梅奧（George Elton Mayo）人際關(guān)系理論的創(chuàng)始人，是行為科學(xué)理論階段(20世紀(jì)30年代到60年代)中各種層出不窮的理論研究的奠基之人，原籍澳大利亞，后來移居美國，美國行為科學(xué)家，美國藝術(shù)與科學(xué)院院士，進(jìn)行了著名的霍桑試驗(yàn)，主要代表著作有《組織中的人》和《管理和士氣》。梅奧的人際關(guān)系理論的重要貢獻(xiàn)主要有兩個(gè)方面：一是發(fā)現(xiàn)了霍桑效應(yīng)，即一切由“受注意了”引起的效應(yīng)；二是創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說。

人際溝通理論_人際關(guān)系理論 -簡介

古典管理理論的困惑

古典管理理論的杰出代表泰勒、法約爾等人在不同的方面對管理思想和管理理論的發(fā)展做出了卓越的貢獻(xiàn)，并對管理實(shí)踐產(chǎn)生深刻影響，但是他們共同的特點(diǎn)是，著重強(qiáng)調(diào)管理的科學(xué)性、合理性、紀(jì)律性，而未給管理中人的因素和作用以足夠重視。他們的理論是基于這樣一種假設(shè)，即社會(huì)是由一群群無組織的個(gè)人所組成的；他們在思想上、行動(dòng)上力爭獲得個(gè)人利益，追求最大限度的經(jīng)濟(jì)收入，即“經(jīng)濟(jì)人”；管理部門面對的僅僅是單一的職工個(gè)體或個(gè)體的簡單總和。基于這種認(rèn)識，工人被安排去從事固定的、枯燥的和過分簡單的工作，成了“活機(jī)器”。從20年代美國推行科學(xué)管理的實(shí)踐來看，泰勒制在使生產(chǎn)率大幅度提高的同時(shí)，也使工人的勞動(dòng)變得異常緊張、單調(diào)和勞累，因而引起了工人的強(qiáng)烈不滿，并導(dǎo)致工人的怠工、罷工以及勞資關(guān)系日益緊張等事件的出現(xiàn)；另一方面，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科學(xué)的進(jìn)步，有著較高文化水平和技術(shù)水平的工人逐漸占據(jù)了主導(dǎo)地位，體力勞動(dòng)也逐漸讓位于腦力勞動(dòng)，也使得西方的資產(chǎn)階級感到單純用古典管理理論和方法已不能有效控制工人以達(dá)到提高生產(chǎn)率和利潤的目的。這使得對新的管理思想，管理理論和管理方法的尋求和探索成為必要。

人際溝通理論_人際關(guān)系理論 -誕生

人際關(guān)系學(xué)說的誕生――霍桑試驗(yàn)。與此同時(shí)，人的積極性對提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的影響和作用逐漸在生產(chǎn)實(shí)踐中顯示出來，并引起了許多企業(yè)管理學(xué)者和實(shí)業(yè)家的重視，但是對其進(jìn)行專門的、系統(tǒng)的研究，進(jìn)而形成一種較為完整的全新的管理理論則始于20世紀(jì)20年代美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家梅奧等人所繼續(xù)進(jìn)行的著名的霍桑試驗(yàn)。

梅奧（George Elton Meyao，1880－1949）原籍澳大利亞的美國行為科學(xué)家，人際關(guān)系理論的創(chuàng)始人，美國藝術(shù)與科學(xué)院院士，進(jìn)行了著名的霍桑試驗(yàn)，主要代表著作有《組織中的人》和《管理和士氣》在美國西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行的，長達(dá)九年的實(shí)驗(yàn)研究――霍桑試驗(yàn)，真正揭開了作為組織中的人的行為研究的序幕。

