愛華網(wǎng)微明：跨境電商（供應鏈）環(huán)節(jié)中涉及很多的東西，如果供應鏈是標準化的，那么計劃就好做，計劃好做，成本就好控制。今天主要不是我自己的個人經驗，而是為大家推薦一篇文章——《將業(yè)務連續(xù)性標準整體到你的供應鏈》
大多數(shù)組織都有一個多元化的供應鏈，從生產制造到專業(yè)咨詢，混合了多種多樣的功能。開發(fā)業(yè)務持續(xù)性戰(zhàn)略，并將業(yè)務連續(xù)性流程植入到組織的采購流程當中，可以增強組織主動評估供應商資質的能力。組織可通過創(chuàng)造一個提升、保持或賦予供應商能力的靈活框架，來確保供應鏈的完整性，滿足客戶需求和客戶期望，實現(xiàn)始終如一的績效。
在今天復雜的商務環(huán)境中，沒有一家公司能夠獨力將產品和/或服務直接交付到最終用戶手中。你的組織很可能要依靠各種類型（生產制造、專業(yè)服務、軟件、運輸?shù)龋┑墓虂頋M足客戶期望。以下四個基本假設構成了本文的根本前提：
復雜性：公司很復雜，他們的采購流程是在多個網(wǎng)絡內運營的復雜管理系統(tǒng)。
觸點：為有效評估風險、威脅、危險和弱點，以確定服務降級對整個系統(tǒng)的影響與后果，公司必須考慮到在其網(wǎng)絡內的所有觸點（下游和上游）。
響應性：僅僅在網(wǎng)絡內的某一級采取行動可能遠遠不夠，整個網(wǎng)絡都必須以某種形式進行響應。
資源限制：公司內部以及支持公司的供應網(wǎng)絡內的大部分層級和團體都缺乏必要的資源和專門的技能，他們不知道怎么做才能使網(wǎng)絡內部的運營彈性最大化。
將供應商業(yè)務連續(xù)性能力作為采購流程的一部分進行整合，正日漸成為公司戰(zhàn)略中不可或缺的一部分。有效的業(yè)務連續(xù)性戰(zhàn)略，如供應鏈保證，需要設計。將業(yè)務連續(xù)性原則和理念融入到公司的業(yè)務組合規(guī)劃流程當中，并融入產品/服務生命周期的各個階段，能為采購流程提供改進機會，讓你的公司能夠為客戶提供杰出的產品和/或服務解決方案。
采取關鍵步驟
識別采購觸點（內部和外部）是這個過程的前期步驟之一。自行制定一個針對供應商以及內部利益相關方的調查問卷，可以為后面的步驟奠定基礎。適用的政策、程序，公認的“最佳實踐”以及管理要求設定了基準，通過這些基準可以開發(fā)出評估供應商業(yè)務連續(xù)性能力的指標。融合標準應該包含在供應商合同當中，以具體條款的形式確定下來。
應對采購觸點進行識別，以確保關鍵連續(xù)性問題得到充分解決。內部觸點包括組織內與采購流程直接和/或間接接口的任何環(huán)節(jié)，包括客戶關系/服務觸點、戰(zhàn)略規(guī)劃、質量保證、運營、人力資源、法律、審計，有時還包括企業(yè)高管和董事。
識別外部采購觸點可能看似簡單。然而，當你開始識別供應商時，必須認識到使供應商將其產品或服務帶給你的要素也是觸點。這樣，識別外部采購觸點就變得更為復雜。此外，由于今天外包盛行，我們發(fā)現(xiàn)供應商也在將業(yè)務外包。一種有層次的識別外部采購觸點的方法能促進流程的組織。
供應商連續(xù)性能力調查問卷必須經過周密思考后謹慎制定。事實上，你是在制定一個法律性文件，其中可能包含敏感信息，必須受到保護。同時，你也是在為自己制定一個潛在的責任文件。
根據(jù)布萊克法律詞典的定義，“推定知情”一詞是指“如果某人運用合理注意就能知曉某個事實，則推定此人對該事實知情，例如公共記錄事務?！薄巴贫ㄍㄖ笔侵浮胺砂岛驓w咎的通知，比如契約或遺囑文件適當?shù)怯浀耐ㄖ?。某人會因事務的惡劣性質而被指控，這一點即使未實際通知，也推定為已通知。”“過失”是指“沒有做人們在一般情況下會做的事，或者做了人們在一般情況下不會做的事?！?/p>
