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昨天和咨詢公司的李顧問談了一下午，他們今年在組織“中國戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織獎”的評選，希望我們公司能參加。從前年引入平衡計分卡項目，到去年正式在總公司層面推行實施，平衡計分卡已經(jīng)伴我度過五百多個日子。當初公司本來是想做一個績效管理的項目，在管理咨詢招標的過程中發(fā)現(xiàn)了平衡計分卡這個工具，某咨詢公司成功地把這個工具推銷給了我們的高層領導，從而敲開了項目啟動的歷程。大約在是05年的五月份，公司在通貿(mào)召開盛大的啟動會，接下來是無休止的培訓會、研討會、訪談會等等，記得我當時剛到銀聯(lián)，稀里糊涂就進了這個項目的核心小組。隨著項目的進展，我們發(fā)現(xiàn)平衡計分卡不僅僅是績效管理的工具，更是戰(zhàn)略管理的工具?？梢哉f正是這個項目和另一個“公司流程優(yōu)化”的項目，才直接催生了戰(zhàn)略管理室的成立。是不是參加評選，能不能選上，我并不是很關(guān)心，倒是希望通過評選活動有機會和其他專業(yè)人士一起探討一下這個工具的應用技巧。應該說這一年多年我們還是很用心在推動公司平衡計分卡在公司內(nèi)部的實踐，也取得了一定的成績，我自信在國內(nèi)應該平衡計分卡的企業(yè)中還應該算是名列前茅的。且不說“平衡計分卡”這個新名詞已經(jīng)掛在了很多領導和員工的嘴邊，去年的三次季度報告會形式上讓人耳目一新，因此而促動了公司幾個會議的整合和改良，今年初的公司總裁務虛會，我們也通過平衡計分卡的方式對討論內(nèi)容進行了梳理和表達?？梢哉f，平衡計分卡在實施效果上體現(xiàn)在了四個方面：通過項目和實施階段的工作讓公司上下對戰(zhàn)略本身有了一個更加清晰和準確的認識；通過公司和部門級指標把無形的戰(zhàn)略量化為可衡量的尺度，讓每個部門每個員工的行為有了一個相對準確和統(tǒng)一的方向；通過幾次平衡計分卡報告會的分析使公司高層對戰(zhàn)略執(zhí)行的情況有了一個鳥瞰式的把握；在各種平衡計分卡管理流程實施的過程中發(fā)現(xiàn)了諸多有戰(zhàn)略意義的問題，也使各個部門之間逐漸清晰各項工作之間的因果關(guān)系。（各媒體的報道：平衡計分卡：中國銀聯(lián)的變革戰(zhàn)略等，估計有幾十篇吧，百度上查）但我對這個工具的進一步應用并不樂觀，甚至可以說有一種吃魚時魚刺卡在食道中間的感覺，最近一直在想，卡在哪里呢？李顧問來之前，我梳理了一些問題在MSN上先發(fā)給了他，其中有一些他給出了一些建議，還有一些并沒有找到答案。看來要把這根刺順利的吞下去還得多花一些功夫。以下是一些昨天下午討論時的要點：一、如何實現(xiàn)過程和結(jié)果的平衡我覺得平衡計分卡的一個核心理念就是不只是關(guān)注結(jié)果，還要關(guān)注過程。但問題是如果把一些過程的內(nèi)容指標化，用完整的四個維度的各項戰(zhàn)略要素來表達戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑，會造成公司級指標體系的復雜化，用領導的話來說是“看著眼睛都是花的”，不如直接提出“一個中心，兩個短板”來得更加鮮明直接。顧問的建議是：還是要保持戰(zhàn)略圖的完整性，但可以對重點戰(zhàn)略要素在表達形式上進行強調(diào)，例如加粗字體。二、如何把所有公司級的指標落實到部門今年我們設了二十一個公司級指標，但在務虛會上很多部門都不愿意承擔考核任務，結(jié)果把其中的十二個指標定為了觀測指標，也就是說不落實到部門考核，只有九個指標是考核指標。這和我看到的其他公司的情況有較大的差距。如果不落實到考核，戰(zhàn)略執(zhí)行能到位嗎？顧問的建議是：觀測指標主要是適應一些集合性的戰(zhàn)略目標，從理論上講，這些指標應該能夠有效地分解為各個部門的指標，也就是說一定要將公司的觀測指標轉(zhuǎn)化為部門級的其他相關(guān)指標來考核，如果設計合理，這些部門級指標完成了也必然會使公司的指標完成。三、如何加強對戰(zhàn)略舉措的管理戰(zhàn)略舉措的管理一直是個難點，去年基本上沒有介入進行管理，今年我們的想法是通過前期參與目標和里程碑設定、加強過程管理和效果評價來嘗試項目化管理戰(zhàn)略舉措的思路，但具體來說如何操作呢？顧問的建議是：戰(zhàn)略舉措的管理在外企一般更為容易，因為外企的執(zhí)行文化更強，在外企戰(zhàn)略舉措的管理一般是由“公司管理持續(xù)改進部”進行專門負責。建議我們公司由主管領導牽頭，對各體系的戰(zhàn)略舉措召開專項評審會議，依照較為標準化的評分方法對戰(zhàn)略舉措的設定、執(zhí)行情況進行質(zhì)詢和監(jiān)督。但戰(zhàn)略舉措管理中的信息不對稱問題是永恒存在的，只有加強戰(zhàn)略管理室人員的專業(yè)化水平，才能對提供信息的部門有威懾和制約。四、目標管理的模式是否適用于初創(chuàng)型或是高增長型的企業(yè)平衡計分卡管理本質(zhì)上是一種目標和計劃管理的模式，對于我們這樣的公司來說，很多指標的預測是不可能準確的，市場的波動性也很大，結(jié)果是造成某些指標很輕松就能完成，還另一些指標到最后也差一大截。本來我的想法是對目標值根據(jù)實際執(zhí)行情況每個季度進行動態(tài)調(diào)整，但這種調(diào)整有時候沒有什么說服力，還會造成“鞭打快?！钡摹凹喰?，調(diào)還是不調(diào)，都有問題。其他還討論了很多的問題，比如：如何加強平衡計分卡管理工作的組織保障？如何將部門計分卡考核結(jié)果與績效掛鉤？如何將財務預算與戰(zhàn)略舉措結(jié)合起來？如何避免BSC逐漸弱化成KPI？如何重新喚起最高層對這個工具的熱情。。。
