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【核心提示】：《孫子兵法》十三章，在第一章就強調了策劃的重要性：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝少算，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負見矣。”
策劃，即“籌劃、謀劃”（見《現(xiàn)代漢語詞典》）。行事一貫講究謀劃的華夏祖先很早就提出“策劃”二字，后漢書《隗囂傳》里就有“是以功名修申策劃復得”之說?！秾O子兵法》十三章，在第一章就強調了策劃的重要性：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝少算，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負見矣。”（《孫子兵法 •始計第一》）“廟算”即策劃，“廟算多者勝”是孫子兵法關于戰(zhàn)爭取得勝利的一個重要戰(zhàn)略思想。
管理學中將PDCA循環(huán)作為經典，ISO9001、ISO14001、OHSAS18001等國際標準和國外先進標準都以專門的章節(jié)對策劃活動提出要求。策劃的重要作用不言而喻。日本策劃家和田創(chuàng)認為，策劃是通過實踐活動獲取更佳效果的智慧，它是一種智慧創(chuàng)造行為；美國哈佛企業(yè)管理叢書也認為策劃是一種程序，“在本質上是一種運用腦力的理性行為”；世界商務策劃師聯(lián)合會輪值主席史憲文形容策劃“是在特定頭腦狀態(tài)下把角度和程序高度統(tǒng)一在特定的頭腦狀態(tài)下。”可以說，策劃是一種對未來采取的行為做決定的準備過程，是一種構思或理性思維程序；策劃是通過精心安排的宣傳和手段，對事件的發(fā)生、發(fā)展進行操作；策劃是有效地組織各種策略方法來實現(xiàn)戰(zhàn)略的一種系統(tǒng)工程；策劃是一種設計，一種安排，一種選擇，或是一種決定，是用你有的，去尋找你沒有的！
在工程建設項目管理中，有效的和充分的策劃同樣應受到足夠的重視。它既是項目成功的重要保證，同時是提升企業(yè)盈利水平的有效途徑。工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質是知識管理的過程，即通過知識的獲取，經過知識的編寫、組合和整理，而形成新的知識。遺憾的是，在多數(shù)建筑施工企業(yè)中，項目策劃活動并未得到足夠的重視和有效的開展。例如，一些企業(yè)在確定項目經理的責任成本目標時，采用“合同價減去幾個點”的簡單方式，而不是去做準確的測算；對項目經理進行合同交底時，僅僅把合同中關于開竣工時間、合同價格、質量等級要求等合同文本中非常明確的條款復述一遍，而不是詳細交代投標策略、投標時的成本測算、合同風險條款和其它重點條款、影響工程價格的重點問題、合同價款的調整方式、不平衡報價的內容、投標時承諾的技術經濟措施等；當業(yè)主（建設單位）提出違背合同約定或國家有關規(guī)定的要求時，片面理解“顧客滿意”，言聽計從，缺少相應的應對措施，等等。
一、項目實施過程中應當開展的策劃活動
在工程建設中，項目策劃就是在施工前針對工程項目施工及管理所進行的預先謀劃的工作，旨在實現(xiàn)項目管理目標。它的作用一是明確項目系統(tǒng)框架；二是明確工程項目的管理方向，清晰各項管理目標；三是規(guī)范、系統(tǒng)、標準化項目的相關管理工作；四是有效控制項目的各項管理，確保過程的質量，以最低的成本實現(xiàn)管理目標；五是為項目的各項專業(yè)實施計劃的制定提供指導和依據。