為評估供應商連續(xù)性能力而收集信息后，在過失（可預見性）、推定通知和/或推定知情條款下，你的組織可能會因沒有采取行動減輕潛在損失而被要求承擔責任。
考慮在問卷中包含以下部分：
第1部分：管轄條款和管理承諾
第2部分：業(yè)務連續(xù)性戰(zhàn)略：制定和實施業(yè)務連續(xù)性計劃（BCP）
第3部分：業(yè)務影響分析、風險評估和控制機制
第4部分：維持連續(xù)性：培訓、意識、運用和業(yè)務連續(xù)性計劃更新
第5部分：事故響應運營
第6部分：危機公關
第7部分：協(xié)調（外部實體）
第8部分：供應商認證
供應商調查問卷的長度和初步分析的深度因行業(yè)而異。一般來說，問卷包含大約50個問題。問題的設計要求供應商提供可量化的回答。如果評估回答合格性的采購團隊認定存在進一步分析的需要，則要組建一個正式的審計小組來評定如何解決供應商連續(xù)性能力上存在的問題。
供應商連續(xù)性能力評估
在評估過程中，將收集、分析數(shù)據(jù)，并據(jù)此得出關于供應商連續(xù)性能力的評估結論和建議。數(shù)據(jù)應根據(jù)分析的基本元素（EEA）加以組織，這些元素由組織確立，用于開展數(shù)據(jù)的收集、分析和評估。典型的EEA示例總結如下：
組織：當前采購流程、供應商角色/職責以及采購流程周期中的交付成果，以及組織業(yè)務連續(xù)性項目和計劃的現(xiàn)行標準。
弱點確認和控制：建立供應商弱點發(fā)現(xiàn)和控制方法的最低可接受標準，這些方法與供應商業(yè)務連續(xù)性項目和計劃有關，也與供應商持續(xù)將其方法與客戶的業(yè)務連續(xù)性管理戰(zhàn)略相結合的能力有關。
連續(xù)性戰(zhàn)略和方法：制定衡量指標，并用它們來檢驗供應商將其業(yè)務連續(xù)性管理項目和計劃與客戶的業(yè)務連續(xù)性管理戰(zhàn)略相結合的能力。
文檔記錄：對供應商業(yè)務連續(xù)性管理項目和計劃能力的文檔記錄。
資源管理和開發(fā)：驗證供應商人員分配（業(yè)務連續(xù)性人員分配）以及對連續(xù)性計劃、資源開發(fā)和連續(xù)性意識融合情況的衡量指標。
連續(xù)性維護：用于確保供應商連續(xù)性流程彈性的程序。
確定目標
針對在公司采購系統(tǒng)內部運營的供應商，整合業(yè)務連續(xù)性標準的總體目標是，促進采購流程改進方案的持續(xù)開發(fā)和實施，包括與供應商業(yè)務連續(xù)性管理項目有關的項目管理（正常運營和事故管理運營）、利益相關方溝通和知識傳播。
在制定總體設計目標的過程中，應當認真考慮采購人員、其他人員和合理第三方使用起來的方便性。有三個與企業(yè)保證相關的元素適用：
戰(zhàn)略元素，包括對合規(guī)工作的支持、與利益相關方（供應商、客戶、內部團體等）的溝通以及戰(zhàn)略主動分析流程。
宏觀戰(zhàn)術元素，包括對實施工作的支持、持續(xù)業(yè)務運營、向上溝通（內部為主）和宏觀戰(zhàn)術主動分析流程。
戰(zhàn)術元素，包括直接的具體實施步驟、向上溝通（內部為主）、外部溝通（供應商接口）、減少不合規(guī)/不符合性，以及戰(zhàn)術主動分析流程（計分卡、供應商連續(xù)性調查問卷等）。
和任何一個流程一樣，對連續(xù)性承諾的談判也需要具體情況具體分析。一旦評估流程完成，就必須得到管理、執(zhí)行和監(jiān)督，以確保運營連續(xù)性合規(guī)。
采購計劃考量
采購計劃的考慮因素通常涵蓋采購流程的正常日常運作。供應鏈業(yè)務連續(xù)性整合元素應當包括一個分層評估結構，重點關注作為供應鏈業(yè)務連續(xù)性元素的四個方面。這些元素包括：
理解并描述供應鏈
連續(xù)性要求
