愛華網(wǎng)作者：陳慶春 6月24日下午，國美電器對外公布了“未來五年戰(zhàn)略規(guī)劃”：國美每年銷售增長率目標為15%，2014年，國美銷售規(guī)模將實現(xiàn)1800億元，有效門店將達2000家。在經(jīng)歷了20個月“黃光裕事件”的影響之后（黃光裕2008年11月被拘），國美電器終于理清了戰(zhàn)略方向。 國美電器董事局主席陳曉似乎已經(jīng)找到了將戰(zhàn)略付諸實施的新商業(yè)模式。當天，國美電器發(fā)布了三款定制產(chǎn)品——海寶手機、飛觸平板電腦和太陽能手機充電器。陳曉稱，國美電器已經(jīng)開始從消費類電子商品集散地和交易平臺，逐步轉變?yōu)橹鲃优c消費者緊密聯(lián)系，通過市場規(guī)劃及商品的經(jīng)營，提升供應鏈體系能力的經(jīng)營主體。國美電器的經(jīng)營能力將不再局限于賣場經(jīng)營能力，還兼具產(chǎn)品經(jīng)營能力。定制產(chǎn)品就是體現(xiàn)其商品經(jīng)營能力的一種途徑。 如果說先前國美電器的視線，是先看到供應商（比如盤算如何收取上游產(chǎn)品制造商的進場費、提高返點等）再看到消費者的話，那么現(xiàn)在它看的方向完全調(diào)轉了過來，即由消費者向后整合供應鏈。 4000萬會員的潛力 “我們有4000萬個會員，可以就此掌握有關消費需求的一手消息?！标悤哉f。國美電器在推出定制產(chǎn)品時如此表述自身優(yōu)勢。按照陳曉的設計，未來定制產(chǎn)品在國美電器總銷售收入中的比例將達到25%。此次推出三款定制產(chǎn)品，也并非國美電器首次涉足該領域。很早以前，國美電器就買斷了伊萊克斯空調(diào)在中國制造、銷售權；最近還與長城電腦達成協(xié)議，在未來的8年里，雙方將在產(chǎn)品、營銷、渠道、服務等方面展開戰(zhàn)略合作，也就是長城將為國美貼牌生產(chǎn)。 陳曉稱，目前在國美電器總的銷售比例中，包括大、小家電在內(nèi)的定制產(chǎn)品已經(jīng)占到10%，未來每個月都會推出一款專門的定制產(chǎn)品。國美對定制產(chǎn)品突然如此熱衷，還要從其今年成為世博會最大的家電授權經(jīng)營商說起。截至6月初，國美向家電廠商定制的世博家電涉及多個品牌，目前“國美系”門店在售的世博家電涉及100個品牌657款商品，銷售額已達30多億元，占到國美家電整體銷售額的30%，成為增長最快的家電品類。 事實上，“定制產(chǎn)品”早已成為中國家電連鎖行業(yè)增加銷售收入和利潤的重要途徑，其源頭是“包銷定制”模式，即商家買斷制造廠家某個產(chǎn)品型號。國美的直接競爭對手——蘇寧同樣不斷在“定制產(chǎn)品”上做著嘗試，比如接管惠而浦空調(diào)和熱水器產(chǎn)品制造以外的銷售和售后等流通環(huán)節(jié)；先鋒雖已經(jīng)宣布退出電視事業(yè)，但向蘇寧電器提供技術和品牌等等。 國外零售商整合上游廠商定制產(chǎn)品的現(xiàn)象較為普遍。以超市為例，沃爾瑪、樂購、易初蓮花等超市在各類商品中都有自有品牌商品，這些品牌商品較同類其他品牌商品具有低價、包裝簡單等特點，而其利潤率遠高于同類的其他品牌商品。 “定制產(chǎn)品”模式看似簡單，但真正要做到有利可圖并非易事。因為它與國美之前的經(jīng)營方式有很大的不同，先前的那種賣場經(jīng)營模式打造的是商品集散地和交易平臺，國美關心的是如何能從供應商手中賺到更多的差價，但“定制模式”則需要國美轉變視線，通過挖掘消費者的需求進而尋找供應商生產(chǎn)相應產(chǎn)品以滿足需求。