GB/T50326《建設工程項目管理規(guī)范》（以下簡稱《規(guī)范》）在“項目管理規(guī)劃”一章中，要求企業(yè)根據項目管理的需要，編制項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類項目策劃文件。其中，項目管理規(guī)劃大綱作為企業(yè)的項目管理總體構想或項目管理宏觀方案，指導項目投標和簽訂施工合同；項目管理實施規(guī)劃是項目管理規(guī)劃大綱的具體化和深化，作為項目經理部實施項目管理的依據。然而，《規(guī)范》所要求的這兩類文件的內容，僅是“項目范圍管理規(guī)劃、項目管理目標規(guī)劃、項目管理組織規(guī)劃、項目成本管理規(guī)劃、項目進度管理規(guī)劃、項目采購與資源管理規(guī)劃、項目風險管理規(guī)劃”以及“總體工作計劃、組織方案、技術方案、成本計劃、資源需求計劃、風險管理計劃、技術經濟指標”等，這些文件無疑是非常重要的，但卻不足以滿足項目投標簽約過程中“顯示投標人的技術和管理方案的可行性與先進性，利于投標競爭”和項目實施過程中貫徹“履行合同和落實項目管理目標責任書的任務”、作為“項目管理人員的行為指南”的作用。
策劃既然“是一種對未來采取的行為做決定的準備過程”，“是有效地組織各種策略方法來實現(xiàn)戰(zhàn)略的一種系統(tǒng)工程”，而且“廟算多者勝”，那么，僅開展《規(guī)范》所要求的策劃活動顯然是遠遠不夠的。
一般說，施工項目管理可分為六個階段：投標與簽約、施工準備、施工、竣工交付、回訪保修和項目總結。項目策劃是針對工程項目，在符合相關法律、法規(guī)及企業(yè)管理制度的條件下，通過對工程項目的精細化管理，以達到項目管理效益最大化和風險最小化為目的的管理策劃。應當說，項目管理的全過程以及每個階段，都應當開展充分的策劃活動。從策劃的時間節(jié)點看，包括項目投標的策劃和談判簽約的策劃，簽約后、開工前的策劃，開工后項目實施過程中的策劃，項目收尾階段的策劃，工程交付使用后回訪保修的策劃等，就是最后的項目總結，也要進行周密的策劃。
我們可以借助ISO9001：2008標準來認識策劃活動。ISO9001：2008標準第4章、第5章、第6章都是對策劃活動的要求，標準的各個條款也或明示、或隱含地提出了策劃的要求。明示的如7.1“產品實現(xiàn)的策劃”、7.3.1“設計和開發(fā)策劃”等，隱含的如7.4.1“采購過程”：“應制定選擇、評價和重新評價的準則”，顯然要求對供方進行選擇和評價的標準應事先策劃。歸納起來，ISO9001：2008要求的策劃大致有4個方面：①確定目標和職責，②信息管理與溝通，③資源配備，④主要管理活動的開展方法、標準或準則的事先確定等。這還僅是“質量管理體系”方面的策劃要求，還僅屬于生產技術層面的策劃。項目策劃還應有商務層面的策劃?？梢院敛豢鋸埖卣f，策劃活動伴隨項目管理的全過程。項目管理活動全部終結，策劃活動才會全部完成。將工程項目的預期目標進行預先的籌劃安排，對工程項目的全過程、全部目標和全部活動統(tǒng)統(tǒng)納入策劃的軌道，用一個動態(tài)的可分解的計劃系統(tǒng)來協(xié)調控制整個項目，以便提前揭露矛盾，使項目在合理的工期內以較低的造價高質量地協(xié)調有序地達到預期目標，這是項目策劃的任務。