開展業(yè)務連續(xù)性能力評估
評估業(yè)務連續(xù)性能力
確定要采取的行動
對采購流程的各個階段都可指定一個EEA。在計分卡流程中，EEA應當納入一個分層分析結構，由有效性指標（MOE）和績效指標（MOP）組成，提供衡量指標以便于對供應商和潛在供應商的業(yè)務連續(xù)性能力計分。
MOE是一個與EEA所包含的具體方面有關的信息指標。MOP是一個回答具體問題的數(shù)據(jù)結構。MOP分類后可形成MOE。MOP可以衡量和觀察到，也就是說，它們?yōu)樘囟ǚ矫娴脑u估提供了量化基礎。例如，MOP可以是被考核供應商的當前信用等級。
公司面臨的各種各樣的風險可能影響供應鏈保障。這些風險可以分為外部風險和內部風險。這些驅動因素通常與管理它們的能力相互聯(lián)系。了解這一潛在的相互聯(lián)系性是評估供應商業(yè)務連續(xù)性能力的關鍵因素。內部和外部弱點驅動因素可能以多種方式實現(xiàn)。在這些驅動因素之間進行縱向、橫向和斜向聯(lián)系，可以提供概念理解，還可能減少意外結果，因為你可以發(fā)現(xiàn)風險是以何種特殊方式潛藏在公司的供應鏈當中。
風險與場景緊密相關，風險要素相互作用的方式因具體情況而異。了解風險因素的潛在相互作用，就能衡量業(yè)務連續(xù)性能力，如果發(fā)生業(yè)務中斷事件，還有助于實施消除這些作用的計劃。
將推薦的業(yè)務連續(xù)性指標融入到采購流程中時，應聯(lián)系到采購流程的關鍵元素。在采購流程的各個階段加入推薦的業(yè)務連續(xù)性能力評估，有助于發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，制定結果管理方案，并實施風險減輕策略。
在結束各評估階段時，你可以評價供應商的業(yè)務連續(xù)性能力，基于可量化的標準做出“合格/不合格”的決定。在繼續(xù)進入采購流程的下一階段之前，供應商已經過考核，下一階段的評估可讓你繼續(xù)改進考核要求，并收集更多關于供應商連續(xù)性能力的詳細信息。在采購流程的各階段對供應商能力有一個深入的了解，可以在采購的早期階段做出關鍵決策，還能加強你和供應商之間就業(yè)務連續(xù)性問題的交流。
納入具體的業(yè)務連續(xù)性目標、指南和評估指標，也可加強決策、交流（縱向/橫向）和資源管理。除了供應商連續(xù)性調查問卷之外，你還可以制作一些工作表加入到采購流程的各個階段當中，以進一步推進對供應商業(yè)務連續(xù)性能力的評估。對供應商連續(xù)性能力編制目錄和索引有三方面好處。第一，公司可以開始評估和量化某個事件的風險影響。第二，能夠確定在事件得到處理和/或風險得到糾正之前，該風險敞口將持續(xù)多久。第三，能夠確定如果采取應急措施，潛在恢復成本是多少。
盡早評估和量化供應商業(yè)務連續(xù)性能力十分必要。除了調查問卷之外，風險分析工作表也很有幫助。這些工作表建立在EEA、MOE和MOP形式的評估標準基礎上。它們列舉如下：
工作表1：描述供應商
工作表2：確定需求風險
工作表3：確定供應風險
工作表4：確定流程風險
工作表5：確定控制風險
工作表6：確定環(huán)境風險
工作表7：評估影響
工作表8：確定行動
工作表9：供應鏈風險分析
為進一步確保業(yè)務連續(xù)性能力，你的公司和供應商應討論定期評估次級供應商（供應商的供應商）。這些評估可以通過合同要求確立下來，在供應商加入的初期階段執(zhí)行。公司可以利用調查問卷和工作表來保證供應商深度分析的一致性。
采購事故管理考量
