愛華網(wǎng)作者：陳海生 當潮水退去，才知道誰在裸泳。此次金融危機讓美國企業(yè)遭受沉重打擊，破產(chǎn)倒閉、被并購重組的案例時有發(fā)生。這也引發(fā)了管理界對美國式管理的股東價值至上、短期行為以及商學(xué)院片面教育模式的反思。相形之下，歐洲企業(yè)在此次金融危機中表現(xiàn)要穩(wěn)健得多。羅蘭·貝格戰(zhàn)略咨詢公司CEO施萬克博士認為，此次金融危機表明了歐洲式管理相對于美國式管理的優(yōu)點，前者更適合當今變化多端的商業(yè)環(huán)境。 金融危機至今余波未了，企業(yè)界究竟需要什么樣的管理？企業(yè)戰(zhàn)略決策要做什么樣的調(diào)整？我們就此專門邀請到施萬克博士，請他談?wù)勛约涸谶@些問題上的思考和見解。 歐美管理模式之比較 記者：您在很多場合對美國式管理提出了批評，能否在這里先概括一下美國式管理的缺點主要體現(xiàn)在哪些方面？管理大師亨利·明茨伯格在自己的新著《管理》一書激烈批判了美國式管理中“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”的傾向，并認為領(lǐng)導(dǎo)=出色的管理。您對這一觀點有何評論？ 施萬克：我完全同意明茨伯格教授的觀點。企業(yè)高級管理者一方面需要有很好的領(lǐng)導(dǎo)能力，另一方面也需要很好的管理能力。如果僅有管理的話，將是一件枯燥的事情，因為沒有了想象與遠景；如果僅僅強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，那么就有淪為個人英雄崇拜的危險。 美國式管理太過于強調(diào)如何成為一個充滿魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。這種英雄式管理是以自我為中心的管理方式，個人更多地關(guān)注自己的成功而不是團隊的合作，而只有團隊合作才會讓公司更成功。 此外，美國式管理的特征還包括：領(lǐng)導(dǎo)人更多關(guān)注短期目標，更多關(guān)注資本市場以及過多關(guān)注股東利益。 必須指出的是，“股東價值”這個概念起源于美國，影響了全球很多企業(yè)。但它常常被誤解、誤用。通用電氣（GE）前CEO杰克·韋爾奇認為“過多關(guān)注股東利益”是一個非常愚蠢的事情，因為股東價值是好的公司戰(zhàn)略的重要結(jié)果，但它不能替代公司戰(zhàn)略。支撐公司戰(zhàn)略最重要的是員工、客戶與產(chǎn)品——管理者要激勵員工，讓他們開發(fā)出能滿足消費者需求的產(chǎn)品，如果他們能很好處理這三者之間的關(guān)系，就一定可以為股東創(chuàng)造很好的價值。但是如果他們僅僅關(guān)注股東價值，就會導(dǎo)致管理層過多關(guān)注短期利益，忽略長期戰(zhàn)略，這會產(chǎn)生錯誤的導(dǎo)向。 我認為好的管理者具備以下三個特點：一是冷靜的頭腦，這樣才會有非常好的分析能力，保證能在復(fù)雜的環(huán)境下做出冷靜的判斷。二是內(nèi)心的熱情，創(chuàng)造一個友好的氛圍讓大家共同為一個目標努力。三是工作勤奮，成為大家效仿的模范。 記者：相對于美國式管理，可否明確地闡述一下歐洲式管理的要點？ 施萬克：歐洲式管理更加注重長期目標，他們更多地把公司目標與社會可持續(xù)發(fā)展目標聯(lián)系起來，更多關(guān)注戰(zhàn)略而非戰(zhàn)術(shù)。歐洲企業(yè)平均60%的利潤產(chǎn)生于歐洲以外的市場，美國企業(yè)則有70%的利潤產(chǎn)生于美國本土市場。相比較之下，采取歐洲式管理的企業(yè)更加注重分權(quán)式結(jié)構(gòu)，更全球化。這就決定了他們不僅要從公司總部的立場來制定戰(zhàn)略，而通常將戰(zhàn)略制定作為一個項目來運作，讓總部及全球各地的員工共同參與戰(zhàn)略制定。這是歐洲式管理的精髓。 比如在德國，工會有權(quán)參與公司的戰(zhàn)略決策，他們會與管理層一起討論公司未來發(fā)展前景。所以一個真正好的管理者，需要有能力去說服大家同意并執(zhí)行公司的戰(zhàn)略，而不能僅僅關(guān)注“股東利益”。 與美國企業(yè)比較，歐洲企業(yè)管理層的報酬更多地與公司的長期業(yè)績掛鉤。歐洲企業(yè)關(guān)注長期目標，他們在綠色科技上大量投入并且取得領(lǐng)先。