霍桑試驗(yàn)的初衷是試圖通過改善工作條件與環(huán)境等外在因素，找到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的途徑，從1924年到1932年，先后進(jìn)行了四個(gè)階段的實(shí)驗(yàn)：照明試驗(yàn)、繼電器裝配工人小組試驗(yàn)、大規(guī)模訪談和對接線板接線工作室的研究。但試驗(yàn)結(jié)果卻出乎意料：無論工作條件（照明度強(qiáng)弱、休息時(shí)間長短、工廠溫度等）是改善還是取消改善，試驗(yàn)組和非試驗(yàn)組的產(chǎn)量都在不斷上升；在試驗(yàn)計(jì)件工資對生產(chǎn)效率的影響時(shí)，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)小組內(nèi)有一種默契，大部分工人有意限制自己的產(chǎn)量，否則就會(huì)受到小組的冷遇和排斥，獎(jiǎng)勵(lì)性工資并未像傳統(tǒng)的管理理論認(rèn)為的那樣使工人最大限度的提高生產(chǎn)效率；而在歷時(shí)兩年的大規(guī)模的訪談試驗(yàn)中，職工由于可以不受拘束地談自己的想法，發(fā)泄心中的悶氣，從而態(tài)度有所改變，生產(chǎn)率相應(yīng)的得到了提高。

對這種“傳統(tǒng)假設(shè)與所觀察到的行為之間神秘的不相符合”，梅奧做出了如下解釋：

1．影響生產(chǎn)效率的根本因素不是工作條件，而是工人自身。參加試驗(yàn)的工人意識到自己“被注意”，是一個(gè)重要的存在，因而懷有歸屬感，這種意識助長了工人的整體觀念、有所作為的觀念和完成任務(wù)的觀念，而這些是他在以往的工作中不曾得到的，正是這種人的因素導(dǎo)致了勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。 2．在決定工人工作效率因素中，工人為團(tuán)體所接受的融洽性和安全感較之獎(jiǎng)勵(lì)性工資有更為重要的作用。

人際溝通理論_人際關(guān)系理論 -主要內(nèi)容

人的積極性對提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的影響和作用逐漸在生產(chǎn)實(shí)踐中顯示出來，并引起了許多企業(yè)管理學(xué)者和實(shí)業(yè)家的重視，但是對其進(jìn)行專門的、系統(tǒng)的研究，進(jìn)而形成一種較為完整的全新的管理理論則始于20世紀(jì)20年代美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家梅奧等人所繼續(xù)進(jìn)行的著名的霍桑試驗(yàn)。霍桑試驗(yàn)的研究結(jié)果否定了傳統(tǒng)管理理論的對于人的假設(shè)，表明了工人不是被動(dòng)的，孤立的個(gè)體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關(guān)系。據(jù)此，梅奧提出了自己的觀點(diǎn)：

1、工人是”社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”

梅奧認(rèn)為，人們的行為并不單純出自追求金錢的動(dòng)機(jī)，還有社會(huì)方面的、心理方面的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。因此，不能單純從技術(shù)和物質(zhì)條件著眼，而必須首先從社會(huì)心理方面考慮合理的組織與管理。

2、企業(yè)中存在著非正式組織

企業(yè)中除了存在著古典管理理論所研究的為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而明確規(guī)定各成員相互關(guān)系和職責(zé)范圍的正式組織之外，還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在于維護(hù)其成員的共同利益，使之免受其內(nèi)部個(gè)別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。為此非正式組織中有自己的核心人物和領(lǐng)袖，有大家共同遵循的觀念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范等。

梅奧指出，非正式組織與正式組織有重大差別。在正式組織中，以效率邏輯為其行為規(guī)范；而在非正式組織中，則以感情邏輯為其行為規(guī)范。如果管理人員只是根據(jù)效率邏輯來管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會(huì)引起沖突，影響企業(yè)生產(chǎn)率的提高和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，管理當(dāng)局必須重視非正式組織的作用，注意在正式組織的效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間保持平衡，以便管理人員與工人之間能夠充分協(xié)作。

