六西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質量的實施原則和技術，以”零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動質量成本的大幅度降低，最終實現(xiàn)財務成效的提升與企業(yè)競爭力的突破，商管教育均對六西格瑪管理及其作用有所介紹。六西格瑪管理要求測量影響顧客滿意的所有因素，通過評估系統(tǒng)，跟蹤結果和產出，并追溯生產、服務和業(yè)務流程的投入和其他可預測因素。六西格瑪管理委員會是企業(yè)實施6σ管理的最高領導機構。六西格瑪管理正是在逐步降低“缺陷”的過程中提高顧客的滿意度的。

六西格瑪管理_六西格瑪管理 -信息簡介

發(fā)展由來

六西格瑪（Six Sigma,6σ）是20世紀80年代由摩托羅拉公司的概念和相應的管理體系,并全力應用到公司的各個方面，從開始實施的1986年到1999年，公司平均每年提高生產率12.3%，不良率只有以前的1/20。其創(chuàng)建此概念管理，主要在于20 世紀 60 年代，日本從美國引入了質量控制的思想，先后多次邀請美國著名質量管理大師戴明、朱蘭等去日本傳授質量管理思想，同時，日本組織認真學習，開創(chuàng)性的實施，使產品質量有了大幅度的提升。到了 20 世紀70年代末，80年代初，日本產品憑借過硬的品質，從美國人手中搶占了大量的市場份額。美國的摩托羅拉公司在同日本組織的競爭中，先后失去了收音機、電視機、半導體等市場，到了1985 年公司瀕臨倒閉。面對殘酷的競爭和嚴峻的生存形勢，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其產品質量比日本組織同類產品的質量差很多”。從而最終總結創(chuàng)建了此管理理念。

六西格瑪（Six Sigma）是在20世紀90年代中期開始被GE從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設計、改善和優(yōu)化的技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產和服務的新產品開發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務化、電子商務等戰(zhàn)略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和產品開發(fā)設計的標尺，追求持續(xù)進步的一種管理哲學。六西格瑪（6σ）概念作為品質管理概念，最早是由摩托羅拉公司的比爾?史密斯于1986年提出，其目的是設計一個目標：在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數(shù)，防止產品變異，提升品質。 真正流行并發(fā)展起來，是在通用電氣公司的實踐，在杰克韋爾奇于20世紀90年代發(fā)展起來的6σ（西格瑪）管理是在總結了全面質量管理的成功經(jīng)驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國企業(yè)的實踐證明是卓有成效的。為此，國內一些部門和機構在國內企業(yè)大力推6σ管理工作，引導企業(yè)開展6σ管理。

管理含義

一般來講，包含以下三層含義：

1）是一種質量尺度和追求的目標。

2）是一套科學的工具和管理方法，運用DMAIC（改善）或DFSS（設計）的過程進行流程的設計和改善。

3）是一種經(jīng)營管理策略。6 Sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質量，進而提升企業(yè)盈利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。

六西格瑪管理_六西格瑪管理 -實施步驟

?定義---辨認需改進的產品或過程.確定項目所需的資源.

?測量---定義缺陷, 收集此產品或過程的表現(xiàn)作底線,建立改進目標.

?分析---分析在測量階段所收集的數(shù)據(jù)，以確定一組按重要程度排列的影響質量的變量。

?改進---優(yōu)化解決方案，并確認該方案能夠滿足或超過項目質量改進目標。

?控制---確保過程改進一旦完成能繼續(xù)保持下去,而不會返回到先前的狀態(tài).

六西格瑪管理_六西格瑪管理 -管理工具

簡介

SPC是統(tǒng)計過程控制，是一種通過控制圖找出過程中異常原因加以改善的方法，是一種工具，通常在6 Sigma項目的最后控制C階段用到，另外定義D測量M階段也常用到,旨在減少產品變異，提升產品品質。

含義解釋

6西格瑪管理包含兩個方面的含義：

其一：是對不合格的一種測量評價指標；

其二：是驅動經(jīng)營績效改進的一種方法論和管理模式。

管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為：”尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑?！?/p>

管理專家Tom Pyzdek：“6西格瑪管理是一種全新的管理企業(yè)的方式。6西格瑪主要不是技術項目，而是管理項目。”

西格瑪即希臘字σ的譯音，是統(tǒng)計學家用語衡量工藝流程中的變化性而使用的代碼。企業(yè)也可以用西格瑪?shù)募墑e來衡量在商業(yè)流程管理方面的表現(xiàn)。傳統(tǒng)的公司一般品質要求已提升至3sigma.這就是說產品的合格率已達至99.73%的水平，只有0.27%為次貨。又或者解釋為每一千貨產品只有2.7件為次品。很多人認為產品達至此水平已非常滿意。可是，根據(jù)專家研究結果證明，如果產品達到99.73%合格率的話，以下事件便會繼續(xù)在現(xiàn)實中發(fā)生：每年有20，000次配錯藥事件；每年不超過15，000嬰兒出生時會被拋落地上；每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應；每星期有500宗做錯手術事件；每小時有2000封信郵寄錯誤。由此可以看出，隨著人們對產品質量要求的不斷提高和現(xiàn)代生產管理流程的日益復雜化，企業(yè)越來越需要象六西格瑪這樣的高端流程質量管理標準，以保持在激烈的市場競爭中的優(yōu)勢地位。事實上，日本已把”6 Sigma”作為他們品質要求的指標。

