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　　羨慕馬云嗎?別著急，退休其實是門技術(shù)活

　　雖然經(jīng)常面對各種怪問題，馬云終于遇到了最古怪的一個。穿紅裙子的女士在昆明一場論壇上緊握住話筒：您覺得如何才能留住老公的心呢?

　　空曠的舞臺上，馬云踱了兩步，“我沒有做過女人，我不知道?！迸_上燈光耀眼，臺下每個角落都擠滿了人，七只手一直舉著，希望抓住他的視線，“但我覺得夫妻還是原裝的好，真不行，拆開其實也不錯?！贝鸢覆蝗鐔栴}有趣，還是激起一陣笑聲。

　　兩天后，從杭州蕭山機場到阿里巴巴總部的路上，出租車司機聽說我們?nèi)ヒ婑R云，猛踩了腳油門：“你們能幫我捎個口信嗎?”他一本正經(jīng)地說，“我想殺了他。”他和老婆本來在批發(fā)市場做小生意，因為淘寶和天貓[微博]，市場倒閉了，他不得不另謀生計。他又抱怨，自己的兒子很可能不會同意殺掉馬云?！八炀W(wǎng)購，買了一大堆東西?！薄　?/p>

　　馬云1998 騷年往事

　　馬云與其他阿里創(chuàng)始人在長城宣誓要創(chuàng)建一家中國人為之驕傲的公司

　　中國短暫的現(xiàn)代商業(yè)史中，馬云最具不可復制性。當有人需要一張商人的臉來掛上天使的面具，會想到他，他甚至會被當做百科全書使用;當有人需要一張商人的臉來掛上魔鬼的面具，也會想到他，他言行的每一個細節(jié)都會成為標靶。

　　馬云一直在悟道，這并非裝神弄鬼，阿里巴巴創(chuàng)業(yè)過程就暗合順勢而為之道。過去14年中，他最充分享受了時代的機會，而且總保持比時代快半步的節(jié)奏——只半步，剛剛好，有時更快一點，他馬上會受到教訓。從早期B2B業(yè)務，到淘寶網(wǎng)[微博]、支付寶[微博]，再到大淘寶戰(zhàn)略，乃至大阿里戰(zhàn)略，組織架構(gòu)幾次分拆，布局金融、數(shù)據(jù)、平臺，從信息流到資金流再到策劃中的物流，一切圍繞“讓天下沒有難做的生意”自然生長出來，始成今日之格局?！叭缃裎覀兛窗⒗锇桶停行┫窨丛谔焐系墓??！彼压饭綜EO王小川[微博]感嘆。

　　公司還在天上，馬云想要落地，淘寶十周年紀念日，他宣布了毫無懸念的退休計劃。杭州黃龍體育場熱鬧如奧運會開幕時的鳥巢，他穿著七分褲出場，戴大鏡框眼鏡，黑色小禮帽，劉海兒在帽沿下隱約可見，萌。他唱了首《我愛你中國》，又唱了首《朋友》，唱第二首歌時鏡頭給了阿里前CEO衛(wèi)哲[微博]，把衛(wèi)哲的臉投射到大屏幕上。說實話，馬云唱的確實沒有說的好聽，雖然他只是離開公司，而非離開世界——他出生于1964年，但堅持稱生日還沒到是48歲而不是49歲，經(jīng)常練太極拳，身體棒得很——網(wǎng)絡上滾動的消息還是帶著緬懷拿破侖的情緒，仿佛世界又失去了一個了不起的小個子，就連一向不喜歡他的人也暫時息聲。

　　現(xiàn)在，他頻頻強調(diào)自己亦是凡人，最近一段18年前的視頻又再次被挖出，視頻中騎著自行車的他制止了一起電視臺偽裝的盜竊窨井蓋行為。永恒的矛盾是，只有徘徊在神壇上的人才會強調(diào)凡人身份，這反而激發(fā)更多遐想。多數(shù)看了視頻的人都評價：看，做一個有正義感又有策略的屌絲也是有前途的!