具體看，項目策劃內容可分為三類：組織和機構的策劃、生產技術性的策劃、商務性的策劃。組織機構的策劃包括項目經理的確定、項目部的組建、責權利的分配、管理目標的設定等；生產技術性策劃包括施工組織設計和施工方案的編制及優(yōu)化、工期及施工進度的策劃、質量計劃及創(chuàng)優(yōu)策劃、安全生產與文明施工的策劃、材料采購、運輸、驗收、貯存的策劃、施工設備和周轉材料配置、租賃、進場驗收、安拆的策劃等；商務性的策劃包括投標簽約階段的研究招標文件和投標圖紙、編制投標方案，測算工程投標成本、合理鎖定成本目標，找出項目盈虧點和風險點、制定投標策略，制定項目風險化解的解決措施，認真分析招標文件和業(yè)主情況、制定合同談判策略以及施工階段的成本對比分析、施工方案選擇、管理模式選擇、分包策劃、二次經營策劃、風險管理策劃、關系協(xié)調策劃和竣工結算階段的結算策略、措施的策劃等。這一系列策劃活動的質量將對項目實施的成敗得失產生極為重要的影響。
二、商務性的策劃是提升項目盈利水平的有效途徑
前述三類策劃中，對于經濟效益影響較大的顯然是商務性的策劃。
所謂商務策劃，就是從事商務活動的策略，是以獲得社會交換中的更多優(yōu)勢和利益為目標，通過創(chuàng)造性思維的有效整合，形成完整執(zhí)行方案的過程。根據首部企業(yè)經營創(chuàng)新人才測評標準——《商務策劃師資質認證標準》（試行本）的定義：商務策劃是創(chuàng)新型的更加獲益的經營決策方式，是發(fā)現(xiàn)并應用規(guī)律、整合有限資源、實現(xiàn)最小投入最大產出，把虛構變成現(xiàn)實的商務過程。
項目商務策劃是以合同管理為前提，通過綜合分析項目各種因素，結合生產、技術等環(huán)節(jié)，通過預先策劃形成完整商務實施方案，化解風險，推進項目管理精細化，追求效益最大化的活動過程，其實現(xiàn)的途徑是在整個項目實施過程中的“開源”與“節(jié)流”。
項目商務策劃的主要工作有5個方面：
1．合同管理方面的策劃
一個項目的商務策劃應圍繞項目的合約進行，需要解決的問題就是在滿足項目合約要求的前提下如何獲得最好的效益。因此，首先應在項目投標和談判簽約階段仔細研究招標文件和投標圖紙，找出項目盈虧點和風險點，制定恰當?shù)耐稑瞬呗裕屑殰y算并合理鎖定項目目標成本；還要認真分析承包范圍、計價及承包方式、價款調整方式及范圍、價款支付方式等條款，制定合同談判策略。其次，在工程開工后的初始階段，要做好認真的而不是應付式的合同交底和中標預算的交底工作，組織項目相關人員學習合同，研究合同，做到字斟句酌，反復推敲，從中分析出存在的漏洞和面臨的風險，并制定具體的應對措施。再次，作好分包的策劃，包括甲指分包和專業(yè)分包單位的資格預選和招投標工作，科學確定分包模式，合理設計和起草分包合同及采購合同，加強與分包單位的溝通和對接，做到分包策劃出效益。
2．成本管理方面的策劃
一是合理測算計劃成本（即項目實施過程中可支出的最大控制額度，下同）和確定項目經理的責任成本目標，堅持“標價分離”的原則，避免“合同價減去若干點”作為項目承包基數(shù)的做法；二是認真做好投標預算、中標預算與計劃成本的對比分析工作，重點分析投標清單的盈利子目、虧損子目、量差子目、索賠點、風險點；三是內部成本控制的策劃，從組織措施、技術措施、經濟措施等多方面以及人工費、材料費、機械使用費、措施費等直接費的控制，專業(yè)分包費用的控制，間接費的控制等方面，尋找并制定全員、全方位、全過程成本控制的新思路和新方法。
3．二次經營方面的策劃
所謂二次經營就是甲、乙雙方簽定合同后在執(zhí)行合同過程中的一切商務經濟行為，施工企業(yè)的二次經營一般指合理利用變更，謀取經濟效益的行為。“一次經營抓任務，二次經營抓效益”，二次經營是施工企業(yè)經營過程的一個有機環(huán)節(jié)，也是貫穿于工程施工全過程的重要經營行為。二次經營包括四種類型：主動型、被動型、自然型、政策型，其中主動的二次經營和被動的二次經營，即“求變”和“應變”是二次經營的重點。主動型二次經營的策劃是要分析項目潛在盈利點、虧損點、索賠點等，圍繞經濟與技術緊密結合展開，通過合同價款的調整與確認、認質認價材料的報批、簽證方式等策劃，增強盈利能力。