3、新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度

在決定勞動(dòng)生產(chǎn)率的諸因素中，置于首位的因素是工人的滿意度，而生產(chǎn)條件、工資報(bào)酬只是第二位的。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而產(chǎn)生效率就越高。高的滿意度來源于工人個(gè)人需求的有效滿足，不僅包括物質(zhì)需求，還包括精神需求。

人際溝通理論_人際關(guān)系理論 -實(shí)踐思索

霍桑試驗(yàn)對古典管理理論進(jìn)行了大膽的突破，第一次把管理研究的重點(diǎn)從工作上和從物的因素上轉(zhuǎn)到人的因素上來，不僅在理論上對古典管理理論作了修正和補(bǔ)充，開辟了管理研究的新理論，還為現(xiàn)代行為科學(xué)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，而且對管理實(shí)踐產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

1、人才是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之源

人、財(cái)、物是企業(yè)經(jīng)營管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最為活躍，最富于創(chuàng)造力的因素。即便有最先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，最完備的物質(zhì)資料，沒有了人的準(zhǔn)確而全力的投入，所有的一切將毫無意義。對于人的有效管理不僅是高效利用現(xiàn)有物質(zhì)資源的前提，而且是一切創(chuàng)新的最基本條件。尤其是在高科技迅猛發(fā)展的現(xiàn)代社會(huì)，創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的唯一途徑。而創(chuàng)新是人才的專利，優(yōu)秀的人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。誰更有效地開發(fā)和利用了人力資源，誰就有可能在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。

但是人的創(chuàng)造性是有條件的，是以其能動(dòng)性為前提的。硬性而機(jī)械式的管理，只能抹煞其才能。“只有滿意的員工才是有生產(chǎn)力的員工”，富有生產(chǎn)力的員工才是企業(yè)真正的人才，才是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之源。因此，企業(yè)的管理者既要做到令股東滿意、顧客滿意，更要做到令員工滿意。針對不同的員工，不同層次的需求分別對待。要悉心分析他們的思想，了解他們的真正需要：不僅要有必要的物質(zhì)需求滿足，還要有更深層次的社會(huì)需求的滿足，即受到尊重，受到重視，能夠體現(xiàn)自我的存在價(jià)值。例如，在管理過程中為了滿足員工的社會(huì)需求，可以加強(qiáng)員工參與管理的程度，通過民主管理，民主監(jiān)督的機(jī)制，增加他們對企業(yè)的關(guān)注，增加其主人翁的責(zé)任感和個(gè)人成就感，將他們的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)出更大的工作熱情，發(fā)揮其主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。

對于困難重重、舉步維艱的中國國有企業(yè)來說，尊重人才尤為重要。要想盤活存量資產(chǎn)，首先要盤活現(xiàn)有人力資源。因?yàn)橹挥杏小盎睢钡娜瞬拍芗せ睢八馈钡馁Y產(chǎn)，這是企業(yè)走出困境的唯一出路。員工不是企業(yè)的包袱，是企業(yè)自救的中堅(jiān)。只有尊重他們，才能使他們發(fā)揮創(chuàng)造力，與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)，共同渡過難關(guān)。

2、有效溝通是管理中的藝術(shù)方法

管理是講究藝術(shù)的，對人的管理更是如此。新一代的管理者更應(yīng)認(rèn)識到這一點(diǎn)。那種高談闊論，教訓(xùn)下屬，以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式已不適用了。早在霍桑訪談試驗(yàn)中，梅奧已注意到親善的溝通方式，不僅可以了解到員工的需求，更可以改善上下級之間的關(guān)系，從而使員工更加自愿地努力工作。傾聽是一種有效的溝通方式。具有成熟智慧的管理者會(huì)認(rèn)為傾聽別人的意見比表現(xiàn)自己淵博的知識更重要。他要善于幫助和啟發(fā)他人表達(dá)出自己的思想和感情，不主動(dòng)發(fā)表自己的觀點(diǎn)，善于聆聽別人的意見，激發(fā)他們的創(chuàng)造性的思維，這樣不僅可以是使員工增強(qiáng)對管理者的信任感，還可以使管理者從中獲取有用的信息，更有效地組織工作。適時(shí)地贊譽(yù)別人也是管理中極為有效的手段。在公開的場合對有貢獻(xiàn)的員工給予恰當(dāng)?shù)姆Q贊，會(huì)使員工增強(qiáng)自信心和使命感，從而努力創(chuàng)造更佳的業(yè)績。采用“與人為善”的管理方式，不僅有助于營造和諧的工作氣氛，而且可以提高員工的滿意度，使其能繼續(xù)堅(jiān)持不懈地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力。

