凱馬特公司是美國國內(nèi)最大的打折零售商和全球最大的批發(fā)商之一。凱馬特公司經(jīng)營包括傳統(tǒng)的凱馬特和凱馬特大賣場以及凱馬特超市,在美國、波多黎各、關(guān)島和維爾京群島等地區(qū)的50個州提供方便的購物。

凱馬特公司(Kmart)――現(xiàn)代超市型零售企業(yè)的鼻祖
凱馬特公司官方網(wǎng)站網(wǎng)址:http://www.kmart.com/

凱馬特_凱馬特公司 -凱馬特公司簡介

凱馬特使命:凱馬特將成為有孩子的中產(chǎn)階級家庭選擇打折商品的最佳去處,凱馬特將在競爭中更好地滿足他們?nèi)粘５暮图竟?jié)性的購物需要。凱馬特將成為有孩子的中產(chǎn)階級家庭選擇打折商品的最佳去處,凱馬特將在競爭中更好地滿足他們?nèi)粘５暮图竟?jié)性的購物需要。

凱馬特百年輪回
當今世界,零售業(yè)老大沃爾瑪領(lǐng)導(dǎo)潮流,殊不知早于他半個多世紀的另一家公司也曾扮演著相同的角色,風(fēng)云叱咤美國零售業(yè)多年,它就是凱馬特(Kmart)。

在沃爾瑪?shù)陌l(fā)展史上,一路風(fēng)平浪靜,順利走入《財富》全球500強,并連續(xù)3年居于榜首,同業(yè)人士無不紛紛學(xué)習(xí)他的成功管理。

但是在凱馬特發(fā)展史上,一路沒有風(fēng)平浪靜,不是世界大戰(zhàn),就是石油危機,等到“天災(zāi)”過去之后,沃爾瑪乘勢而起,對凱馬特造成很大沖擊,還差點破產(chǎn)。

歷經(jīng)百年風(fēng)雨,在目前的《財富》全球500強中,凱馬特依然還能排到100多位。其成功的創(chuàng)業(yè)故事,還有多次起死回生的經(jīng)歷,仍然值得對手們尊敬。

與其他很多零售百貨公司一樣,凱馬特的創(chuàng)始人薩巴斯蒂安?克瑞斯吉(Sebastian Spering Kresge)也是白手起家。

普普通通

薩巴斯蒂安出生于美國一個不富裕的農(nóng)民家庭,少年時期,他已經(jīng)學(xué)會勤儉持家。由于從小接受良師教導(dǎo),他養(yǎng)成了攢錢的好習(xí)慣,希望以后能用這筆錢做大事。

高中畢業(yè)后,薩巴斯蒂安停止了學(xué)業(yè),找了份全職工作,他將所有的工資都交給父母,父母不忍心孩子中止學(xué)業(yè),就把錢攢下來,再投資到兒子的學(xué)業(yè)上,供他繼續(xù)上學(xué)。

薩巴斯蒂安再次回到校園,就讀于一家商業(yè)學(xué)院。大學(xué)畢業(yè)后,就業(yè)環(huán)境不是很好,他只好先當一段農(nóng)場主,此后又做過教師和公司職員。據(jù)薩巴斯蒂安一次回憶,他還曾經(jīng)用自己的積蓄投資過一家面包店,但生意沒有持續(xù)多久。

從1892年起,薩巴斯蒂安到一家生產(chǎn)特殊鐵器皿的公司做銷售,一做就是5年。

在工作中,薩巴斯蒂安結(jié)識了商人約翰?麥可羅瑞(John McCrory)。約翰跟隨伍爾沃斯(Woolworth),經(jīng)營“五至十美分”日用品店。在當時商業(yè)區(qū)內(nèi),除了Woolworth,只有他經(jīng)營這種薄利多銷形式的日用品店。

