愛華網(wǎng)要知道，干任何生意，都有風(fēng)險，機會與風(fēng)險的關(guān)系，是內(nèi)部和內(nèi)部關(guān)系：一個機會，面臨的相應(yīng)風(fēng)險（一枚五分硬幣的正面和背面）。
而“機會成本”呢？是這個機會，和另一機會的比較，乃外部發(fā)生（一枚五分硬幣和另一枚硬幣的比較，另一枚，可能是一分錢，也可能是枚金幣）。
“機會成本”是個令人抓狂的問題，因為它永遠不可能精確印證，只有事后，才可能隱約推測。生活中這樣例子，數(shù)不勝數(shù)，你娶了小麗，無數(shù)個小美、小靚、小蝶……就離你遠去。你總不能說另外那些美女，從不存在吧？
這就是做“減法”的重要，面對種種機會，我們總想抓住大機會（大美女），放棄小機會（金小靈），更想剔除貌似機會的機會——這個問題不考慮，李嘉誠當(dāng)年可能也選擇了捏一輩子塑膠花呢。
“機會成本”是個經(jīng)濟學(xué)必講的名詞。換成中國人千年前就懂得的道理，便是“舍得”。不舍不得，大舍大得，方為舍得。所以不懂得“放棄”，就永遠不會“得到”。我一直喊“減法”，喊拋掉過低目標，就是這個道理。不懂得拋棄賺100萬的機會，就可能永遠聽不到賺1000萬的“命運敲門聲”。當(dāng)然，這個問題，就不深談了。再深，就跑到哲學(xué)層面了?？傊蠹颐靼走@個“機會”也是有“成本”的道理，就好了。
在你創(chuàng)企業(yè)，去創(chuàng)造一個價值鏈之前，先要整明白幾個問題：
1、我的顧客是誰？（一般而言，沒人能為所有人提供價值）
2、我為特定范圍的顧客，提供了哪一部分的價值？
3、為什么是由我來提供？（我有哪些優(yōu)勢？）
4、我怎樣提供？
講到藍海戰(zhàn)略，首先，藍海戰(zhàn)略的思路，是從紅海出發(fā)的。紅海是什么？是指競爭慘烈的行業(yè)，通常已經(jīng)是“充分競爭”狀態(tài)，業(yè)內(nèi)平均利潤低，存活者都活得比較辛苦。所以我們要確立一個觀念，藍海是確立在紅海上的戰(zhàn)略思想，如果你所在的領(lǐng)域，競爭尚不充分，例如是新興地域性市場、或新興行業(yè)，或許應(yīng)該說，你該多讀讀如何跑馬圈地的書籍，而不是“藍海戰(zhàn)略”。
所謂紅海，都有一個核心特點：就是市場規(guī)模增長緩慢，各個企業(yè)所占份額，基本已經(jīng)鎖定，動態(tài)平衡啦！任憑哪個企業(yè)努力發(fā)飆，只要是常規(guī)手段，例如廣告戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、質(zhì)量戰(zhàn)、價格戰(zhàn)……都無法撼動原先的排名次序與份額大小——因為你動，人人都動，難道這么多年P(guān)K下來，老對手們就不會跟進廣告戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、質(zhì)量戰(zhàn)、價格戰(zhàn)？！所以，針對那些傳統(tǒng)競爭手法的“創(chuàng)新”，已經(jīng)完全無效！幾輪下來，大家利潤越打越薄，弄一全行業(yè)虧損，我倒挺相信——尤其在中國就更相信。
雕爺善于“減法”，呵呵，所以我們必須先明白什么不是藍海戰(zhàn)略。然后才能談什么是真正的藍海戰(zhàn)略。
先說理論：
第一，藍海戰(zhàn)略的企業(yè)，是基于對原有市場的顧客、進行客戶價值的重大突破。
第二，所謂藍海戰(zhàn)略的行為，就是對原有成本結(jié)構(gòu)的迅速重組。
談ZARA這個西班牙服裝品牌之前，我們先想想自己買過的衣服，尤其是MM！
請首先在腦海中劃分一下你買過，或你知道的服裝品牌。從一星級的服裝品牌，到五星級的服裝品牌，是不是都能按部就班，各就各位？所謂一星級，就是很小很小的牌子（小到我都舉不出例子來，呵呵），通常也是最便宜的牌子。而五星級呢，就是類似迪奧、夏奈爾、紀梵希等死貴死貴的頂級服裝品牌。
我們拿紀梵希服裝的品牌倒推一下：既然品牌是五星級的，價格是幾星的？當(dāng)然也是五星，非常昂貴嘛！賣場所在地呢？也是五星，肯定在最牛的奢侈品商場嘍；設(shè)計師呢？還用說，世界頂級的五星級知名設(shè)計師！然后，我們列一列她的價值鏈N個環(huán)節(jié)，銷售人員、包裝、店面裝修、代言明星、廣告投放、面料的品質(zhì)、服裝的做工……等等等等，全都是最高的水準，都是五星級。