3、企業(yè)文化――尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動(dòng)態(tài)平衡的有效途徑

發(fā)現(xiàn)非正式組織的存在是梅奧人際關(guān)系理論的重要貢獻(xiàn)，作為企業(yè)的管理者，也應(yīng)對此有所重視。員工不是作為一個(gè)孤立的個(gè)體而存在，而是生活在集體中的一員，他們的行為很大程度上是受到集體中其他個(gè)體的影響。怎樣消除非正式組織施加于員工身上的負(fù)面影響也是當(dāng)代管理者必須正視的一個(gè)問題。只有個(gè)人、集體、企業(yè)三方的利益保持均衡時(shí)，才能最大限度地發(fā)揮個(gè)人的潛能。培養(yǎng)共同的價(jià)值觀，創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化是協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部各利益群體關(guān)系，發(fā)揮組織協(xié)同效應(yīng)和增加企業(yè)凝聚力最有效的途徑。

總之，管理不僅是對物質(zhì)生產(chǎn)力的管理，更重要的是對有思想、有感情的人的管理。人的價(jià)值是無法估量的，是社會(huì)上最寶貴的資源，是生產(chǎn)力中最耀眼的明珠。最大限度地開發(fā)人力資源將成為現(xiàn)代企業(yè)前進(jìn)的主旋律，“重視人、尊重人和理解人”的管理思維模式才會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造美好燦爛的明天。

梅奧等人開啟的人際關(guān)系理論的重要貢獻(xiàn)主要有四個(gè)方面：發(fā)現(xiàn)了霍桑效應(yīng)，即一切由“受注意了”引起的效應(yīng)；職工是社會(huì)人；企業(yè)中存在非正式組織；新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高員工的滿意度。僅就霍桑效應(yīng)而言，就有很大的實(shí)用性，如承包制試點(diǎn)時(shí)，受注意了，一路開綠燈，一推廣，雖有些成績，但也是不宣而敗。試點(diǎn)――推廣模式值得再思考。另一方面，作為第一要素的人在管理方面的回歸自然也是梅奧等人的重大貢獻(xiàn)。國有企業(yè)吸引不到第一流的人才，必然是其積重難返的重要原因之一。當(dāng)然，梅奧等人的人際關(guān)系理論，也可稱為組織行為學(xué)的先驅(qū)，也存在著缺陷――過于強(qiáng)調(diào)人。

人際溝通理論_人際關(guān)系理論 -羅特利斯伯格

霍桑實(shí)驗(yàn)