所謂被動型的二次經營即日常所說的簽證索賠。索賠是指在工程承包合同履行中，當事人一方由于另一方未履行合同所規(guī)定的義務而遭受損失時，向另一方提出賠償要求的行為。如施工圖紙拖延或不全、工程變更（包括已施工而又進行變更和項目增加或局部尺寸、數(shù)量變化等）、惡劣氣候條件以及因業(yè)主未能提供相關資料，承包商又無法預見的情況（如地質情況、軟基處理等，該類項目一般對工程數(shù)量增加或需重新投入的新工藝、新設備）等，都應構成索賠的理由。工程簽證索賠是一項龐大的、復雜的、系統(tǒng)性很強的工作，要充分理解合同內容、施工圖、技術規(guī)范，重證據、講技巧，踏踏實實做好簽證索賠基礎資料的收集，在合同實施過程中尋找和發(fā)現(xiàn)簽證索賠機會，積極處理索賠事件，切實維護項目的合法權益，取得效益最大化。
4．風險管理方面的策劃
一是采用羅列細分法列出項目風險因素清單，并以重點強化法和整合求異法分析風險發(fā)生頻率（概率）和風險后果程度，還可采用故障樹分析法利用圖解的形式將大的風險分解成更加具體的小風險，或對各種引起風險的原因進行分解，根據風險因素影響度的大小順序逐一確定風險對策（風險回避、損失控制、風險分隔、風險轉移等）。二是注意策劃輸出的合法合規(guī)性，以及對可能觸碰的法規(guī)規(guī)章“紅線”的化解對策，在工程施工的全過程中，關注項目行為的合法有效性、施工合同履約規(guī)范性、分包及物資采購規(guī)范性、依據合同條款收取工程款及時性等，及時發(fā)現(xiàn)法律風險，解決風險問題。三是合理預見風險影響的全局性。例如，反常的氣候條件造成工程的停滯，將會影響整個工程項目的后期計劃，影響后期所有參與者的工作；它不僅會造成工期延長，而且會造成費用的增加，造成對工程質量的危害。有時即便是局部的風險，也可能會隨著項目的發(fā)展其影響逐漸擴大。
5．對外關系方面的策劃
項目施工生產的順利進行，離不開良好的外部環(huán)境。根據各崗位工作性質和需要，分工合作，建立全方位、多層次的關系協(xié)調網絡，是項目商務策劃的另一項重要工作。需協(xié)調關系的各相關方包括從各級政府建設主管部門、參與項目建設的投資者、業(yè)主、設計、監(jiān)理單位，環(huán)保、消防、衛(wèi)生、勞動、公安等部門一直到項目周邊居民社區(qū)。
三、項目生產技術性策劃應建立在“經濟合理”的基礎上
生產技術性策劃系指為完成施工生產任務設置目標、規(guī)定必要的作業(yè)過程和相關資源而進行的計劃活動。包括施工方案策劃、工程質量策劃、安全生產策劃、文明施工策劃、現(xiàn)場管理策劃、施工進度安排、施工設備配置等。
生產技術性策劃以施工組織設計的編制為代表，在我國建筑施工企業(yè)已有多年的經驗，然而，縱觀企業(yè)的施工組織設計和各類施工方案，一般都是就技術說技術，就施工說施工，編制施工組織設計只作為技術管理制度的一項工作，它主要追求施工效益而很少考慮經濟效益，存在只注重組織技術措施，不注重經濟管理的內容，以至在實施過程中不講成本，沒有實現(xiàn)經濟效益的目標。而這方面的潛力極大。筆者曾讀過一篇中鐵某集團公司深圳某金融中心項目的介紹，該工程為混凝土框剪結構，原擬采用雙排外腳手架，周轉材料約需鋼管2750噸，扣件55萬個，市場價鋼管按每米每月0.36元，扣件為每個每月0.24元，平均按租期6個月計算，僅鋼管扣件的租金就需要2336400元。該公司根據工程具體情況，經過計算，外腳手架改用爬架，使用了65個電動提升裝置，爬架使用周期12個月，每套電動提升裝置7200元，每套提升裝置人工費3000元，共計（7200＋3000）×65＝663000元，僅腳手架一項就節(jié)約成本2336400—663000＝1673400元。