平時,薩巴斯蒂安虛心向約翰學(xué)習(xí)經(jīng)商,當他的積蓄達到8000美元時,薩巴斯蒂安提出和約翰合伙開店,希望正式成為經(jīng)營伙伴。

約翰非常看重薩巴斯蒂安的為人與經(jīng)商能力,決定收他人盟,兩人各自持有一半的股份,分別在孟菲斯和底特律兩地各開了一家“五至十美分”日用品店。

薩巴斯蒂安做上了小店主,他把全部積蓄與精力都投到了生意上,準備大干一場。

當時,底特律人口成倍增長,再加上汽車產(chǎn)業(yè)興起,給這個城市增添許多希望和商機。人們紛紛投靠這個城市,薩巴斯蒂安和他表弟查爾斯也不例外。

在合伙經(jīng)營兩年后,由于經(jīng)營理念出現(xiàn)分歧,薩巴斯蒂安與約翰散伙,自己出來單獨經(jīng)營其中一家小店。

薩巴斯蒂安提出與約翰交換主權(quán),他將孟菲斯的股份賣給約翰,然后自己擁有底特律店,同時,還剩下3000美元。薩巴斯蒂安將錢再次投資在底特律店上。

百分百店主

1899年,薩巴斯蒂安與表弟共同經(jīng)營,并將他們的姓氏定為零售店的新名字,即克瑞斯吉(Kresge)。

薩巴斯蒂安的零售店商品售價很低,全部限制在5～10美分,最初的店員也只有18名。

薩巴斯蒂安非常懂得節(jié)省,店里的錢除了支付員工的薪水外,他幾乎一分錢也不留著,全部用來開新店,克瑞斯吉店很快從一家,發(fā)展到多家。

7年后,表弟查爾斯?jié)u漸失去從事零售業(yè)的興趣,決定轉(zhuǎn)行,薩巴斯蒂安只得終止與他的經(jīng)營伙伴關(guān)系。

1912年,薩巴斯蒂安終于攢下錢,買回了查爾斯名下的股份,從此成為真正的商店老板。當時,他的店鋪已發(fā)展到85家之多,銷售額已經(jīng)超過1000萬美元。

上個世紀初,社會上開始流行“時間就是金錢”的說法,很快影響到人們的購物習(xí)慣。人們希望足不出戶就可以采購到想要的商品。

克瑞斯吉公司馬上試用郵購方式,迎合流行,增加銷售額。但是薩巴斯蒂安銷售的都是廉價日用品,郵購費用超出了產(chǎn)品本身的價值,薩巴斯蒂安不得不漸漸放棄這種新式銷售。

第一次世界大戰(zhàn)過后,美國籠罩在經(jīng)濟危機的煙霧中,通貨膨脹現(xiàn)象非常嚴重。10美分的商品貨源越來越少。

水漲船高,克瑞斯吉不得泊是高價位,將商品價格制定在15美分、25美分甚至1美元不等,但是按最低價銷售的準則沒有變。

為了方便顧客購買,薩巴斯蒂安在小店中實行“顏色標簽”,他吩咐員工將原來的商品采用紅字頭標簽,這些商品的價格仍舊標為5～10美分,而進價就超過10美分的商品采用綠字頭標簽標注,這些商品一般在25美分～1美元。

這樣一來,即便價格上漲了,但克瑞斯吉的商品仍舊比其他零售店便宜,顧客還是愿意光顧這家老店。

隨著零售業(yè)的競爭越來越強烈,克瑞斯吉開始在報紙上做廣告,這一宣傳方式在營銷界實屬先驅(qū)。

1918年,第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束,克瑞斯吉雙喜臨門,公司股票上市。

薩巴斯蒂安依舊喜歡開店,不喜歡搞個人消費。他將公司積累的資金用來開發(fā)新市場。20年代,薩巴斯蒂安的經(jīng)營模式擴大到加拿大,首次進入國際市場,并很快成立19家連鎖店,分布在加拿大各大中城市。

第―:次世界大戰(zhàn)后,克瑞斯吉公司已經(jīng)擁有673家商店,但是競爭也明顯加劇,公司顯得有些跟不上,迫切需要新的領(lǐng)導(dǎo)方式。

哈里接替公司主席職位,他一改從前的單一價位經(jīng)營方針,決定跟隨潮流,進入折扣經(jīng)營領(lǐng)域。

1962年,克瑞斯吉公司在花園城市開辦了第一家凱馬特折扣商店。雖然經(jīng)營狀況沒有馬上改善,但是通過減少分紅,公司仍舊集足資金,新開17家凱馬特國家連鎖折扣商店。

隨后,凱馬特進入另一個發(fā)展 高峰期,在美國零售連鎖店排行榜上,凱馬特一度躍居第―名,成為美國最大的折扣連鎖店,沃爾瑪創(chuàng)立時,都以它為師,從實力上,令人羨慕不已。