再拿你熟悉的一星級品牌倒推一下，結(jié)果通常是，價值鏈每個環(huán)節(jié)，都是一星級水準。
“紅海”的利害在于，充分競爭之后果把每個環(huán)節(jié)都卡得死死的，一星級品牌想不想賣五星級的價格？廢話么，當(dāng)然想，不過不可能！沒有一系列的成本支撐，怎么創(chuàng)造各個環(huán)節(jié)的五星級價值？沒有五星級價值支撐，憑什么有人給你五星級價格？
反過來，五星級的品牌還羨慕一星級成本呢。例如一星級可以不打廣告，五星級敢么？五星級想省房租，把店鋪開在服裝批發(fā)市場，敢么？難道瘋了？！
這就是紅海：幾星級的成本鏈，最后導(dǎo)致幾星級的品牌和對應(yīng)的零售價格。
那么藍海戰(zhàn)略的“重大價值突破”在哪里？！看ZARA就明白！
ZARA從品牌上講，你幾乎糊涂了，鬧不清丫到底應(yīng)該算幾星級！！！從賣場上說，應(yīng)該算五星級！因為例如我今天考察的香港IFC（國際金融中心），是香港最頂級的賣場，和ZARA比鄰的品牌，都是LV、古琦、杰尼亞、迪奧、赫麥斯等世界級的一等一品牌。（我記得我以前在歐洲看到的賣場，基本也都是當(dāng)?shù)氐捻敿壣虉?。?/p>
可從價格上說呢，差不多二星到三星！一條女裙，四五百。一條長褲，二三百！一身風(fēng)格化非常強烈的短旗袍，也才六七百！別以為便宜，就品質(zhì)不好，從設(shè)計上講，絕對設(shè)計師風(fēng)格非常突出（四星水準）。從產(chǎn)地上講，可不是大陸代工的粗糙貨，呵呵，都是西班牙手工原產(chǎn)（三星~四星）！然后就是品類之豐富，風(fēng)格之變化多端，簡直無法用幾星來評估了，如果非要說，差不多是7星。
這種我眼中的混亂，其實對消費者而言，蘊藏著極大價值！MM們想想看，如果是你，ZARA的各種風(fēng)格中又有你喜歡的，如此價位，你是否動心？
拜托，這才是“藍海戰(zhàn)略”?。?！在品牌服裝這種競爭慘烈的紅海中，跳脫出來，成就藍海！而通過ZARA的營業(yè)額、利潤、和狂漲的股價，可以知曉這種成功多令人激動！
為什么ZARA做到這點，而別人做不到？他是如何做到的？你該怎樣思考自己的藍海？
ZARA，太陽馬戲團，黃尾葡萄酒，美國西南航空，這幾個“藍海戰(zhàn)略”的典型案例企業(yè)，在各自的細分市場中，各位有沒有感覺，紛紛都是“怪物”？
沒錯，你可能說，“不就是針對各個環(huán)節(jié)，加加減減嗎？例如西南航空，加多了飛行班次，減少了行李服務(wù)、空中飲食提供、預(yù)定座位等，沒什么重大革新啊。”呵呵，可如果這些就是全部的話，怎么美國那么多航空公司，這些年來，就獨獨一個西南航空，大賺特賺，而別的航空公司都陷入在泥潭，卻不去抄襲西南航空的這些特征呢？
這就是所謂的戰(zhàn)略問題了。一個好的企業(yè)戰(zhàn)略，尤其是“藍海戰(zhàn)略”，必須是各個環(huán)節(jié)，完美統(tǒng)一，競爭對手難以模仿的——注意，只有戰(zhàn)略高度上的諸多環(huán)節(jié)配合，才能達到戰(zhàn)略效果，而不是“一招鮮”領(lǐng)先，否則，不但不能達到預(yù)期效果，還極其容易被競爭對手模仿。
例如美國西南航空的“藍海戰(zhàn)略”，基本可以概括成：低價、短途、點對點、頻繁班次的美國航空公司。有興趣的，好好做功課吧！呵呵，削減空中餐飲服務(wù)，不是為了那點盒飯成本，而是為了戰(zhàn)略中“頻繁班次”服務(wù)的。因為在機場一旦運送食物，必定耽誤時間，而導(dǎo)致起降時間的耽擱。西南航空的飛機，全都是737，不僅僅因為統(tǒng)一機型后，維護成本大幅降低，更因為“短途”的戰(zhàn)略，剛剛好737是性價比最佳機型……
ZARA這個“藍海戰(zhàn)略”，說起來容易，做起來難。否則，你說我懂了！不就是在豪華大賣場里，按照五星級思路打造的服裝，按照二星級價格出售嘛！我也會了！
哈哈，你去試試，不死得跟豬八戒似的，我就把自己當(dāng)豬頭肉賣。