施工組織設計內容是根據不同工程的特點和要求，根據現(xiàn)有的和可能創(chuàng)造的施工條件，從事實出發(fā)，決定各種生產要素的結合方式。選擇合理的施工方案是施工組織設計的核心，應根據多年積累的建筑施工技術資源，同時借鑒國內外先進施工技術，運用現(xiàn)代科學管理方法并結合工程項目的特殊性，從技術及經濟上互相比較，從中選出最合理的方案來編制施工組織設計，使技術上的可行性同經濟上的合理性統(tǒng)一起來。筆者前些年還曾讀過另一篇同上述案例類似的報道，中交集團某航務工程局在廣州新沙港工程投標時，將原設計的扶壁式碼頭改為格式鋼板樁碼頭，技術先進，施工簡便，更重要的是報價較標底降低了43%！經濟效益非常明顯。
此外，編制各類專項施工方案也是一樣，應通過充分討論、對比、優(yōu)化，結合經濟技術分析，選擇科學合理施工方案。要強調人、材、機、管理費等綜合成本最優(yōu)，而不是僅僅強調技術上是否可行。
方案的選擇會給項目成本和現(xiàn)場管理帶來重大的影響，而且這些方案一旦確定，其影響很難因現(xiàn)場的管理而得到控制。因此，項目生產技術性策劃必須同商務策劃實行聯(lián)動，對每一個擬采用的施工方案或管理模式進行經濟技術分析，選擇科學合理又經濟適用的方案。
四、怎樣開展項目策劃
首先，要對項目策劃的組織、職責、目標、方法等做好周密的策劃，這是開展好項目策劃的基礎。例如，某建筑公司的項目策劃程序只規(guī)定了由項目經理部“根據本項目施工承包合同、招標文件、合同交底文件及工程實際情況組織商務、財務、勞資、材料、機械、分包管理等崗位，分別進行策劃，填寫相應的表格，由項目商務匯總并編制項目商務策劃書”，顯然，這家公司只規(guī)定了項目策劃在施工階段的任務，而投標簽約階段的項目策劃沒有規(guī)定由誰、何時開展以及該做什么事。其實，任何一家建筑企業(yè)，只要參與市場競標，必然要研究招標文件和投標圖紙，制定投標策略，測算項目目標成本，制定合同談判策略。如果沒有規(guī)定這些策劃活動的責任者、組織者、策劃目標、方法等，項目策劃就是極不充分的，其效能也就將大打折扣。一般情況下，項目策劃的主要責任，在投標及合同談判階段是在公司的市場營銷部門和工程技術部門，施工和竣工結算階段則在項目經理部。
南京大學編寫的《商務策劃學》教材中總結歸納了商務策劃思維的基本過程是準備、醞釀、豁朗、檢驗；或稱為：整理、判斷、創(chuàng)新、驗證。策劃的典型方法包括.羅列細分法、重點強化法、整合求異法、借勢增值法、逆向變通法、.連環(huán)伏筆法和模板模仿法7種，策劃的業(yè)務流程是①.動議與判斷、②整理與創(chuàng)意、③提案與談判、④論證與修正、⑤文案與決策、⑥培訓與督導、⑦執(zhí)行與修正。這些理論可以幫助我們建立系統(tǒng)的項目策劃體系。
其次，項目策劃輸出應當形成文件、動態(tài)控制。
項目策劃是一個動態(tài)循環(huán)的過程，隨著項目的進展和環(huán)境的變化會不斷增加新的內容，有些策劃也需要在實施過程中不斷的改進和完善。例如，投標用施工組織設計（技術標），是為了投標而編制的，其內容是根據招標文件上關于技術標的編寫要求，以及評分表格的評分項目來組織的，特別是要回答招標文件中的要求和問題，以企業(yè)的技術儲備和對工程的理解證實本企業(yè)的能力，并為投標書和談判簽約提供依據，特別是要表明比競爭對手“技高一籌”的實力。但其內容并不一定能滿足工程施工的實際需用。工程一旦中標，就應在技術標的基礎上，根據工程的實際需要，調整、完善、細化施工組織設計，同時，在施工過程中，還要根據工程進展中不斷出現(xiàn)的新問題對施工組織設計不斷地進行修改和調整。商務策劃同樣如此，當外部條件（環(huán)境）等發(fā)生變化或需補遺時，要及時對原商務策劃進行調整，以求效益的最大化。