在關(guān)于霍桑實(shí)驗(yàn)的理論總結(jié)和闡釋方面，羅特利斯伯格并不亞于梅奧。

如果說，梅奧是以思想的敏銳而著稱，那么，羅特利斯伯格則是以細(xì)密的分析而出眾。沒有梅奧，霍桑就不會(huì)引起激動(dòng)人心的效應(yīng)；而沒有羅特利斯伯格，霍桑就沒有經(jīng)久不衰的影響。弗里茨?羅特利斯伯格（FritzRoethlisberger，1898-1974）1921年畢業(yè)于哥倫比亞大學(xué)，1922年取得麻省理工的理學(xué)學(xué)士學(xué)位，1925年又取得哈佛的文學(xué)碩士學(xué)位。他本來是化學(xué)工程師，在哈佛徹底轉(zhuǎn)行，畢業(yè)后就參加了哈佛的工業(yè)研究室工作。不久，他跟隨梅奧參與霍桑實(shí)驗(yàn)，并由此奠定了他在管理學(xué)中的地位。 梅奧根據(jù)霍桑實(shí)驗(yàn)的素材，先后出版《工業(yè)文明的人類問題》和《工業(yè)文明的社會(huì)問題》兩本專著，但他只是開啟了新的研究方向，卻并沒有構(gòu)建起人際關(guān)系學(xué)派的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦碚擉w系。這一理論體系的完成人，是羅特利斯伯格。他同西部電器公司的員工關(guān)系研究部負(fù)責(zé)人迪克森（WilliamDickson）一道，于1938年出版了《管理與工人》，1941年又出版了他的獨(dú)著《管理與工作士氣》。羅氏對霍桑的資料給予了嚴(yán)密的梳理，他才是人際關(guān)系理論的具體建立者。經(jīng)過多年的思考和積累，羅氏在1968年出版了他的深入思考之作《組織中的人》。

理論

羅特利斯伯格的理論，建立在社會(huì)人假設(shè)基礎(chǔ)上。所謂社會(huì)人假設(shè)，立足點(diǎn)是對經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的超越，而不是簡單的否定。在這一點(diǎn)上，羅特利斯伯格的理論推理要比梅奧嚴(yán)密。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的基本前提是對人類理性的肯定，具有一定的合理性。梅奧在批評經(jīng)濟(jì)人假設(shè)時(shí)，主要針對李嘉圖的“群氓假設(shè)”，從人類的團(tuán)體性角度反駁“群氓”的個(gè)體理性觀念，從而導(dǎo)致他雖然激烈地指斥李嘉圖已經(jīng)過時(shí)，卻在邏輯上無法徹底否定經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。而羅氏主要是從人類行為的非理性、非邏輯角度指出經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的不足，給理性留下了恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)域，從而使社會(huì)人假設(shè)能夠同經(jīng)濟(jì)人假設(shè)銜接起來。羅特利斯伯格指出：“工作中的人同在生活的其他方面的人沒有多大差別，他們并不完全是一種邏輯的動(dòng)物。他們有感情。他們希望能感到自己重要并讓別人承認(rèn)自己的工作重要。他們雖然也對自己的工資袋大小感興趣，但這不是他們關(guān)心的首要之事。他們有時(shí)更感興趣的是，他們的工資報(bào)酬能確切反映他們所做不同工作的社會(huì)相對重要性。有時(shí)甚至比維持社會(huì)承認(rèn)的工資差距更為重要的是上司對待他們的態(tài)度?！庇纱顺霭l(fā)，羅氏把“效率的邏輯”和“感情的邏輯”（羅氏還特別指出了感情的非邏輯性）統(tǒng)一到管理活動(dòng)的整體之中，由二者的統(tǒng)一推導(dǎo)出了他的全部論點(diǎn)。

羅特利斯伯格明確指出，在大規(guī)模的經(jīng)營組織中至少存在著兩套評價(jià)體系，一套是來自于經(jīng)營管理當(dāng)局的體系，另一套是來自工作伙伴之間的體系。兩套體系中來自管理當(dāng)局的就是正式組織的評價(jià)體系，而來自工作伙伴的就是非正式組織中對成員基于一致性要求的評價(jià)體系。前者由正式組織的業(yè)績與效率等標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，可以在實(shí)踐中去測量；后者是由某種約定俗成的社會(huì)性行為規(guī)則所構(gòu)成，是“一些慣例、價(jià)值觀、準(zhǔn)則、信念和非官方的規(guī)則”，難以測量。在羅特利斯伯格看來，由于兩套體系的基本出發(fā)點(diǎn)是不同的，第一套評價(jià)體系可以看作是經(jīng)營管理當(dāng)局的意志體現(xiàn)，而第二套評價(jià)體系則是人際和睦相處的客觀要求。這二者體現(xiàn)出二律背反。霍桑實(shí)驗(yàn)的研究表明，組織中的每個(gè)人都會(huì)受到來自兩套不同評價(jià)體系的各不相同的評價(jià)。也就是說，在對組織中的某個(gè)成員進(jìn)行評價(jià)時(shí)，兩套體系經(jīng)常會(huì)發(fā)生沖突。如果處理不善，將會(huì)導(dǎo)致組織經(jīng)營績效受影響，也會(huì)使員工在組織中的貢獻(xiàn)意愿不斷下降。