六西格瑪管理_六西格瑪管理 -軟件

在實施六西格瑪過程中，需要進行大量的數(shù)據(jù)分析和數(shù)理統(tǒng)計，對于闊別統(tǒng)計學多年的統(tǒng)稱是來說統(tǒng)計可能會顯得很吃力，在推行六西格瑪過程中，95%的公司都在選擇Minitab軟件作為基礎的統(tǒng)計工具。

Minitab軟件1972年成立于美國的賓夕法尼亞州立大學，到2013年已經(jīng)有40多年的歷史，一直致力于數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析和流程的改善。

Minitab軟件是現(xiàn)代質量管理統(tǒng)計的領先者，全球六西格瑪實施的共同語言，以無可比擬的強大功能和簡易的可視化操作深受廣大質量學者和統(tǒng)計專家的青睞。Minitab 1972年成立于美國的賓夕法尼亞大學，到目前為止，已經(jīng)在全球100多個國家，4800多所高校被廣泛使用。典型的客戶有：GE、福特汽車、通用汽車、3M、霍尼韋爾、LG、東芝、諾基亞、寶鋼、徐工集團、海爾、中國航天集團、中鐵、中國建設銀行、美洲銀行、上海世茂皇家艾美酒店、浦發(fā)銀行、太平人壽、北大光華學院、中歐國際工商學院、華中科大、武漢理工、華東理工、西交利物浦大學等。

六西格瑪管理_六西格瑪管理 -組織結構

管理委員會

六西格瑪管理委員會是企業(yè)實施6σ管理的最高領導機構。該委員會主要成

員由公司領導層成員擔任，其主要職責是：設立六西格瑪管理初始階段的各種職位；確定具體的改進項目及改進次序，分配資源；定期評估各項目的進展情況，并對其進行指導；當各項目小組遇到困難或障礙時，幫助他們排憂解難等。成功的6σ管理有一個共同的特點，就是企業(yè)領導者的全力支持。六西格瑪管理的成功在于從上到下堅定不移的貫徹。企業(yè)領導者必須深入了解六西格瑪管理對于企業(yè)的利益以及實施項目所要達到的目標，從而使他們對變革充滿信心，并在企業(yè)內倡導一種旨在不斷改進的變革氛圍。

執(zhí)行負責人

六西格瑪管理的執(zhí)行負責人由一位副總裁以上的高層領導擔任。這是一個至關重要的職位，要求具有較強的綜合協(xié)調能力的人才能勝任。其具體職責是：為項目設定目標、方向和范圍；協(xié)調項目所需資源；處理各項目小組之間的重疊和糾紛，加強項目小組之間的溝通等。

黑帶

黑帶（Black Belt）來源于軍事術語，指那些具有精湛技藝和本領的人。黑帶是6σ變革的中堅力量。對黑帶的認證通常由外部咨詢公司配合公司內部有關部門來完成。黑帶由企業(yè)內部選拔出來，全職實施6σ管理，在接受培訓取得認證之后，被授予黑帶稱號，擔任項目小組負責人，領導項目小組實施流程變革，同時負責培訓綠帶。黑帶的候選人應該具備大學數(shù)學和定量分析方面的知識基礎，需要具有較為豐富的工作經(jīng)驗。他們必須完成160小時的理論培訓，由黑帶大師一對一地進行項目訓練和指導。經(jīng)過培訓的黑帶應能夠熟練地操作計算機，至少掌握一項先進的統(tǒng)計學軟件。那些成功實施6σ管理的公司，大約只有1%的員工被培訓為黑帶。

黑帶大師

這是6σ管理專家的最高級別，其一般是統(tǒng)計方面的專家，負責在6σ管理中提供技術指導。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識，深刻理解那些以統(tǒng)計學方法為基礎的管理理論和數(shù)學計算方法，能夠確保黑帶在實施應用過程中的正確性。統(tǒng)計學方面的培訓必須由黑帶大師來主持。黑帶大師的人數(shù)很少，只有黑帶的1/10。

綠帶

綠帶（Green Belt）的工作是兼職的，他們經(jīng)過培訓后，將負責一些難度較小項目小組，或成為其他項目小組的成員。綠帶培訓一般要結合6σ具體項目進行5天左右的課堂專業(yè)學習，包括項目管理、質量管理工具、質量控制工具、解決問題的方法和信息數(shù)據(jù)分析等。一般情況下，由黑帶負責確定綠帶培訓內容，并在培訓之中和之后給予協(xié)助和監(jiān)督。