　　沒必要憋足了勁兒解讀馬云為什么退休，猜測他看破紅塵還是虛晃一槍。他犯過很多錯誤，但這次做出了最聰明的選擇。在《喬布斯傳》[微博]結(jié)尾，作者沃爾特·艾薩克森記錄了他和喬布斯關(guān)于死亡與不朽的一段對話：后者寧肯相信有什么東西能留存下來，例如意識和經(jīng)驗，“但另一面，(死亡)也許就像個開關(guān)一樣”。喬布斯說，“啪!然后你就沒了。也許這就是我為什么從不喜歡給蘋果產(chǎn)品加上開關(guān)吧?！瘪R云也抗拒給自己加上開關(guān)，他高調(diào)的退休，只是一個重啟儀式，告訴自己和別人，他又是一個嶄新的系統(tǒng)，如此才能對抗來自時間、失敗和失去方向感的恐懼。

　　馬云埋在沙發(fā)里，左手擺弄著一把木劍，右手轉(zhuǎn)動著一只碩大的打火機。我把出租車司機的話轉(zhuǎn)達給他，“能被人罵我覺得挺好，人們總要有個人罵。今天即使沒有淘寶，沒有阿里巴巴，傳統(tǒng)的批發(fā)市場也做不了多久。假設(shè)是因為我們推動了傳統(tǒng)批發(fā)市場的改造，這是好事情?！彼媚緞ε拇蛐靥牛耙粋€優(yōu)秀的企業(yè)家和優(yōu)秀的政治家一樣，如果你做事都沒人罵你，絕對不會優(yōu)秀?！?/p>

　　有人說他是毛派，但他稱心中最尊重的領(lǐng)導者是華盛頓。過去一年中，集團內(nèi)部還真幾次研究了英國憲章運動、法國大革命、美國費城會議，請專家來上課，然后內(nèi)部討論。他帶著團隊在外地開了三天會，專門圍繞美國獨立宣言學習、思考、辯論，他還要在內(nèi)部擬定出一個類似獨立宣言的綱領(lǐng)，目前仍在起草中。

　　去美國時，馬云在林肯紀念館一個人靜靜坐了半天，他思考作為一個國家，從華盛頓開始傳遞的是精神還是權(quán)力?　　

　　阿里系生態(tài)系統(tǒng)已隱隱可與大生態(tài)系統(tǒng)匹敵，它是縮小版的“沃爾瑪+中國銀行(2.96,0.00,0.00%)+人民日報+發(fā)改委”，類似公式也曾用于另一家互聯(lián)網(wǎng)公司騰訊。有人說，所謂中國互聯(lián)網(wǎng)三巨頭BAT(百度[微博]、阿里、騰訊)，現(xiàn)在的排名應該是ATB。

　　由此你可以理解馬云為什么唱《我愛你中國》，“政府不應該把我們看成民營企業(yè)，我們當然也不是國有企業(yè)、外資企業(yè)。我們應該是……”他停頓了一下，“應該是國家企業(yè)，這個時代的社會企業(yè)，我們是80后、90后創(chuàng)造的企業(yè)，競爭對手是全世界的同齡人，是未來，這樣的競爭才有樂趣?！?/p>

　　全世界的同齡人和未來都是看不見的對手，現(xiàn)實的對手卻層出不窮，它在每一個板塊都會遇到。同時，政府到底將阿里看成怎樣的企業(yè)，沒有人能給出答案。阿里曾經(jīng)申請過銀行牌照，但中途自己選擇退出了。另據(jù)一家云服務公司創(chuàng)始人透露，阿里一度想把阿里旺旺做成基于移動互聯(lián)網(wǎng)的IM工具，支持實時對話功能，但一方面還未找到合適收購對象，另一方面想看看運營商對微信的態(tài)度，暫時沒有具體動作?！叭绻軐⒅Ц秾毜墓δ芘c通話工具打通，它就是個運營商?！痹撊耸空f，“不過，只要它涉足類似的壟斷領(lǐng)域，就會進入別人的準星，實際上不管它做不做，人家的槍早瞄著它呢?！?/p>