事實上，五星級的東西，按照二星級價格出售，在“紅?！鳖I(lǐng)域，是絕無可能的，大家都已經(jīng)競爭激烈得每天在死人了，你居然能這么干，不是見鬼了么？上面說了，五星級東西當(dāng)然五星級成本，又不是玩傾銷戰(zhàn)略，無論如何，不能虧本賣。
“藍海戰(zhàn)略”的一大特征，用俗話講，就是“偷梁換柱”！表現(xiàn)為：把顧客不是很注意的環(huán)節(jié)，大刀闊斧砍掉，或者極力減少。將省下來的成本，狠狠地砸在目標顧客最能感覺到“價值”的環(huán)節(jié)。
例如，ZARA的價值鏈N個環(huán)節(jié)：賣場檔次、銷售人員、大牌設(shè)計師、店面裝修、代言明星、廣告投放、面料的品質(zhì)、服裝的做工、品類的豐富……一分析，ZARA居然偷偷摸摸砍掉了代言明星的環(huán)節(jié)！不象迪奧、紀梵希等，大把銀子砸在影星、超模身上，ZARA沒有形象代言人！
廣告方面，ZARA偷偷摸摸減少，其實ZARA很少打廣告，偶爾一二個整版，基本上也不是形象廣告，而是促銷廣告。告訴一下消費者，哪個ZARA店，為慶祝啥啥啥，大幅優(yōu)惠呢，歡迎搶購。
還一個ZARA偷偷摸摸減少的，是單品生產(chǎn)量——這可有點難理解，明明是某款裙子暢銷，ZARA卻不返單多做一批過來賣，而是賣過了這一批，基本就再也見不到了。這有點奇怪，到手的錢，為什么不掙呢？
還減少什么？呵呵，其實ZARA的面料，都不是最頂尖面料，風(fēng)格化衣衫，和裘皮不同吧，無非棉、麻、綢等面料，而ZARA選用的，大多數(shù)都不是最好最貴的面料，而是“剛剛夠”思路，只要剛好能配合設(shè)計師思想，體現(xiàn)了“風(fēng)格”就好。
質(zhì)量……呵呵，ZARA的服裝質(zhì)量，也緊不起推敲，仔細看做工，確實和迪奧、LV等品牌的衣衫無法比較。但話說回來，風(fēng)格化服裝，通常又不打算穿二十年，只要“看得見”的地方做得不賴，“看不見”的地方馬虎一點，也沒問題吧？
大幅增加有哪些呢？最狠的就是賣場選擇！都是最頂級的商場，和世界頂級名牌比鄰而居，在那里選購任何商品，對普通人來說，都是身份象征和心理幻覺的提高。事實上，在頂級商場，一杯礦泉水，都比街上賣貴好幾倍。但ZARA，居然選擇了比鄰居品牌的價格，低了好幾倍……
ZARA做了什么“乘法”沒有？有，就是“品類之豐富”。這已經(jīng)不能用簡單加法涵蓋了，我上面說了，ZARA在某些商場甚至是租用面積最大的品牌，搞那么大干啥？因為品類多！需要擺得下，才不得不租用超大面積嘛。ZARA擁有二百多位設(shè)計師，這些設(shè)計師的作品加起來，簡直是鋪天蓋地，最大的ZARA店，都擺不過來——這才造成了很多ZARA店，居然都擺著不重復(fù)款式的后果。
基本上，很多服裝品牌，品類也不少，但相當(dāng)一部分是“基本款”，基本款的特征是總在賣，總有銷量，各個店鋪的重復(fù)率一定很高；但ZARA店，所有ZARA店，“基本款”的款式，通常都比較少。最大量的，都是“風(fēng)格款”，對于女人來講，各種各樣、五花八門的風(fēng)格，最是令人激動，總有一款風(fēng)格適合你嘛?。ó?dāng)然，ZARA有基本的格調(diào)，否則成了雜貨鋪了，哈哈）
為什么說“價值突破”，而不說“價值創(chuàng)新”？因為用突破一詞更準確。在某幾個顧客最在乎的環(huán)節(jié)（對服裝來說，賣場檔次和品類多寡）達成五星級，通常帶給顧客的感覺，就是這個牌子乃五星級——然后呢，卻用二星級價格銷售，當(dāng)然給人“太超值了！”感受，銷售激增，所以說“價值的重大突破”。
其次，怎么達到成本平衡呢？就是“對原有成本結(jié)構(gòu)的迅速重組”。方法說過了，就是“加減乘除”。
明白了這兩個“道”，也就是戰(zhàn)略思想的高度，再回過頭，看《ZARA的供應(yīng)鏈極速傳奇〉，有如醍醐灌頂，渾身清涼，毛孔都張開了，散發(fā)著絲絲涼氣……
下面，談?wù)刏ARA的“術(shù)”，如何配合其藍海戰(zhàn)略。
我來談幾個細節(jié)。
ZARA的貨車，經(jīng)常是僅僅裝了一半的空間后，就駛往歐洲各個國家，這種“浪費”，是為了什么？在貨車里，所有服裝，不是傳統(tǒng)做法那樣疊起來，而是直接掛在衣服架上，再“浪費”一次貨車的運輸效能。