六西格瑪管理_六西格瑪管理 -實施程序

辨別核心流程和關鍵顧客

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，顧客細分日益加劇，產品和服務呈現(xiàn)出多標準化，人們對實際工作流程的了解越來越模糊。獲得對現(xiàn)有流程的清晰認識，是實施6σ管理的第一步。

1、辨別核心流程。核心流程是對創(chuàng)造顧客價值最為重要的部門或者作業(yè)環(huán)節(jié)，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務與支持、開發(fā)新產品或者新服務、開票收款流程等，它們直接關系顧客的滿意程度。與此相對應，諸如融資、預算、人力資源管理、信息系統(tǒng)等流程屬于輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關系。不同的企業(yè)，核心流程各不相同，回答下列問題，有助于確定核心流程：

（1）企業(yè)通過哪些主要活動向顧客提供產品和服務？

（2）怎樣確切地對這些流程進行界定或命名？

（3）用來評價這些流程績效或性能的主要輸出結果是什么？

2、界定業(yè)務流程的關鍵輸出物和顧客對象。在這一過程中，應盡可能避免將太多的項目和工作成果堆到“輸出物”欄目下，以免掩蓋主要內容，抓不住工作重點。對于關鍵顧客，并不一定是企業(yè)外部顧客，對于某一流程來說，其關鍵顧客可能是下一個流程，如產品開發(fā)流程的關鍵顧客是生產流程。

3、繪制核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動的基礎上，將核心流程的主要活動繪制成流程圖，使整個流程一目了然。

定義顧客需求

1、收集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反饋戰(zhàn)略。缺乏對顧客需求的清晰了解，是無法成功實施6σ管理的。即使是內部的輔助部門，如人力資源部，也必須清楚了解其內部顧客――企業(yè)員工的需求狀況。建立顧客反饋系統(tǒng)的關鍵在于：

（1）將顧客反饋系統(tǒng)視為一個持續(xù)進行的活動，看作是長期應優(yōu)先處理的事情或中心工作。

（2）聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由于幾個印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看 法。

（3）除市場調查、訪談、正式化的投訴系統(tǒng)等常規(guī)的顧客反饋方法之外，積極采用新的顧客反饋方法，如顧客評分卡、數(shù)據(jù)庫分析、顧客審計等。

（4）掌握顧客需求的發(fā)展變化趨勢。

（5）對于已經(jīng)收集到的顧客需求信息，要進行深入的總結和分析，并傳達給相應的高層管理者。

2、制定績效指標及需求說明。顧客的需求包括產品需求、服務需求或是兩者的綜合。對不同的需求，應分別制訂績效指標，如在包裝食品訂貨流程中，服務需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運完成后的預通知服務、顧客收貨后滿意程度監(jiān)測等，產品需求主要包括按照時間要求發(fā)貨、采用規(guī)定的運輸工具運輸、確保產品完整等。一份需求說明，是對某一流程中產品和服務績效標準簡潔而全面的描述。

3、分析顧客各種不同的需求并對其進行排序。確認哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對不會產生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評價等級就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產品或服務的某些特征超出了顧客的期望值，則顧客會處于喜出望外的狀態(tài)。

針對顧客需求評估當前行為績效

如果公司擁有雄厚的資源，可以對所有的核心流程進行績效評估。如果公司的資源相對有限，則應該從某一個或幾個核心流程入手開展績效評估活動。評估步驟如下：

1、選擇評估指標。標準有兩條：①這些評估指標具有可得性，數(shù)據(jù)可以取得。②這些評估指標是有價值的，為顧客所關心。

2、對評估指標進行可操作性的界定，以避免產生誤解。

3、確定評估指標的資料來源。

4、準備收集資料。對于需要通過抽樣調查來進行績效評估的，需要制訂樣本抽取方案。

5、實施績效評估，并檢測評估結果的準確性，確認其是否有價值。

6、通過對評估結果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進行數(shù)量和原因方面的分析，識別可能的改進機會。

辨別優(yōu)先次序，實施流程改進

對需要改進的流程進行區(qū)分，找到高潛力的改進機會，優(yōu)先對其實施改進。如果不確定優(yōu)先次序，企業(yè)多方面出手，就可能分散精力，影響6σ管理的實施效果。業(yè)務流程改進遵循五步循環(huán)改進法，即DMAIC模式：

1、定義（Define）。定義階段主要是明確問題、目標和流程，需要回答以下問題：應該重點關注哪些問題或機會？應該達到什么結果？何時達到這一結果？正在調查的是什么流程？它主要服務和影響哪些顧客？

2、測量（Measure） 找出關鍵評量，為流程中的瑕

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