這意味著，國美必須具備另一項能力，即陳曉所言“商品經(jīng)營能力”，遺憾的是中國家電連鎖業(yè)在此方面并無多大建樹和經(jīng)驗。 體現(xiàn)連鎖賣場“商品經(jīng)營能力”的重要支撐之一，就是國美多次提到的“會員信息”。英國最大的食品超市樂購（Tesco）取得成功的最大籌碼就是，實施的忠誠計劃——“俱樂部卡”( Clubcard )，也就是國美所說的“會員卡”。樂購的“俱樂部卡”被認為是“最善于使用客戶數(shù)據(jù)庫的忠誠計劃”和“最健康、最有價值的忠誠計劃”。 “從今年3月開始，我們的客戶服務中心開始更加系統(tǒng)地對龐大數(shù)量的會員進行分類?！眹离娖骱侮柷嘣敿毥榻B了國美將如何利用會員信息，“按照年齡、收入等基本信息，共分5大類，比如生活類、時尚類等，每天會對每一位會員的購買行為做系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析?！狈治鲋?，國美電器會及時地與消費者主動溝通，比如郵寄信函、通過呼叫中心直接溝通等。而成熟的數(shù)據(jù)分析，則可以在國美內(nèi)部形成產(chǎn)品需求理念，然后再組織產(chǎn)業(yè)鏈的上游廠商進行生產(chǎn)，最終形成“定制產(chǎn)品”?！耙郧拔覀冎皇抢眠@些信息做配送、售后反饋，現(xiàn)在我們要深度挖掘這些信息的價值?！焙侮柷嗾f，“戰(zhàn)略發(fā)生了轉變，國美電器將更加具備經(jīng)營意識?！?p> 國美越來越注重“會員”的意義。在此次發(fā)布的定制產(chǎn)品中，飛觸平板電腦定價1999元，但會員購買只需要999元，拉攏會員的意圖十分明顯。不過，值得注意的是，知道如何分析會員信息，并不一定意味著國美就可以完全主導整條產(chǎn)業(yè)鏈。飛觸平板電腦推出之后，網(wǎng)友曾取笑其是“不合格的蘋果模仿者”，“在硬件設置和軟件應用上都與蘋果iPad相去甚遠”?；蛟S國美可以將消費者需求轉化成性價比較高的產(chǎn)品，但是要想主導產(chǎn)品理念卻非一朝一夕之功。從現(xiàn)階段來看，國美的商業(yè)模式轉變還只是經(jīng)營意識的轉變。 與這種經(jīng)營意識相契合的是，國美電器也開始在產(chǎn)品結構上做大力的優(yōu)化調(diào)整。陳曉稱，“未來5年，3C和生活電器的銷售占比將由30%左右提升到50%以上。”同時，為迎合消費者網(wǎng)上購物習慣的形成，國美將加大對電子商務的投入，在其5年規(guī)劃中，電子商務將實現(xiàn)150億元的規(guī)模，目標是占整個中國網(wǎng)購市場規(guī)模的15%。在擴大商品經(jīng)營范圍和品種上，國美也在積極嘗試，今年初便成立了北京國美銳動投資有限公司，涉足體育用品行業(yè)。 美好的設想是，國美電器的利潤來源將更加多元化，而不僅僅局限于廠商的返點和進場費。要知道，目前國美電器的毛利率僅在16%左右，這與家電制造企業(yè)平均25%左右的毛利率還是有點距離，體育用品行業(yè)零售業(yè)務的利潤率最高更可達到30%以上。陳曉也明確表示，“定制產(chǎn)品”的利潤率要遠高于單純的賣場利潤率。 國美電器精心打造商品經(jīng)營能力的開始，似乎在預示著家電賣場單一模式時代的結束，而這個結束恰恰是以“黃光裕案”的宣判為節(jié)點。 去“黃光?；?p> 黃光裕經(jīng)常說的一句話是，“你要是拿我平衡別的商家，那么我就拿別的廠家平衡你?！标悤話煸谧爝叺脑拕t是，“回歸商業(yè)本質。”