1966年,99歲的薩巴斯蒂安在退休后去世,凱馬特再次進入新時期。

1977年,克瑞斯吉公司名稱正式改為凱馬特(Kmart)集團公司,公司再一次調(diào)整經(jīng)營方向,這次調(diào)整并不成功。

在沃爾瑪?shù)刃屡d折扣連鎖店的沖擊下,凱馬特顯得老態(tài)龍鐘,公司好像一下憶完全迷失了發(fā)展的方向。

凱馬特一味關(guān)注擴張新店,縮小商店面積,使得它的管理跟不上,經(jīng)營成本步步高升,商品很快失去價格優(yōu)勢,顧客紛紛涌向沃爾瑪和Target。

同時,公司轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營,先后兼并多家服裝公司、藥店、書店和餐飲公司。雇員人數(shù)達到144000人,而且整體素質(zhì)偏低。再加上盲目擴充店面,忽視了店內(nèi)管理,購物環(huán)境嚴重下降,商品定位模糊,既缺乏高質(zhì)量的產(chǎn)品,又沒有價格吸引力。

2002年1月,一個百年老店終于堅持不下去,向法庭申請了破產(chǎn)保護。

凱馬特向瑞士信貸、第一波士頓等4家公司求助,很快得到20億美元貸款。為了東山再起,公司果斷停止284家零售店的營業(yè)租約,裁員3.7萬人。更重要的是,在沃爾瑪、西爾斯、GAP、Target等眾多劉手面前,公司完全明確了市場定位,轉(zhuǎn)向獨家品牌經(jīng)營,兼營其他個別品牌,暫時與對手做差異化經(jīng)營。

同時,公司大幅度改善硬件設(shè)施,采用ISP藍光網(wǎng)上購物裝置,鼓勵消費者在網(wǎng)上購物。安裝電腦亭,推行“虛擬倉儲室”等。

2003年第二季度,凱馬特順利走出破產(chǎn)保護,百年老店重獲新生。

凱馬特_凱馬特公司 -凱馬特零售集團的警示

*從巨人到侏儒――來自凱馬特零售集團的警示

擁有105年歷史,曾第一個創(chuàng)造出“折扣營銷模式”的美國第三大零售集團現(xiàn)代企業(yè)凱馬特,何以從鶴立雞群走進了風(fēng)燭殘年?個中教訓(xùn)足以警示正在風(fēng)生水起的中國零售商們。

以1897年開辦的一家便利店為雛形,凱馬特早在1962年就在密歇根州底特律開設(shè)了第一家“打折店”,到70年代便達到鼎盛時期。在之后的十幾年里,凱馬特一直穩(wěn)坐美國零售業(yè)頭把交椅,所有業(yè)界同行都把它視為“折扣營銷模式”的鼻祖與楷模,就連沃爾瑪都在設(shè)法揣摩凱馬特的經(jīng)營思路。

凱馬特_凱馬特公司 -節(jié)節(jié)敗退

但是到了八九十年代,一項錯誤的經(jīng)營策略把凱馬特引入歧途――該公司不再致力于進一步發(fā)展令人羨慕的折扣營銷,而是開始涉足其他領(lǐng)域。在這期間,凱馬特把本應(yīng)用于投資新技術(shù)、新設(shè)備、新地產(chǎn)和改善后勤體系的巨額資金,都用來大肆收購書店、體育用品店、辦公用品店和家用商品店,希望通過向8個不同領(lǐng)域的拓展進一步帶動利潤增長。誰知得不償失,由于經(jīng)營不善,沒過幾年,這些“外來戶”就被全部售出,凱馬特也開始出現(xiàn)虧損。

就在這時,以小鎮(zhèn)或大城市邊緣地區(qū)為主要著眼點的沃爾瑪已悄悄迎頭趕上,借助經(jīng)營優(yōu)勢,大舉向凱馬特的世襲領(lǐng)地進軍,凱馬特的市場份額不斷縮減。面對后起之秀咄咄逼人的進攻戰(zhàn)略,凱馬特并沒能輕裝上陣。由于缺乏足夠的技術(shù)支持,凱馬特?zé)o法有效管理自己的庫存。各家分店和貨品配送中心之間溝通不力,無法同步運轉(zhuǎn),導(dǎo)致季節(jié)性商品大量積壓。而在沒真正意識到新技術(shù)的全部潛能的時候,這家零售巨頭又決定發(fā)動大規(guī)模的價格戰(zhàn),但由于過分強調(diào)降價而忽略了服務(wù)質(zhì)量,再加上廣告宣傳策略沒有重點,甚至前后矛盾,這場“沒有技術(shù)支持的價格戰(zhàn)”不僅沒有傷到沃爾瑪,反而拖垮了凱馬特自己。加之近年來大城市居民遷往郊區(qū)造成城市商業(yè)空洞化等多方面因素,凱馬特節(jié)節(jié)敗退。