通常，象ZARA這樣價位的服裝，老板都會把生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，以節(jié)省成本。但ZARA的工廠，基本都是直營。為什么這樣？
前面我說了，單品生產(chǎn)量——明明某款暢銷，ZARA卻不返單多做一批，而是賣過了這一批，基本就再也見不到了。到手的錢，為什么不掙呢？
這些服裝同行們都理解不了的神經(jīng)病做法，其實都在為ZARA的核心戰(zhàn)略做著貢獻，這個核心就是：服裝風(fēng)格的豐富和變化。
世界潮流中心，米蘭的一場時裝發(fā)布會，出現(xiàn)哪些新亮點，通常需在三個月之后，成衣才能擺在例如迪奧等大品牌在日本的專賣店；而ZARA可太神奇了，基本上不超過2星期，香港的店內(nèi)，已經(jīng)上架！什么對比速度？
ZARA的信息反饋系統(tǒng)（俗稱雷達），也超級強悍，針對不同市場，ZARA總能得到準確信息。高薪養(yǎng)200多名設(shè)計師什么概念？就是迅速反應(yīng)！甚至ZARA為了這個反應(yīng)速度，不設(shè)“首席設(shè)計師”職位，也就是說，任何好的設(shè)計，都不會被輕易主觀否定。而工廠自控，則保證了生產(chǎn)速度！想想看，如果外包給第三世界國家，僅僅設(shè)計師和工廠的溝通，再加上運輸時間，就耽誤多少天？！
即使暢銷款式，也不重復(fù)出單，同樣為核心戰(zhàn)略服務(wù)。事實上，ZARA任何款式，相比較而言，都做得數(shù)量很少，這樣就保證了通常不會有存貨——這里不好賣，風(fēng)格有點不符合當(dāng)?shù)貙徝懒?xí)慣，反正就幾件，換個區(qū)域，對上口味就賣掉了。而生產(chǎn)太多呢，每個賣場都有存貨，可就麻煩大條啦。（在營銷上，這還能“敲詐”消費者：看上了就趕緊買，否則，明天來可能就再也沒這個款式了?。?/p>
ZARA為了讓捕捉到的潮流信息能盡快轉(zhuǎn)化為成品銷售，在工廠里，就把價簽掛好，然后通過完備的電腦輔助系統(tǒng)，迅速發(fā)貨。進入貨車時不折疊，掛在貨車里，到地方后，直接展上貨架——所以ZARA零售店鋪，基本沒有庫房卻超級大，每天到貨的車，比同行多N多班次。
說到這，明白多點了么？“五星級產(chǎn)品賣二星價格”只是最膚淺的表面！沒有強烈的時裝風(fēng)格，良好的設(shè)計，捕捉到的潮流靈感，你以為在五星級商場賣“地攤貨”能成功?。?！
非常多的“怪異”舉動，造成了ZARA的成本結(jié)構(gòu)，與眾不同。但這些與眾不同，恰恰內(nèi)在邏輯十分暢通：都是為了戰(zhàn)略核心服務(wù)。而戰(zhàn)略核心的那個“點”，恰恰又是最能切中消費者要害，他們肯為之埋單的，所以ZARA成功。
這時我們發(fā)現(xiàn)，競爭對手雖然羨慕ZARA所在的“藍海”，卻苦于學(xué)不會，沒法學(xué)。因為成本結(jié)構(gòu)的構(gòu)成，通常是路徑依賴結(jié)果，不是說調(diào)整就調(diào)整的——把外包的制造，再收回來？
不是那么簡單的！牽一發(fā)動全身，根本不是某個環(huán)節(jié)的改變，而是整個鏈條的異同。這還是次要的，戰(zhàn)略導(dǎo)致的是運營，運營改變的團隊：戰(zhàn)略、運營、團隊這三者間，是互動關(guān)系，要調(diào)整，就是全面調(diào)整，單獨改變哪一個而不顧其余，都會是災(zāi)難性后果。
戰(zhàn)略，不是站在今天看未來，而是站在未來看今天。站在未來看今天，說起來容易，其實是廢話，對么？未來究竟如何，誰知道？知道的是上帝，他老人家又無需做生意……那為什么又要談這個“不是站在今天看未來，而是站在未來看今天”呢？就是因為，站在今天看未來，思路“卡”在了今天，事實上是會忽略未來。“站在未來看今天”，首先是一個判斷：產(chǎn)業(yè)終局的判斷。
前面啰里啰唆講了那么老半天，都是說，制定一個戰(zhàn)略，要考慮的外部環(huán)境，例如消費者認知啦，競爭對手威脅啦，等等。但一個好戰(zhàn)略，必須還要從內(nèi)部審視，否則，就成了空中樓閣。