　　這樣一家公司的傳承，自然需要強大的價值觀，正如本刊之前在相關(guān)文章中談到，阿里是一家必須由夢想來喂養(yǎng)的公司。它一端連著千百萬創(chuàng)業(yè)者的希望，一端連著上億消費者的欲望，還背負著投資者的期望，三者本來各自如同散沙，要將它們分別聚合，再嫁接在一起，看似簡單，實際復雜到難以想象。這不僅需要一套商業(yè)體系，而且需要一個夢想來做黏合劑?！　?/p>

　　到2012年前三季度，阿里完成了一套令人眼花繚亂的戰(zhàn)略動作，特別是解決了與雅虎漫長的博弈，以76億多美元(其中包括63億美元現(xiàn)金、價值8億優(yōu)先股以及價值為5.5億美元技術(shù)許可合同)回購了雅虎所持阿里巴巴集團40%股份的一半。76億多美元回購資金構(gòu)成，有國資背景的中投公司、國開行、中信資本和博裕資本，亦有外資背景以銀團模式提供貸款的花旗、瑞信和巴克萊等，這種結(jié)構(gòu)為阿里巴巴集團上市搭建了浮橋，同時，亦從股東層面為馬云所描述的“國家企業(yè)”做了背書。

　　唯有解決了這一系列技術(shù)性難題，馬云才能夠說“48歲之前，工作是我的生活。明天開始，生活是我的工作”。

　　我們見面的4月26日，對阿里人是大日子，第二天集團會發(fā)放去年的年終獎。當天，馬云分別與陸兆禧、彭蕾等十幾個高管單獨談話，每人十五分鐘，這樣的例行談話或許是最后一次。

　　在此之前，馬云曾告訴日本軟銀集團董事長孫正義自己的退休計劃。2011年支付寶風波中，馬云曾與孫正義有尖銳矛盾，馬云說，這沒有影響他們之間的友情，“我們是一輩子的朋友。”孫正義最初不相信馬云要退休，后來他說：你做任何事情都讓我吃驚一下，但我尊重你(退休的決定)。孫正義今年56歲，準備工作到70歲。

　　馬云和其他年齡比較大的企業(yè)家談到這一話題時，那些企業(yè)家的年輕下屬都眼神復雜，當然，沒有一個人會不識趣地對老板說：要不您也退了吧。

　　對于時點的選擇，馬云做了如下解釋。你可以選擇信或不信，也可以過幾年讓時間來驗證：

　　如果我現(xiàn)在不敢退，到了52歲之后，我就不愿意退了，你們拉都拉不下來，因為那時由不安全感誕生的自負就會出來。我相信我到這個年齡一定會有不安全感，年輕人越來越強、越來越厲害，你就會越來越不自信，不懂裝懂，還必須得裝到底。雖然你是CEO，下面人還是會抵觸你，抵觸你的時候你就強硬，那就全亂了套了。成功是偶然，失敗是必然。哎呀!成功了，你覺得還能成功，還要繼續(xù)保持這個成功，這是人的天性啊。到時候你出問題，就必須找個理由，我必須這樣啊，我有經(jīng)驗啊，其實這是你的不安全感。你為什么相信只有你在才行呢?像老柳(柳傳志)他很了不起的，他回來以后把聯(lián)想治理好了，我回來要是治理不好呢?那更瞎了。我愿意看寫別人怎么失敗的書，當年毛澤東多牛，1955年他要是退休，就真的是神了。我相信乾隆到80歲時候，他腦子已經(jīng)不行了。他哪想下這個位置啊?可越這樣越不肯下來了。

　　馬云本人在內(nèi)部郵件中說，阿里集團希望各事業(yè)部不局限于自己本身的利益和KPI，而以整體生態(tài)系統(tǒng)中“各種群”健康發(fā)展為重，能夠?qū)Ξa(chǎn)業(yè)或其所在行業(yè)產(chǎn)生變革影響。

　　若一切如馬云所愿，新架構(gòu)下阿里巴巴將在價值觀驅(qū)動下成為一部自動運轉(zhuǎn)的機器。有人甚至認為，這種情況下“指陸為馬”還是“指彭為馬”，反而沒那么重要。14年來，除了馬云，高管團隊都是執(zhí)行者。就像阿里小微金融服務集團CEO彭蕾在一封信中所說，“無論誰接任CEO，我的任務只有一個，就是讓這個決定成為正確的決定?！?/p>