從那之后,凱馬特的頹勢便一發(fā)不可收,先是股價暴跌,后是信用評級被全面下調(diào),就連標準普爾公司也把凱馬特從自己的“500種股票成分股”中驅(qū)逐出去。面對現(xiàn)金的匱乏,凱馬特不僅無法償還貸款,就連進貨的錢也拿不出來,于是便惹火了眾多供貨商。主要供貨商的拒絕合作給了凱馬特最后一擊,也成為其申請破產(chǎn)保護的導(dǎo)火索。

凱馬特_凱馬特公司 -病根所在

從表面上看,凱馬特這一美國第三大零售連鎖企業(yè)的垮臺,既有經(jīng)濟衰退、消費疲軟、同業(yè)競爭等多種外部不利因素。但是,從更深層次看,真正打敗凱馬特的并不是沃爾瑪這類同行,而是凱馬特自己。

規(guī)模是一把雙刃劍。面對凱馬特的規(guī)模擴張并沒能為它搭建起安全的保護傘。凱馬特在稍有規(guī)模后,便迫不及待地開始跨國經(jīng)營和多元化的業(yè)態(tài)并購。開始嘗試多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略,服務(wù)領(lǐng)域涉及服裝、家庭用品、書籍等等,越來越趨向多元。但是,它并沒有發(fā)現(xiàn)零售業(yè)規(guī)模化經(jīng)營后“微利時代”的到來,應(yīng)該進行怎樣的應(yīng)對和調(diào)整。在歌功頌德的號角聲中,它仍然把自己看成了無所不能的“食肉恐龍”。沒有哪個企業(yè)可以成為全能冠軍,很難保證多條戰(zhàn)線都能戰(zhàn)無不勝。搶速度、拼規(guī)模、占山頭,往往只是造成泡沫繁榮。

凱馬特的經(jīng)營不善和管理落后讓人抱怨不已。有消費者稱,近年來當你走入凱馬特連鎖店后,經(jīng)常看到貨架上的商品雜亂,價格標簽歪斜,甚至貨架中間的通道經(jīng)常散亂著商品,消費者推著購物車無法通過,只好回頭改道。在價格同屬一個檔次的條件下,自然越來越多的人繞過凱馬特而選擇店內(nèi)賞心悅目的沃爾瑪。

許多凱馬特的長期客戶抱怨,他們多次在凱馬特購物向售貨員詢問時,得到的回答往往是“沒貨”,其后就沒有下文了,而在沃爾瑪,商場銷售人員碰到這類情況,就要主動幫你通過電腦查看附近的連鎖店是否還有存貨,并打電話過去幫你進一步確認。如果你不愿舍近求遠,銷售人員可查出下批到貨日期,并讓你留下電話號碼,來貨后幫你保留并電話通知你來購買。的確,凱馬特在雇員培訓(xùn)方面近年來走入惡性循環(huán),盈利下降使凱馬特降低雇用人員的標準,新人員的培訓(xùn)更是每況愈下。這些失誤必然反映到銷售方面,從而又引起下一輪的盈利下跌,最后走入不可自拔的死胡同。

由此可見,零售業(yè)不是一個在資本市場“圈錢”投機的行業(yè),而仍然是一個“做口碑、賺分厘”的傳統(tǒng)行業(yè)。凱馬特發(fā)展初期如果少一些“自我膨脹”、受挫后如果眼里不光是盯著沃爾瑪“較勁”,而是盯著自己的顧客、自己的供應(yīng)商和商品用途與自己“較勁”,可能它的悲情命運會改變。

凱馬特_凱馬特公司 -凱馬特破產(chǎn)前后

凱馬特之于零售業(yè),正如福特之于汽車業(yè)。綜合性零售企業(yè)的行業(yè)標準一度是由凱馬特創(chuàng)立的。世界最大的連鎖超市、世界最大的零售企業(yè)、世界首家使用了現(xiàn)代超市收款系統(tǒng),這些都是凱馬特值得驕傲的地方,但是這些短句中都應(yīng)該再加上三個字――“曾經(jīng)是”。