黃光裕性格強硬，如果沒有他恐怕國美早就被上游制造廠家“平衡”掉了；陳曉性格溫和，臉上總是帶著和善的笑容，在連鎖業(yè)快速擴張期，他賣掉了永樂電器。不過現(xiàn)在連鎖業(yè)正在從規(guī)模擴張向集約化經(jīng)營模式轉型。 陳曉擅長精細化管理，他所謂的商業(yè)本質不是以采銷為中心，而是以消費者服務為中心。其實，在黃光裕入獄之前，國美已經(jīng)開始注重“單店效益”、“產(chǎn)品結構”等精細化管理內(nèi)容，因為在2006年國美并入永樂之后，擔任國美電器總裁的是陳曉。黃光裕2008年11月突然入獄，使得整個國美不得不立刻轉入“以陳曉為核心的專業(yè)化、職業(yè)化的管理隊伍”執(zhí)掌下的運營模式。也就是從此時起，國美電器開始打上“陳曉烙印”。 2009年1月陳曉出任國美電器董事局主席，他做的第一件事情就是優(yōu)化廠商關系，隨后全面進入優(yōu)化轉型期，其目的是實現(xiàn)從規(guī)模擴張到精細化管理的轉型，從開店增長到提升單店經(jīng)營質量的轉型，從銷售主導到利潤為先的轉型。可是，1年下來，陳曉交的答卷并不漂亮。2009年國美電器年報顯示，全年實現(xiàn)營業(yè)收入426.68億元，同比下降7%；利潤為14.09億元，同比增長34%。而蘇寧電器年報顯示，2009年蘇寧實現(xiàn)營業(yè)總收入583億元，凈利潤為28.9億元，同比增33%。因此無論是銷售收入還是利潤，都遠遠超過國美。 陳曉的解釋是，國美電器去年關閉了183家門店（凈減少133家），銷售收入?yún)s只下降了7%，網(wǎng)絡優(yōu)化和提升單店盈利能力的轉型調(diào)整初現(xiàn)。2009年實現(xiàn)同店銷售收入達348.16億元，同比上升2.81%，特別是第四季度單季的每平方米銷售收入達到3993元，同比增長近29%。今年第一季度財報顯示凈利潤為3.33億元，同比增長3.42%，而營業(yè)收入達117.82億元，同比增長20.21%。陳曉稱，國美電器的營運表現(xiàn)已經(jīng)回到2008年同期的正常水平，“這也印證了轉型戰(zhàn)略初見成效?！?p> 國美電器并不回避對黃光裕的態(tài)度：“對于黃總來說我們從情感上很難割舍，因為其對國美電器此前的高速發(fā)展做出了巨大貢獻，但是在公司利益面前我們必須做出理智的選擇?！痹谌ツ昴甑S光裕案件進入司法程序后，今年5月在部分機構投資者缺席、投票率不足60%的情況下，黃光裕夫婦通過其代理人在國美電器的股東大會上對貝恩投資提交的3位非執(zhí)行董事投了反對票。 但此時，國美電器的管理層和董事會已經(jīng)高度統(tǒng)一，董事會一致通過對貝恩三位非執(zhí)行董事的任命。國美內(nèi)部達成的共識是，“去黃光?；菄离娖髯叱鑫C的必然選擇”。貝恩投資也決定在2010年將其手中的可轉股債提前轉換為股份，以增加在股東大會的表決權，顯然國美的管理層已經(jīng)與黃光裕劃清了界限。另據(jù)投資人士分析，國美電器還可以通過增發(fā)來稀釋黃光裕股份讓其出局。 國美電器“去黃光?；?，在某種意義上可以看作家電連鎖產(chǎn)業(yè)對此前大干快上、“野蠻生長”的告別。如今互聯(lián)網(wǎng)時代的消費者行為方式和購買模式都已經(jīng)發(fā)生了很大變化，正在崛起的家電類電子商務網(wǎng)站雖然銷量還很難與國美、蘇寧對抗，但是其成長速度驚人！新的時代，國美必須有新的經(jīng)營模式。
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