所以，這時我們就必須強調(diào)了，怎樣制定戰(zhàn)略，必須要考量你的“運營”和“團隊”因素，因為這兩個因素和“戰(zhàn)略”一起，都在影響著“執(zhí)行”。
我的創(chuàng)新，怎樣才能持續(xù)保持領(lǐng)先呢？總感覺競爭對手的鼻子，就在你后脖頸子喘息，就是甩不掉！咋辦？！
到底是不是我的戰(zhàn)略還制定得不夠完美？
呵呵，我必須說出來了：其實，什么款式上更新、營銷方式上突破，根本不能算是戰(zhàn)略！懂嗎？那都不叫戰(zhàn)略！戰(zhàn)略確實會包括創(chuàng)新等因素，但那些單獨的因素，絕不等于是戰(zhàn)略——戰(zhàn)略，首先是一個“系統(tǒng)”的觀念。是一個“動態(tài)”而非“靜態(tài)”的表現(xiàn)形式。而事實上，好戰(zhàn)略，是能夠“自我強大”的。例如西南航空，這些年下來，誰不知道那幾個招數(shù)？競爭對手為什么不學(xué)？反而還越追越遠？戴爾電腦不也是嗎？“直銷”難道是殺手锏？錯，“直銷”誰不會??？聯(lián)想也搞企業(yè)客戶直銷，HP也搞，為什么學(xué)不會？戴爾卻靠著所謂“直銷”，越來越大。
有點感覺了么？戰(zhàn)略，首先就是一個競爭對手無法完全模仿的系統(tǒng)！
單個點子的創(chuàng)新，好模仿。但整個“創(chuàng)新的系統(tǒng)化”，競爭對手還容易模仿么？某個環(huán)節(jié)降低成本，好模仿，但整個公司“降低成本的系統(tǒng)化”運行，競爭對手可能看都看不明白了。
所以這時，我們就會看到，一個好戰(zhàn)略，會“自我強大”。創(chuàng)新，就不是某人拍腦袋創(chuàng)新，而是基于這個戰(zhàn)略系統(tǒng)的“流程化創(chuàng)新”——變偶然為必然。降低成本等因素，也是這樣，都不再是偶發(fā)事件，而是必然發(fā)生的事件——這樣一來，通過時間沉淀，優(yōu)勢越來越明顯，不斷被加強，競爭對手離你越來越遠。
拍腦瓜的創(chuàng)新，事實上是自己甘當(dāng)小白鼠：創(chuàng)錯了，競爭對手也不學(xué)。創(chuàng)對了，被印證后，三天不到，競爭對手都抄襲個99%——有人有發(fā)自內(nèi)心的感嘆么？
而基于系統(tǒng)化、流程化的創(chuàng)新戰(zhàn)略呢？就是一個“上了發(fā)條的兔子”在自覺往前蹦，即使創(chuàng)新結(jié)果有錯有對，也不妨礙大方向的始終前進，而競爭對手總有個觀望期，則導(dǎo)致了一步跟不上，步步跟不上。最終，擁有良好戰(zhàn)略的企業(yè)，都會獲得先發(fā)優(yōu)勢所帶來的壁壘優(yōu)勢，保證其獲得“創(chuàng)新紅利”。
我上次講哪兒了？我都忘了，各位提醒一下？我隱約記得，是說“你無法為所有顧客提供所有價值是吧？”
其實，這個意思，對創(chuàng)業(yè)者而言，就意味著“創(chuàng)業(yè)機會”。
零售超市而言，沃爾瑪和7-11已經(jīng)修煉得登峰造極吧？是不是對于創(chuàng)業(yè)者而言，就毫無機會而言呢？
如果讓我來分析，我會說，抄襲沃爾瑪和7-11的價值鏈，基本上成功機會小于一輩子買一張彩票，還中500萬……呵呵，遠遠小于。但基于“沒有一個企業(yè)，能為所有客戶提供所有價值”這個理論呢，就肯定還有機會！
就拿我住的小區(qū)而言，存在個小型便利店，非常非常小，比常規(guī)的7-11店還小一半面積。但針對小區(qū)住戶的服務(wù)，定位十分準確，超級賺錢。
我偶爾炒個雞蛋，發(fā)現(xiàn)家里沒蔥，打個電話，5分鐘后，一根5毛錢的蔥，就送上門了。沒鹽沒雞蛋，也是快速送貨?；旧衔椰F(xiàn)在已經(jīng)懶到，晚上想吃點水果，就撥個電話，有時候都不是我想吃什么，而是問“你哪兒今天進了點什么水果啊？給我隨便送點好了?！?/p>
看，這就符合了早期一點說過的理論，針對小資金創(chuàng)業(yè)者，你提供的“價值”，越狹窄，越準確，就越容易獲得成功。（記得中學(xué)學(xué)過的“壓強原理”么？增大壓強，除了增大壓力之外，還需要縮小什么？）