美國人從來沒有想過,有一天身邊的社區(qū)里會沒有一家凱馬特。但是將來的某一天,也許,“Kmart”這幾個字母將永遠停留在20世紀。

凱馬特_凱馬特公司 -零售業(yè)歷史上最大一宗破產(chǎn)案

迫使凱馬特申請破產(chǎn)的導(dǎo)火索,是其食品供應(yīng)商弗萊明公司(Fleming Companies)決定暫停向其供貨,因為凱馬特沒有結(jié)清過去一周的貨款。

1999年,凱馬特和超市供應(yīng)商弗萊明公司簽下了價值45億美元的合同,指定后者為凱馬特的惟一食品供應(yīng)商。這份合同對弗萊明公司來說簡直是好處多多:其一,弗萊明從此后1/4的收入就有了穩(wěn)定來源;其二,凱馬特和弗萊明每7天就結(jié)一次帳,這遠遠快于弗萊明通常的30天結(jié)帳的速度,同時也快于凱馬特與其他供貨商的結(jié)帳周期。然而對凱馬特來說,這不啻于一顆定時炸彈,只要凱馬特一次付不出現(xiàn)金,不履行這份標的額巨大的合同的責(zé)任就可以將它逼到破產(chǎn)。

圣誕和新年假期過后,凱馬特的帳簿上已經(jīng)摞起了15億美元的應(yīng)付帳款,因此任何人提出的現(xiàn)金支付要求都會給它極大難堪。零售業(yè)咨詢師沃爾特?羅伯介紹說,弗萊明是凱馬特最大、最重要的供貨商之一,凱馬特卻欠著前者7800萬美元的貨款,可見凱馬特的處境何等艱難。可是凱馬特一分錢也拿不出,除了申請破產(chǎn)保護,它沒有別的選擇。

然而,弗萊明公司當初的精明現(xiàn)在也變成了愚蠢,它的管理層沒有想到,那份劃算得厲害的合同將它和凱馬特變成了系在一根繩上的螞蚱。這家于1968年就在紐約證交所掛牌的公司一向業(yè)績良好,廣受投資者們傾心,然而隨著凱馬特跌進了日月無光的破產(chǎn)深淵,弗萊明一年前曾摸高近38美元的股價也一路跌到了今天的15.5美元。

凱馬特_凱馬特公司 -9?11和安然案的間接犧牲者

分析起來,凱馬特的破產(chǎn)和能源巨頭安然公司的轟然倒塌也有著間接的關(guān)聯(lián)。首先,凱馬特和保險公司簽定了一種履約保證(suretybond),根據(jù)這種保證,當凱馬特沒有履行合約時,保險公司會代其支付工人的賠償金以及槍支和酒類銷售所欠的債務(wù)。然而,自從同樣依賴這種履約保證的安然破產(chǎn)后,保險公司出于安全起見而抬高了履約保證的價碼,要求保證方提供更多的現(xiàn)金擔(dān)保,因此凱馬特不得不掏光手中的現(xiàn)金去填補這個由安然掘出來的窟窿。

其次,由于安然引發(fā)了有史以來最大的公司破產(chǎn)案,這使得供貨商和銀行家們變得史無前例的小心翼翼,生怕自己發(fā)出去的貨和貸出去的款會收不回來,因此貨主們紛紛要求貨一到就付款。弗萊明一看到凱馬特這周沒有按合同把錢打進帳就急了,在它的催逼之下,凱馬特的CEO查爾斯?康納威(Charles Conaway)和董事會主席詹姆斯?亞當森(JamesAdamson)連忙關(guān)起門來商議對策。然而遲遲沒有下文的密議更是引發(fā)了其他供貨商的恐慌,眾人紛紛表示要向凱馬特停運貨品。無奈之下,康納威和亞當森只好跑到法院去申請了破產(chǎn)保護。

此外,還有極為重要的一點是,凱馬特沒有抓住圣誕和新年這個購物狂季帶來的大好機會。盡管凱馬特一再強調(diào)9?11事件之后美國人都捂緊了各自的腰包,由于擔(dān)心隨時會撞上失業(yè)的厄運而不敢花錢,但是它也沒有解釋自己為什么未能在2001年底美國消費者信心指數(shù)上揚之際減少虧損。事實上,我們正是需要從這里入手,才能找出凱馬特未能保住百年老字號的深層次原因:它過去30年來走錯了太多的路而使自己武功喪盡、內(nèi)力全失。

表面上看,凱馬特2000年還在《財富》雜志的世界500強名單中排名第100位。而事實上,過去十年來,凱馬特一直處于半死不活的狀態(tài)。遭受了以沃爾瑪

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