在2007公司責(zé)任排行榜（Corporate Accountability Ranking 2007）上，前10名中有9家是歐洲企業(yè)，僅有一家是美國企業(yè)。 我們常說的歐盟有27個國家、超過23種常用語言，在這種多樣性環(huán)境成長的經(jīng)理人可以汲取到多種文化的精髓，他們意識到這種多樣性對企業(yè)創(chuàng)新能力及競爭優(yōu)勢的重要性，讓自己有能力應(yīng)對復(fù)雜多變環(huán)境的挑戰(zhàn)。在企業(yè)最高決策人中，歐洲企業(yè)有一半以上具有國際經(jīng)驗，而美國僅有25%的高管具有國際經(jīng)驗。 我們曾經(jīng)選擇世界前3000強企業(yè)，研究他們在1998年~2008年期間的表現(xiàn)，從銷售額、利潤、公司成長性、可持續(xù)發(fā)展等各主要方面去比較這些公司的競爭力。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，其中來自歐洲的公司（占37%）銷售額年平均增長率達到30%，而美國公司和日本公司的年平均增長率分別為7%、3%。單從利潤來看，歐洲公司也有更好的表現(xiàn)。 這10年間，世界經(jīng)濟經(jīng)歷了1998年的亞洲金融危機，2000年的網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂，2003年~2004年的歐洲危機。在全球前50大企業(yè)中，有24家總部在歐洲；10年前美國還有25家，但現(xiàn)在僅有16家。從長期角度來看，歐洲式管理更適合目前變化多端的環(huán)境。 堅持長期目標，靈活應(yīng)變 記者：您認為，有哪些趨勢在深刻影響當前的戰(zhàn)略環(huán)境？企業(yè)應(yīng)做出什么相應(yīng)調(diào)整？ 施萬克：世界上沒有可靠的趨勢和預(yù)測。我們不能根據(jù)一些機構(gòu)對未來的預(yù)測來制定戰(zhàn)略，我們需要有隨機應(yīng)變的能力——在公司發(fā)展過程中在始終堅持長期目標的同時，靈活應(yīng)對很多不可預(yù)見的情況，如金融危機。金融危機發(fā)生后，很多公司改變戰(zhàn)略去應(yīng)對，但是千萬別忘記你的長期目標是什么。 明茨伯格教授也指出過，戰(zhàn)略實際上很難成為一個可以制定出來的結(jié)果，而更多的是一個過程。在這個過程中，管理者獲得了經(jīng)驗、更多洞察、非常有創(chuàng)意的想法，這樣就會有不同的戰(zhàn)略靈活地應(yīng)對不同的情境。 金融危機后，美國一些公司確實做出了一些改變，但是它們的重心仍然關(guān)注在技術(shù)、產(chǎn)品等方面。危機剛剛過去，現(xiàn)在還難以對他們的變革成果做出判斷。根據(jù)我們之前的研究，只有很少一部分企業(yè)能做出打破常規(guī)的決策。而且企業(yè)戰(zhàn)略成功的前提，是有非常好的戰(zhàn)略實施能力與執(zhí)行力，而不在于這個戰(zhàn)略如何富有創(chuàng)意。 所以除了戰(zhàn)略應(yīng)該做出調(diào)整外，企業(yè)還應(yīng)在組織結(jié)構(gòu)上做出相應(yīng)改變，比如分權(quán)式管理——包括決策與執(zhí)行兩個層面都應(yīng)如此。分權(quán)式管理更能應(yīng)對當前的復(fù)雜環(huán)境。 企業(yè)還應(yīng)該進一步實施全球化業(yè)務(wù)，這不僅僅是把產(chǎn)品賣到海外，而且要在海外設(shè)立銷售、市場、研發(fā)，真正做到全球化。另外，關(guān)注核心業(yè)務(wù)，賣掉非核心業(yè)務(wù)，擁有更多現(xiàn)金流，有更多資源加強核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。 當然，還是有一些大的趨勢正在發(fā)生，如全球化、氣候變化、環(huán)保挑戰(zhàn)以及人口老齡化等都會深刻影響到企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境。但是我們不能僅僅將它們視為威脅，從另一方面看它也會帶來機遇：勞動力的減少要求企業(yè)提高生產(chǎn)率，需要更多的創(chuàng)新。 如何應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)？我非常樂觀，它取決于你如何看待這些挑戰(zhàn)。