組織觀

羅特利斯伯格的組織觀是一種均衡觀，組織的持續(xù)與穩(wěn)定，在客觀上要求組織的內(nèi)部必須能夠維持一定的均衡。當(dāng)組織內(nèi)部達(dá)到或接近均衡時(shí)，就可以大大減少?zèng)_突發(fā)生的規(guī)模和頻率。羅特利斯伯格認(rèn)為，這種要求的具體表現(xiàn)就是維持“最高的效率”與“最大的協(xié)作”之間的平衡。管理當(dāng)局希望組織的運(yùn)營能夠達(dá)到效率最大化進(jìn)而謀求更高的收益，而工作伙伴體系則希望能夠更好地協(xié)作，能夠在組織中形成和諧融洽的人際關(guān)系。從另一個(gè)層面來說，也就是要維持生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)做到組織內(nèi)部的人際關(guān)系協(xié)調(diào)，從而使組織成員產(chǎn)生協(xié)作意愿之間的動(dòng)態(tài)平衡。在這一點(diǎn)上，羅氏吸收了巴納德社會(huì)系統(tǒng)理論中的基本思想。

羅特利斯伯格提出，管理當(dāng)局應(yīng)該在有效溝通的前提下，充分了解員工的要求與期望，并對之因勢利導(dǎo)，通過提供激勵(lì)、營造良好人際氛圍等手段，促使員工在承擔(dān)職務(wù)過程中，能夠采取真心實(shí)意的協(xié)作姿態(tài)。羅氏認(rèn)為，以前以效率為本的管理模式讓人異化并喪失自我，所以他轉(zhuǎn)向以人為本的多角度探索。

團(tuán)體

第三是個(gè)人適應(yīng)作業(yè)團(tuán)體的問題。羅特利斯伯格專門指出，管理當(dāng)局對那些難以適應(yīng)作業(yè)團(tuán)體的職工，要根據(jù)其具體狀況，采取相應(yīng)的手段與方法予以幫助。他認(rèn)為，與來自外部刺激和管理控制比較，個(gè)人更容易對來自所在集體的社會(huì)壓力做出反應(yīng)。個(gè)人對管理和組織的認(rèn)同感和忠誠度，主要取決于組織是不是滿足了他的社會(huì)需要。而管理的根本任務(wù)就是創(chuàng)造良好的人際關(guān)系氣氛，滿足組織成員的社會(huì)需要。

正是羅特利斯伯格在理論闡發(fā)上的努力，使霍桑實(shí)驗(yàn)的解釋更為合理，也使人際關(guān)系理論得以發(fā)揚(yáng)光大。

人際溝通理論_人際關(guān)系理論 -發(fā)展

莉蓮?吉爾布雷思 (Lillian Gilbreth)，一位心理學(xué)家，她和她的丈夫弗蘭克?吉爾布雷思一起著重研究了工作中的人力要素。他們在20 世紀(jì)20 年代的研究大多是有關(guān)工人疲勞方面的問題。隨后的幾十年里，將研究重點(diǎn)轉(zhuǎn)向動(dòng)機(jī)問題。