這個小小便利店，就專門為小區(qū)內(nèi)五六棟樓的住戶，提供日常商品。你可能問了，“恐怕一根蔥那五毛錢，每天賣幾捆，也賺不到多少吧？單價和利潤都太低啦！就算周轉(zhuǎn)率高一些，但離賺1000萬目標似乎有些遙不可及?！?/p>
嘿嘿，我沒講完呢。
我只說了他們靠“送上門，一根蔥”之類的服務(wù)，來鎖定我，還沒說后面的招數(shù)——事實上，他們的一個戰(zhàn)略核心，就是“把客戶培養(yǎng)懶惰”。
檢討一下這半年來，我?guī)缀鯖]怎么太去過離家不遠的家樂福，那里雖大，但我懶得排隊，更因為那里的商品，98%都是我不需要的，而我需要的2%商品，居然小便利店里都有了！——這樣一來，我為什么不變懶？需要任何東東，一個電話，送上門，還免費送，憑什么一捆手紙之類的東西我要專門下趟樓，走20分鐘去家樂福買？
蔥啊手紙，利潤??？有利潤高的??！例如紅酒，小便利店里，整整兩面墻都擺著，幾乎沒國產(chǎn)的，都是從二三百到五六百的日常餐酒級別，我靠，簡直太準確了！這個小區(qū)老外極多，對歐美老外的中產(chǎn)（及往上）而言，紅酒就是日常必需品。而這個小便利店提供的英語服務(wù)，更大大提高了“鎖定度”。
想想，一瓶紅酒的利潤，是不是超過了一卡車的大蔥？
奶酪、熟食，也各式各樣。水，從最便宜的農(nóng)夫山泉，到伊云、巴黎、SPA，有氣的、帶咸味的，非常多，注意，一瓶檸檬味巴黎水的利潤，恐怕超過一箱農(nóng)夫山泉哦！恰恰這個小便利店，賣巴黎水比農(nóng)夫山泉還快！
思考一下，準備創(chuàng)業(yè)的同學(xué)，俺家樓下的這個小便利店策略，沃爾瑪和7-11能學(xué)么？不但他們學(xué)不了，換一個其他居民小區(qū)，可能都學(xué)不了呢！
“壓強”原理在這個小便利店身上之體現(xiàn)，就是“別看我力量不大、實力不強，但我服務(wù)的人群極小、極準確，壓強算下來，非常之大?！?/p>
事實上，這個小店的老板，已經(jīng)開了好幾家分店了，都設(shè)在北京最高檔的樓盤社區(qū)內(nèi)，老板十分敬業(yè)和精明。就算這幾家店，貨品也很大不同，因為有的樓盤明顯住戶扎堆嘛——有的樓盤，歐美人多，有的樓盤，日本人多，還有的，都快成韓國人小區(qū)了。針對不同消費特征，他不斷調(diào)整貨品品類，總能狠狠抓住該小區(qū)的消費習(xí)慣，靠“送上門，一根蔥”的“把客戶培養(yǎng)懶”策略（理論上講，只送一根蔥，從成本上講，是賠錢的），慢慢遞進式的鎖定這個樓盤住戶的大量日常消費。
這么講，有點感覺沒？開個小便利店，沒多少錢吧？（那兩墻紅酒，是值好幾萬，但都是紅酒代理商免費鋪貨?。。?，但綜合一看，居然利潤也很好，周轉(zhuǎn)率還很高！該老板要我說，守著北京這么多高檔樓盤，只要按照原有策略，不斷打造核心競爭力，自循環(huán)、自強大，恐怕沒個幾年，總資產(chǎn)過千萬，非?？孔V。
回到俺們家樓下，那家叫“樓間風(fēng)兒”的小便利店，大家是不是覺得挺牛Ｘ的？啟動資金少，利潤率較高，周轉(zhuǎn)率也較高，不失為一個不錯的創(chuàng)業(yè)項目哈？
立馬，問題就來了。
雕爺這么一說，尤其把“樓間風(fēng)兒”便利店的模式那么一分析，很多人都看懂了，關(guān)鍵詞也找到了：目標客戶狹窄而準確，為鎖定客戶而不惜某些單筆交易賠錢，服務(wù)上佳，定價稍高。（誰讓目標客戶對價格不敏感呢？例如，我從來不知道雞蛋賣幾塊錢一斤，火龍果獼猴桃最近的價格是漲是跌……尤其紅酒，牌子、年份太多，非常難以比較價格，多標個三五十塊，幾乎沒人能感覺到。比賣大蔥爽多了哈！）
戰(zhàn)略被人看透了，可“樓間風(fēng)兒”的某些“壁壘”還未形成，咋辦涅？
例如地理位置壁壘，“樓間風(fēng)兒”就沒有，五六棟樓的一樓的空房間還有很多能租到；進價壁壘，也未形成，因為超大規(guī)模采購，才能讓供應(yīng)商低頭，小小便利店那點銷貨量，還不足以揉捏供應(yīng)商；品牌忠誠度壁壘……就別提啦，小小便利店，哪有太多品牌可言呢？
接下來，另外2家和“樓間風(fēng)兒”便利店相同策略的便利店也入住俺們家樓下了，“樓間風(fēng)兒”該咋辦？！
話說，那個朗朗啊狗，噢，不對，就是前天，“樓間風(fēng)兒”便利店老板非常之愁眉苦臉，因為隔壁，新開了家“敲鑼打鼓”便利店，定位和自己完全相同……