中鐵某工程局在河南某高速公路二標段的施工中，工程進度、工程質量一度在全線名列前矛，還連續(xù)兩次獲得流動紅旗，然而相鄰的一標段卻連續(xù)2次僅完成計劃的52%，結果業(yè)主兩次強行將一標段的部分工程切割給他們施工。該局及時調整了管理及技術力量，認真進行了工程數(shù)量的核實，現(xiàn)場情況與設計圖紙進度的核對，緊緊抓住“屬分割的一標工程的單價和原合同無單價項目均可以重新核定”的機會，同業(yè)主反復進行談判，最終業(yè)主給該項目核定了較為合理的單價，項目部也因此獲得了可平衡原二標低價中標的差額部分，取得了預期效益。
項目策劃的輸出應形成文件，該文件的作用是隨時提醒項目相關人員落實策劃的措施，確保策劃目標的實現(xiàn)，提高策劃的系統(tǒng)性和實效性。策劃輸出文件的特點一是格式內容可相對固定，通過一段時間實踐后，應能形成內容相對穩(wěn)定的標準策劃表，并最終形成企業(yè)的《項目策劃書》；二是根據項目策劃的需要，可在標準策劃表基礎上制訂針對不同問題、不同專業(yè)、不同活動的策劃表或策劃書；三是各專業(yè)的策劃表匯集在一起應覆蓋項目策劃的全部內容。
項目策劃特別是商務策劃涉及企業(yè)機密，參加人員應僅限于骨干人員，其策劃方案討論和具體措施制定必須要求骨干人員共同參與，整體策劃輸出文件亦應僅限項目經理和商務經理留存。
再次，三類策劃聯(lián)動，先算后干。
在項目策劃和實施過程中，針對每一分項工程要事先做好收入支出的對比分析、實際成本和計劃成本的對比分析、多方案比較的經濟技術分析，做到先算后干；在對管理模式和方案選擇的策劃中，應強調人、財、機、管理費等綜合成本最優(yōu)，而不能僅限于單獨的某一分項而言，比如考慮模板投入就必須結合是否導致人工窩工、工期延長、增加的設備料具租賃和管理費用增大的影響等。某建筑公司在北方某城市一幢商貿大廈的施工中，針對該工程地下室四層頂四條大截面鋼骨梁的配筋特點（截面為900mm×1600mm，跨度為12m，截面為“H”型，截面尺寸為600mm×1200mm，梁配筋為上鐵20Φ32，下鐵50Φ32；鋼梁兩端為鋼骨柱，鋼筋密度大及大截面鋼骨的存在，鋼骨柱柱頭及鋼骨梁內鋼筋間隙小，無法進行內部振搗）。項目部將施工方案調整為高強無收縮灌漿料與砼澆筑相結合的新技術，鋼骨梁施工質量得到了保證，也給項目帶來了可觀的經濟效益。
前述中鐵某集團公司在深圳某金融中心工程，采用了型鋼混凝土組合技術，既使核心混凝土處于三向約束狀態(tài)，增強了混凝土的抗壓強度和抗變形能力，還減小了砼構件的截面面積，增加了使用面積，同時使工程鋼材的用量節(jié)約了近1／3，大大降低了工程造價，取得可觀的經濟效益。
最后，項目策劃應狠抓落實。
項目策劃、特別是商務策劃的關鍵在于施工過程中的落實，因此對每一項策劃都應分清責任，必要時通過簽訂目標責任狀明確目標和獎懲辦法，將責任落實到人，并按階段及時進行考核兌現(xiàn)。例如，公司可對各施工階段和部位的成本控制簽訂具體的經濟技術指標責任狀，并進行階段性的考核兌現(xiàn)；項目部按照項目策劃的思路，向公司報送具體的風險化解和二次經營等策劃方案，公司審核后制定具體獎勵標準，每項策劃實施取得預期效益后，公司按照審核確認實現(xiàn)的經濟效益按比例對具體策劃和實施人員進行獎勵兌現(xiàn)；公司在同項目部簽訂責任狀的同時，還可根據總部各職能部門對項目策劃應履行的職責，與各部門簽訂專業(yè)的責任狀；項目部還可按照公司下達的責任指標，進一步分解細化，落實到各相關責任人員，營造全員參與項目策劃的氛圍。