在20 世紀(jì)的30 年代，[[埃爾頓?梅奧(Elton Mayo)在西方電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行研究。他的研究表明：除了工作的實(shí)物和技術(shù)條件外，工人動(dòng)機(jī)對提高生產(chǎn)率是至關(guān)重要的。

20 世紀(jì)的40 年代，馬斯洛(Abraham Maslow)提出了激勵(lì)理論。

20世紀(jì)50 年代赫茨伯格(Frederick Hertzberg)又使激勵(lì)理論得到進(jìn)一步發(fā)展。

麥格雷戈(Douglas Mcgregor)于60 年代提出X理論和Y理論。這兩個(gè)理論闡述了雇員如何看待工作的兩個(gè)極端的態(tài)度。X 理論堅(jiān)持消極的一面，假定工人都不喜歡工作，必須經(jīng)過管制――獎(jiǎng)與罰――才能使他們干好工作。這一看法起初在汽車業(yè)及其他一些行業(yè)相當(dāng)普遍，后來全球競爭威脅的加大迫使他們不得不重新考慮這一看法。Y 理論，與X 理論的觀點(diǎn)正好相反，假定工人很樂意工作，認(rèn)為工作使他們身心得到發(fā)展。堅(jiān)持X 理論這一看法將造成敵對的氣氛，而Y 理論會(huì)促使工人有自主性，具有合作精神。

到了1970 年代威廉?烏奇(William Ouchi)提出了Z理論。該理論集中了日本的諸如終生雇用、關(guān)心雇員及協(xié)同一致的觀點(diǎn)和西方的諸如短期雇用、專門人才以及個(gè)人決策與職責(zé)的傳統(tǒng)觀點(diǎn)。

人際溝通理論_人際關(guān)系理論 -經(jīng)營方法

人們處在繁忙的工作生活當(dāng)中，復(fù)雜的人際關(guān)系，無疑給人增添了新的壓力，那么，該怎樣經(jīng)營好你的人際關(guān)系呢?

一、處理好各種關(guān)系

對上司：上司一般都把下屬當(dāng)成自己的人，希望下屬忠誠地跟著他，擁戴他，聽他指揮。所以要在上司面前，講誠信，講義氣，敬重他，便可得到上司的賞識。在與上司的相處中，謙遜還是相當(dāng)重要的。謙遜意味著你有自知之明，懂得尊重他人，有向上司請教學(xué)習(xí)的意向，意味著“孺子可教?！敝t遜可讓你得到更多人的支持，幫助你更好地成就事業(yè)。

對同事：對同事不能太苛求，對每個(gè)人都一樣友好。任何人日后都可能成為你的好朋友，重要的工作伙伴，甚至變得你的頂頭上司，所以千萬不要預(yù)設(shè)立場，認(rèn)為他今日不是個(gè)重要角色，就忽略他的存在，同時(shí)，也不要隨便聽信別人的閑言碎語，讓自己保持一個(gè)開朗的胸襟，以眼見的事實(shí)客觀地去評斷每一個(gè)人。

對下屬：多幫助關(guān)心下屬。對下屬要坦誠，而下級善意地表示接近的良好愿望，使下級感到受尊重、被重視，不僅會(huì)激發(fā)被領(lǐng)導(dǎo)者的積極性，還使大家對領(lǐng)導(dǎo)的思想修養(yǎng)、工作作風(fēng)，領(lǐng)導(dǎo)意圖有所了解，下級對上級習(xí)慣性的心理距離由此逐漸縮小。

對競爭對手：在我們的工作當(dāng)中，處處都有競爭對手。當(dāng)你超越對手時(shí)，沒必要蔑視人家，別人也在尋求上進(jìn);當(dāng)人家在你前面時(shí)，也不必存心添亂找茬。無論對手如何使你難堪，露齒一笑，既有大度開明的寬容風(fēng)范，又有一個(gè)豁達(dá)的好心情，還擔(dān)心敗北嗎?說不定對手早已在心里向你投降了。

