通常阻礙他們控制環(huán)境。結(jié)果，“秩序之謎”變成“控制的悖論”：當(dāng)上層管理者強加秩序時，怎樣保持必要的“可控的無序”狀態(tài)？
臆斷的危害 臆斷式管理極具毀滅性。對于高層管理者來說，自以為是，隨心所欲地在報告中設(shè)立毫不含糊的績效指標(biāo)，固然是方便之舉。“他們需要秩序？很好，這就是。目標(biāo)很明確。去實現(xiàn)這些目標(biāo)！” 但是，這些目標(biāo)由什么組成——這些數(shù)字從哪里得到？我們都知道，數(shù)字有時是主觀決定的，有時甚至互相矛盾，它們只不過是人們帶著許多如意算盤挑選出來的，很少顧及管理者實際面臨的困難情況。很多模糊之處是沒了，可這些模糊之處被推到了其他管理者面前。因此，大量的臆斷無異于管理者自我逃避，而這種情況正越來越多地出現(xiàn)在大型組織中。坦布萊曾研究過大型公司的8位高層管理者，他們在股市的壓力之下汲汲于創(chuàng)造“股東價值”。坦布萊發(fā)現(xiàn)，這些壓力“逐級向下面?zhèn)鬟f”，“導(dǎo)致部分管理者工作到精疲力竭，同時還導(dǎo)致遵從而非建設(shè)性的溝通”。 復(fù)合難題 與其他管理者相比，高層管理者具有行動的自由。董事會也許很苛求，但往往沒有首席執(zhí)行官那么厲害。因此，高層管理者面臨的通常只是“秩序之謎”。他們下面的管理者才是“控制的悖論”的開始。 當(dāng)秩序的壓力沿層級下行時——當(dāng)管理者“以漂亮百分比向下屬傳達(dá)高層管理者的要求，從而向老板證明自己的忠誠與盡責(zé)”時——這些壓力的分量增大了，最后，整個“瀑布”都泄到了基層管理者身上。而這些管理者最沒有能力讓自己置身事外，因為他們通常要直接面對不滿的客戶、憤怒的工人、尖銳的激進人士?；仡櫼幌掳喾驀夜珗@，在那里，環(huán)保主義者就在停車場與開發(fā)商抗?fàn)?，而高級管理人員則坐在大城市高雅的辦公室里對此進行討論。 能夠在自己的系統(tǒng)，即抽象概念中置身事外（至少一段時間）的是高級管理人員。他們認(rèn)為規(guī)劃和控制即可蕩除模糊之處。的確如此，至少在他們這一層級、在某些時間段上是如此，除非這些模糊之處重新在較低層級那里再次浮現(xiàn)。美國前總統(tǒng)杜魯門以桌子上一塊“責(zé)任止于此”（The buck stops here.）的飾板聞名天下。而如今，情況往往相反：臆斷的管理者向下層層傳遞責(zé)任，直到碰到底層，責(zé)任傳遞才告停止。就在底層，環(huán)保主義者與開發(fā)商在進行抗?fàn)帯?p> 近年來，“減少層級”的做法風(fēng)行一時：通過削減中層管理人員達(dá)到層級瘦身的目的?！皽p少層級”是否有助于解決“控制的悖論”？可惜仍然事與愿違：剩余管理人員的工作可能會變得更加繁重，同時仍要面對這一管理難題。 向上反擊 大型組織中承受壓力的較低級別的管理人員該怎么辦？莫里斯等人建議，他們有時可以忽略指揮系統(tǒng)，至少當(dāng)他們具有“知道何時、怎樣不服從命令的智慧”時可以這么做?！袄暇殹钡墓芾碚邔⒋税l(fā)展“成為一種藝術(shù)形式”。除此之外，級別較低的管理人員還可以扭轉(zhuǎn)局面，沿層級向上促進改變。高層管理者認(rèn)識到向下傳遞本該自己解決的問題會產(chǎn)生不良后果時，會幫助促進改變。 自信的把握 最后一個人事難題解釋起來容易，但解決起來并不簡單。 實現(xiàn)有效管理需要足夠的自信。想想他們需要面對的那些壓力和難題吧。據(jù)我對管理行為的大量觀察（難民營、衛(wèi)生事業(yè)局、綠色和平組織等），管理絕非膽小怯懦者、信心不足者所能為。那些想回避問題、傳遞問題或簡單地掩蓋問題的管理者，只會讓其他人的事情變得更糟。 但極度自信又會怎樣？只會更糟糕。記住，極度自信建立在不穩(wěn)固的基礎(chǔ)上：管理者沒有把握的信息、模棱兩可的問題、永遠(yuǎn)無法解決的難題，管理者往往不得不“臨場發(fā)揮”（wing it）。這一說法源于舞臺，不知道臺詞的演員需要有人在舞臺側(cè)面（wing）提醒。管理者可沒有這樣的人提醒。他必須獨自一人，表現(xiàn)出自己知道在做什么，即便他并不確定下一步該怎么辦。這樣，追隨者才會感到安全。換言之，管理者常常不得不佯裝自信。對于相當(dāng)謙遜的管理者來說，佯裝自信可能很難；對于極度自信的管理者來說，佯裝自信絲毫不難，但卻會帶來災(zāi)難。 即便是適度自信，也會有問題，因為它過了頭，管理者就處在自負(fù)的滑坡上，很容易聽不進意見、把自己孤立起來，而且自認(rèn)為自己是英雄。 自信與自負(fù)只有一步之遙，而且二者的界線非常模糊。管理者往往不知不覺就跨越了界線。而一旦步入滑坡，幾乎不可能停止，直到觸底為止。因此，“自信的把握”可以表述為：在不淪為自負(fù)的前提下，怎樣保持足夠的自信？ 這一難題不可小視。它對管理實踐的破壞，對其他人造成的痛苦，與其他難題不相上下。在今天這個英雄式領(lǐng)導(dǎo)的時代尤其如此，即便是謙遜的管理者，一旦成功了，也會被放在寶座上供人崇拜。 贊頌謙遜的管理者 管理者怎樣才能避免“自信的把握”這一難題？真誠的朋友和顧問有助于解決這一問題。一旦有人靠近自負(fù)的邊緣（成功人士時常如此）就讓別人猛然拉回來，這樣做是有用的。誠然，結(jié)識這樣的朋友和顧問，并傾聽他們的意見，同樣需要一定的自信，至少需要內(nèi)在自信。幸好內(nèi)在自信通常與適度謙遜相伴。因此，解決這一難題的關(guān)鍵首先是要確保讓更多自信而謙遜的人升任管理者。不過，在這個英雄式領(lǐng)導(dǎo)的時代，又有多少真正謙遜的人會成為管理者呢？（一個改變這種局面的簡單方法是：選舉管理人員時，給熟知競選者的人以發(fā)言權(quán)，比如被他們管理過的人）
然而，即使有更多謙遜的人加入管理工作，這一難題也不會消失。因為總有被放在寶座上供人崇拜的管理者，至少在他人眼中這些管理者值得崇拜。因此，每位管理者必須認(rèn)識到“不過于看重自我”這一挑戰(zhàn)。這當(dāng)然需要足夠的自信，真正的內(nèi)在自信。因此，讓我們期待管理者的內(nèi)在自信，而不僅僅是外在自信吧。 ?。ū疚恼院嗬っ鞔牟竦男轮豆芾怼罚∕anaging），本書中文版即將由機械工業(yè)出版社出版）
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