采購流程與供應商連續(xù)性有關的第二部分是對意外事故管理的考量。完成考核的供應商仍可能遭遇業(yè)務中斷，進而影響你公司滿足客戶需求的能力。將一個事故管理系統(tǒng)納入采購流程，可讓你的公司做出響應并恢復供應鏈運營，降低大規(guī)模業(yè)務中斷的可能性。事故管理的范圍可以包括供應商事故的評估、分類和響應行動的實施等，例如將你方人員派往供應商工廠協(xié)助進行事故處理。
應急選擇可包括制定備用響應方案和尋找替代供應源。一旦確認相關風險的主要類型并進行評估后，就可以在整個采購流程中采取一致的行動來解決這一類風險。從錯綜復雜的風險當中斷定風險的主要類型，有助于確定你的公司應將工作重心放到哪一方面，以便減小風險敞口。
中斷性事件需要按它們的嚴重程度進行分類，以確定它們有哪些潛在影響。建立一個分類體系可以提供一致的評估框架；增強溝通流程，使內外部團體之間的交流更加方便，并促進響應、管理、恢復和復原工作。
服務水平的降低程度減去準備程度就等于恢復時間。組織對服務中斷的準備度越低，花在恢復正常運行和恢復到原有服務水平的時間就越長。擁有一個分類系統(tǒng)可以提高盡早發(fā)現(xiàn)潛在中斷情況的能力，確定如何有效響應，以便將對服務水平的影響最小化。
采購流程是直接與廠商、供應商等聯(lián)系的第一線。采購人員在采購周期的任一階段發(fā)現(xiàn)潛在業(yè)務中斷風險并按嚴重性分類，可讓公司得以實施業(yè)務連續(xù)性計劃并與受影響的供應商協(xié)調，來保證運營的連續(xù)性，緩解業(yè)務中斷事件。及早發(fā)現(xiàn)、分類和響應，可減少服務水平下降程度，避免因服務中斷事件造成混亂，在更短時間內恢復到原有的服務水平。
分階段開發(fā)與整合
對于任何一個大型項目而言，大范圍的推廣嘗試都有可能造成雜亂無章的結果。建議采用分階段實施和整合的辦法：
階段1：評估和供應商連續(xù)性調查問卷
交付成果：帶有執(zhí)行摘要的報告信，其中包括在對分析的基本元素進行審核所得到結果的基礎上提出的討論和建議（報告）
階段2：采購整合（垂直/水平）
交付成果：采購管理系統(tǒng)-供應商業(yè)務連續(xù)性管理項目和計劃整合標準指南（工具）和采購管理系統(tǒng)-供應商業(yè)務連續(xù)性管理項目和計劃整合標準指南培訓材料（知識傳播）
階段3：監(jiān)督和執(zhí)行
交付成果：采購管理系統(tǒng)-供應商業(yè)務連續(xù)性管理項目和連續(xù)性計劃整合標準指南的維護標準（可持續(xù)性）
階段4：可持續(xù)性
交付成果：定期指標、事件響應報告
階段5：成熟度模型評估
交付成果：流程維護指標、變更管理程序
今天，企業(yè)領導者有責任通過制定連續(xù)性計劃和做足準備工作來保護自己的組織。高管和董事會成員能夠也必須利用自身的“領導者”身份來傳達這樣一個訊息，即企業(yè)的生存依賴于在危機中發(fā)現(xiàn)機會的能力。
市場研究表明，今天，只有一小部分（百分之五）的企業(yè)擁有可行的計劃，但事實上有百分之百的企業(yè)現(xiàn)在已經意識到自己正面臨風險。搶占先機或參與到所有危機管理階段當中，可以減少或預防發(fā)生重大損失。
原文經許可，摘自Geary W. Sikich發(fā)表在ContinuityInsights2011年5、6月刊上的IntegratingBusiness Continuity Criteria into Your SupplyChain一文。GardnerPublications Inc.公司2011年登記版權。秦唐夏譯。
Geary Sikich是邏輯管理系統(tǒng)公司（LogicalManagement Systems, Corp.）的負責人之一，這是一家專注于企業(yè)風險管理和問題分析的咨詢公司。Sikich還是諾威治大學（NorwichUniversity）的副教授，教授微軟商務認證（MSBC）計劃中的企業(yè)風險管理（ERM）和應急計劃選修課程。