本來，“樓間風(fēng)兒”的老板，以為沒人知道自己偷偷摸摸悶聲大發(fā)財，她從來見人就說，“生意多難做??！每個月都賠錢”，就怕別人知道她這小便利店，其實每月利潤三四萬！結(jié)果，萬惡的雕爺，輕輕松松就把她給出賣了……出賣了別的還好，偏偏把自己的全套“價值主張”和“經(jīng)營策略”給講出來了，結(jié)果，引來該死的“敲鑼打鼓”便利店競爭。
“敲鑼打鼓”便利店整個一反面典型！不會別的，就知道靠低價競爭！我一根蔥賣5毛，他就賣三毛九，雖說這個小區(qū)內(nèi)的消費者對價格不敏感，但相同東西便宜點，誰也都樂于接受。尤其同質(zhì)化的東西，例如農(nóng)夫山泉、可口可樂、舒潔衛(wèi)生紙等，確實應(yīng)了那句老話“沒有5分錢買不走的忠誠度?！?/p>
“樓間風(fēng)兒”的老板該咋辦？還好，她也來看雕爺?shù)奶觼砹耍?/p>
樓間風(fēng)兒”老板，聽雕爺講課后，明白一道理，門檻低，當(dāng)然競爭者跟進抄襲就很迅速，說白了就是，三歲小孩子賺到金元寶，誰不想搶啊？泰森拿著金元寶，你搶一試試？劉翔捧一金元寶，你追一試試？
所以“樓間風(fēng)兒”面對著該死的“敲鑼打鼓”低價競爭，要么學(xué)泰森之路，也拼價格，把丫拼死！所謂傷敵一千自損八百；要么學(xué)劉翔，一跳一跳的跳他媽沒影了，對手不明白你跑哪兒去了。
“樓間風(fēng)兒”老板因為是個聰明MM——也是，不聰明，哪兒看得出，原來高檔社區(qū)，存在著巨大商機啊！所以，她決定學(xué)習(xí)劉翔策略。
劉翔策略是什么？就是能力增長策略。（相對的，泰森策略，是資金實力PK策略），能力往哪方面發(fā)展呢？我們需要再次審視“樓間風(fēng)兒”所在的細分市場。挖掘挖掘其核心顧客，都有哪些特征。
總之，“樓間風(fēng)兒”MM最后發(fā)現(xiàn)，自己原有的顧客群，尤其是核心顧客群（排除掉偶爾購買的那些顧客，比如老爺爺老婆婆，小孩子等非主流客戶后），都是些高收入、高知識、三十歲到五十歲間的混蛋。
這些家伙呢，有一巨大特征，就是怕死！……呵呵，意思是他們怕得更強烈些。這時，“樓間風(fēng)兒”就出現(xiàn)一個新的價值主張核心：綠色。
例如我上次從“樓間風(fēng)兒”便利店買西紅柿，送上來時，小伙計特意叮囑我，這個西紅柿比前幾天的貴不少，貴三倍呢，不過可是“有機蔬菜”！完全無農(nóng)藥、無化肥，您生吃一個，就知道味道比那些化肥催起來的，新鮮太多了！
我一試，嘿，還真是，味道確實不一樣。就這么著，我后來買西紅柿、柿子椒、土豆，都點名要有機蔬菜了。其實我這個行為，簡直太好理解了，只不過原來“樓間風(fēng)兒”沒競爭的時候，沒太仔細研究——例如，她店里的普通散裝雞蛋，就遠遠不如“咯咯噠”、“德清源”等“綠色雞蛋”賣得好。競爭對手這一逼，把她逼急了，開始大打綠色牌，逐漸在消費者心目中，區(qū)別于“敲鑼打鼓”便利店，樹立起“健康”的形象。
不過……這剛剛開始，才哪兒到哪兒啊……領(lǐng)先競爭對手那1毫米距離，打個噴嚏時間都不夠，就被追趕了！怎辦？
先給出定義：
機會和能力間，呈螺旋式上升成長。
看到新的機會→培養(yǎng)新的能力→培養(yǎng)成新的能力→又會有空間看到更新的機會……一路螺旋式上升。
所以，該如何發(fā)展？如何擺脫競爭對手？
1、先分析自己目前所在的細分市場，尤其判斷自己目前的“價值主張”是什么。
聯(lián)系到“樓間風(fēng)兒”便利店，發(fā)掘出新的“綠色”機會后，又進行下一步的拓展。這時，“樓間風(fēng)兒”發(fā)現(xiàn)自己有個優(yōu)點，是暫時“敲鑼打鼓”便利店比不了的——紅酒銷售！
賣這個東東，其實是麻煩事，你的銷售人員必須懂紅酒才行，這可不是一天兩天的事，培訓(xùn)一個紅酒促銷員，通常需要幾個月的強化培訓(xùn)呢，這瓶酒，產(chǎn)地？年份？風(fēng)格？是黑莓子還是偏巧克力風(fēng)味？葡萄的種類有哪些特征？……哇，這些東東，“敲鑼打鼓”一時半會搞不定。
看，這就是能力的體現(xiàn)。也是我前面講過的，“運營”和“團隊”所引發(fā)的優(yōu)勢，帶來的“執(zhí)行”。