引用丘吉爾的一句名言：“悲觀主義者從機遇里看到困境，而樂觀主義者從困境里看到機遇?！?p> 對管理教育的反思 記者：此次金融危機引發(fā)了一些對管理教育的批評。據(jù)您觀察，管理教育有哪些值得改進的地方？有哪幾所商學(xué)院做得比較好？ 施萬克：商學(xué)院面臨一個共同的問題是，他們的教育主要是案例式的分析討論，這一教育方法更多傾向于將事情簡化——這是一個危險的做法，因為企業(yè)面臨的競爭環(huán)境是非常復(fù)雜的。第二，案例都是對過去的總結(jié)，而不是向前看，如果簡單地把過去成功的因素作為未來成功的方法，就很可能會導(dǎo)致失敗。 作為一個歐洲人，我前面已經(jīng)提到多樣性背景對商業(yè)管理的意義，我堅信商學(xué)院應(yīng)增加更多的人文教育，以及跨學(xué)科的思考方式，這是非常重要的?，F(xiàn)在越來越多的商學(xué)院如哈佛、沃頓等都在考慮，如何在今后的商業(yè)課程中整合進道德倫理的教育。這方面有兩種不同的方法，一是開設(shè)特別的倫理課程——但我對此非常懷疑，單獨設(shè)置幾門這樣的課程是否能真正改變?nèi)藗円回灥南敕āＮ矣X得應(yīng)該采取另一種方法，即在每一門學(xué)科如金融、市場營銷等中將倫理道德教育結(jié)合進去。 歐洲有很多商學(xué)院在整合教育方面做得非常好，如萊比錫管理學(xué)院、牛津大學(xué)賽德商學(xué)院等。 中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn) 記者：很多中國制造企業(yè)開始有意識地由低成本模式向高附加值模式轉(zhuǎn)型，它們?nèi)绾闻c德國企業(yè)這樣的市場領(lǐng)先者競爭？ 施萬克：中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程是一個挑戰(zhàn)。它們不能一直固守低成本發(fā)展模式，因為世界上還有其他成本更低的地區(qū)會對中國企業(yè)構(gòu)成挑戰(zhàn)。我的建議是，如果中國企業(yè)想與歐洲企業(yè)競爭的話，首先應(yīng)該到美國市場與美國企業(yè)競爭。因為中國企業(yè)在管理上更多是采用美國式管理方式，而且美國市場也更開放。 在海外市場與當?shù)仄髽I(yè)競爭前，中國企業(yè)要力求滿足以下4個條件：第一，要真正了解客戶需求，為客戶創(chuàng)造他們需要的價值；第二，在研發(fā)、營銷與品牌等方面需要更多提升；第三，需要更多受過良好教育的員工；第四，在工業(yè)方面的生產(chǎn)力與有創(chuàng)意的服務(wù)結(jié)合起來，形成解決方案才能成功。要滿足以上條件，中國企業(yè)還需要一段時間，不能一蹴而就。 記者：一些中國企業(yè)陸續(xù)到歐洲開展業(yè)務(wù)，包括做一些并購，他們在這過程中需要注意一些什么樣的問題？ 施萬克：并購本身是一個充滿危險的決策。有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，全球70%~75%的并購都是以失敗告終，這其中2/3的失敗原因有三點：第一，兩家公司在戰(zhàn)略方向上并不匹配；第二，它們在文化上難以融合；第三，并購的價格太高，整合后的協(xié)同效應(yīng)被過度夸大。 中國企業(yè)在海外收購時要避免犯以上錯誤。另外，還應(yīng)做好盡職調(diào)查，除了財務(wù)上的調(diào)查外，還應(yīng)更多考慮文化方面的問題，對當?shù)氐沫h(huán)境深入研究。最好的方法是，在并購前多花些時間與精力先熟悉當?shù)厥袌雠c法律文化，獲取更多經(jīng)驗。
羅蘭·貝格戰(zhàn)略咨詢公司CEO布克哈德·施萬克博士 布克哈德·施萬克博士（Burkhard Schwenker），生于1958年，現(xiàn)任羅蘭·貝格戰(zhàn)略咨詢公司全球CEO。2003年，他從公司創(chuàng)建人羅蘭·貝格先生手中接管了公司業(yè)務(wù)，在2006年12月他又獲得全球合伙人一致通過連任公司CEO。 施萬克博士1977年~1981年在比勒費爾德大學(xué)攻讀數(shù)學(xué)和企業(yè)管理，畢業(yè)后任PWA 公司工程部管理助理。1986年，獲得弗倫斯堡大學(xué)博士學(xué)位，同時加入了羅蘭·貝格戰(zhàn)略咨詢公司，1992年成為公司的全球合伙人之一，并在1994年成為公司的核心領(lǐng)導(dǎo)。
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