二、人際交往中需要真誠

且不說在親情交往中需要真誠，那是情理中的事，就是在復(fù)雜社會(huì)交往中，也非常需要真誠。比如在我們的周圍有這樣一群人：長期共處，但還未達(dá)到親密無間的程度。如果將自己內(nèi)心隱藏的話，和盤托出，難免會(huì)走漏風(fēng)聲，陷自己于不利之境。所以，在交往中，也要注意把握對不同人說不同的話，有些時(shí)候可以說得圓滑一些。但是，當(dāng)對方是我們能夠信賴的人，是我們長期共處而又能保守秘密的人，比如親朋、好友、同事、同學(xué)都可以成為我們說知心話的人，雖然以前大家從來沒有說過知心話，那也許是因?yàn)榇蠹叶荚谧杂X認(rèn)同和承愛著社會(huì)給我們造成的隔膜。對這樣一些人，我們可以先試著說出我們的真誠的話語，或許會(huì)收到將心比心的意外收獲?？傊?，人際交往中還是要多一些真誠。

三、多認(rèn)識一些帶圈的朋友

多認(rèn)識些帶圈的朋友，意思是多認(rèn)識一些朋友多的人。每個(gè)人的人際網(wǎng)是不一樣的，朋友身邊的朋友也有可能成為你的朋友。這就如同數(shù)學(xué)的乘方，以這樣的方式來建立人際網(wǎng)，速度是驚人的。

假如你認(rèn)識一個(gè)人，他從來不跟你介紹他的朋友。但另外一個(gè)說：“下星期我們有個(gè)聚會(huì)，你來參加我們的聚會(huì)吧。”你到了那個(gè)聚會(huì)，發(fā)現(xiàn)這些人都是五湖四海的人。帶圈子來的人和不帶圈子來的人的附加值是不一樣的。我們知道在人際網(wǎng)中，朋友的介紹相當(dāng)于信用擔(dān)保，朋友要把你介紹給其他人，就意味著朋友是為他做擔(dān)保。基于這一點(diǎn)，你可以請你的朋友多介紹他的朋友給你認(rèn)識。認(rèn)識一些帶圈的朋友很重要的一點(diǎn)就是可以彌補(bǔ)我們個(gè)人在社會(huì)關(guān)系中的不足。

四、保持一顆良好的心態(tài)

要建立好關(guān)系網(wǎng)，在心態(tài)上要成為一名自愿者。如果不是出于自愿的話，你就不會(huì)盡全力去經(jīng)營，也就不會(huì)得到豐厚的回報(bào)。保持一顆良好的心態(tài)，心中充滿善意，你在和其他人的共同行動(dòng)中，就會(huì)得到肯定的反應(yīng)。對自己充滿信心了才能結(jié)交更多的朋友，才能更好地與周圍人分享快樂。

五、和有錢人交朋友

絕大多數(shù)有錢的人都非常專業(yè)、聰明，而且一般都受過很好的教育，因此，對于別人的能力，應(yīng)該也有相當(dāng)?shù)呐袛嗔ΑＫ?，就像打棒球一樣，想要打進(jìn)大聯(lián)盟，本身一定要夠?qū)嵙?。要把自己也?dāng)作同樣成功的人，才更好地與有錢人接觸。經(jīng)常參加些商展或商業(yè)年會(huì)等活動(dòng)組織，進(jìn)入這群人的世界，并且讓他們認(rèn)識你自己。

經(jīng)營人際關(guān)系最好的方法就是，不要求別人為你做什么，只要想能為別人做什么。這才是建立關(guān)系網(wǎng)的真正藝術(shù)。我認(rèn)識的一個(gè)做藥品銷售的業(yè)務(wù)員，每年的收入很低，但是他生活得像一個(gè)百萬富翁，因?yàn)樗芯薮蟮年P(guān)系網(wǎng)，他始終在幫助著其他人。

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/8103340103/64342.html