2、所以，第二步，就是“深挖現(xiàn)有的細分市場，并盡量延伸這個細分市場?！?/p>
3、在延伸中，帶來新的能力，換回新的理解，發(fā)現(xiàn)新的機會。
——什么新的機會呢？通過溝通和了解——賣紅酒，就是一個和顧客聊天的過程，這是給客戶送衛(wèi)生紙（和其他消費品）時不具備的，經(jīng)過這種能力的培養(yǎng)，聊啊聊，“樓間風(fēng)兒”發(fā)現(xiàn)，有些顧客曾經(jīng)有“斷電”的教訓(xùn)，有的顧客呢，燈泡壞了，沒時間買，都壞了半個月了，還沒換新。有的呢，沒時間交電話費、沒時間給燃氣卡充值……
怎么以前沒發(fā)現(xiàn)呢？這其實在目標客戶，尤其是核心客戶中，很常見??！他們都是一群“有錢沒時間”的人么！很正常。
這時，“樓間風(fēng)兒”決定推出新的服務(wù)，代客戶買電、換燈泡、充燃氣卡等……通過賣紅酒培養(yǎng)起的溝通能力和信任感，又不額外收費（當(dāng)然換燈泡的燈泡錢，顧客自己付），“樓間風(fēng)兒”把“便利店”的便利二字，從商品拓展到服務(wù)。在這個階段，雖然服務(wù)本身賺不到錢，但大幅增加了“交易機會”，起碼給原來的衛(wèi)生紙、洗潔精銷售、帶來了新增加——王永慶賣米的例子嘛，只要能夠勤去，就能猜到你的消耗量，給你買電，從你家拿電卡時發(fā)現(xiàn)你家洗潔精用光了，晚上把沖完電的電卡送回時，“順便”帶來一瓶洗潔精，很順理成章吧？
4、拓展出新的細分市場，重新定位自己的價值主張
——隨著“樓間風(fēng)兒”服務(wù)能力的大幅提升，新的機會，出現(xiàn)在眼前。其實想想看，這時的“樓間風(fēng)兒”便利店，是不是更像個“小管家”了？顧客已經(jīng)把她的電話號碼，當(dāng)成了“萬金油”，什么小破爛事，生活的小需求，都叫她給辦？她還真免費給辦！
能不能拓展出新的細分市場？當(dāng)然容易啦……我這種懶人，肯定不會自己洗衣服吧？肯定是叫洗衣店來送洗吧？“樓間風(fēng)兒”推出洗衣取送服務(wù)時，我也樂于接受，理由有二：首先我并不愿意N多人出入我家，用生不如用熟，從安全角度講，我也愿意用一家。第二，更重要的，“樓間風(fēng)兒”并不是自己開洗衣店，而是提供三家給我選（其實就包括了我原來用的那家！），她只管取送，但關(guān)鍵是比我原來獲得的價格便宜！
明白了嗎？這其中的玄機？“樓間風(fēng)兒”變成攜程網(wǎng)了，通過攜程訂酒店，比自己單獨去酒店拿的價格便宜，攜程還能再從酒店方，收取一筆傭金。當(dāng)“樓間風(fēng)兒”擁有“大單”時，確實就可以壓榨小區(qū)內(nèi)的洗衣店了……還順便把利潤，讓給消費者一點點。
通過這個思路，“樓間風(fēng)兒”一下子財源打開：小時工的清潔服務(wù)，皮鞋養(yǎng)護（這個可是我最希望有的服務(wù)，把我的皮鞋都拿走擦，擦得干干凈凈，除臭除菌后，再送回來，最好，不對季的鞋，還幫我保存！哈哈），擁有客戶資源，就能轉(zhuǎn)化為利潤。
5、拓展新能力的同時，壁壘逐漸形成。
——這個就不必多講了吧？這時的“敲鑼打鼓”和“樓間風(fēng)兒”已經(jīng)不能算是一對競爭對手了。級別岔開了，即使是零售那一部分，也可能被“樓間風(fēng)兒”削得慘不忍睹……
呵呵，我們也可以把“樓間風(fēng)兒”的思路，叫做“占領(lǐng)電話機號碼思路”。因為“樓間風(fēng)兒”MM的絕大部分生意，都是通過一個電話號碼開始的。誰占領(lǐng)了那個號碼，誰就盡占風(fēng)流。
大家想想看？你腦中，電話號碼能記住幾個？你電話機上，快捷撥號鍵，一共有幾個？是不是占領(lǐng)住一個，“樓間風(fēng)兒”MM的生意，就可以擴大很多呢？
事實上，每個人好好觀察觀察，都會發(fā)現(xiàn)身邊的，可抄襲借鑒的“樓間風(fēng)兒”便利店，只不過，太多人都只會用低價格來競爭，這是我所鄙視的。而通過差異化打法，獲得新藍海，最終令“樓間風(fēng)兒”倒閉，那是光明正大，值得贊揚！
全新開創(chuàng)一個行業(yè)的機會，并不多。但從任何一個傳統(tǒng)點切入后，都有可能通過“能力→機會→新能力→新機會……”，開創(chuàng)屬于自己的“藍?！?，不是么？