　　此前彭蕾也曾是阿里巴巴集團CEO熱門人選，這輪調(diào)整中所有與金融相關(guān)業(yè)務都干凈切分于阿里巴巴集團之外。彭蕾卸任阿里巴巴首席人力官，全面負責支付寶4個事業(yè)群和即將成立的小微金融服務集團。

　　如果阿里巴巴集團新任CEO陸兆禧和彭蕾發(fā)生矛盾怎么辦?馬云答案很簡單：第一，你怎么期待沒有矛盾?他們兩人共事13年了，你說沒矛盾過?不可能。第二，如果有矛盾了，要他去協(xié)調(diào)這個事情的時候，那事情就大了，老陸、彭蕾就不應該坐這個位置?！爸袊硕紣劭磳m斗劇，如果真像那個《甄嬛傳》一樣，皇帝啥事兒都不干了，天天對付后宮，那怎么可能啊?雙雄也好，單雄也好，對阿里來講，沒有一個人是萬能的，研究怎樣圍繞客戶轉(zhuǎn)才最重要，怎么能服務好才重要?！?/p>

　　當晚，壓軸戲目是陸兆禧就職宣誓。他演講的內(nèi)容充滿謙卑，他說，“我原來是一名酒店服務生。”很多阿里員工感動，可沒有感受到激情。有一些非阿里員工提早退場?！拔覀兌己茏鹬厮?陸兆禧)，但他不神奇，我們不崇拜他?！蔽覀兩磉叺囊晃话⒗飭T工說道。周圍的阿里人都很年輕，從他們玩命晃動小扳手和熒光棒的頻度，可以看出，馬云是用來膜拜的，而陸則是值得信賴。

　　告別，是企業(yè)家職業(yè)生涯的終極挑戰(zhàn)。過去5年與未來5年，已成為中國企業(yè)家階層最難回避的議題。萬科、聯(lián)想、阿里，為強悍創(chuàng)始人如何將公司交給非家族成員提供了樣本。三家公司都有強大的價值觀體系，平時看起來略顯虛無縹緲，但在中國式繼承中卻有奇效。

　　萬科12年前就完成了從王石到郁亮的交接(詳見本刊2013年第8期封面報道《郁亮的輪回》)。萬科的傳承有法家風范，它也是中國職業(yè)化程度最高的公司之一，交接班過程“法”(規(guī)則)、“術(shù)”(手段和策略)、“勢”(權(quán)力和威勢)相結(jié)合。退休之初，王石也經(jīng)歷過一段糾結(jié)，萬科要拿地，他苦惱于看還是不看，以什么身份看。看，會影響繼任者的權(quán)威;不看，又實在按捺不住，只能一個人悄悄去看，但王石最終還是遵守了規(guī)則，只是偶爾過過嘴癮。

　　聯(lián)想傳承有典型儒家特征，柳傳志本人頗具儒家君子之風，他雖然很早宣稱退休，但實際未“退”也沒“休”，可這并不影響一個新聯(lián)想已在傳承中產(chǎn)生。通過幾次分拆，每個主力板塊都有領(lǐng)軍人物，“聯(lián)想系”面目清晰。柳傳志善于育人與馭人，讓聯(lián)想成為沒有家族的家族企業(yè)，讓子弟兵成為企業(yè)真正“主人”的思想體系，內(nèi)部培養(yǎng)，循序漸進，以德為先的培養(yǎng)人才要點，都能看出儒家“家”文化的味道。

　　雖然段位接近力壓“東邪西毒”的王重陽，但馬云花名依然是風清揚，不知道是否因為王重陽教了七個徒弟，沒有一個成為頂尖高手，而風清揚只教了一個弟子令狐沖，卻大放異彩。阿里的傳承有道家色彩，剛?cè)岵?，無成勢，無成形。馬云心中有無數(shù)丘壑，名利之網(wǎng)，善惡之結(jié)，人情冷暖都糾結(jié)在一起，道的力量卻簡單又復雜，可以幫他磨平溝壑，走向逍遙，在壯年放手。

　　以上歸類，難免有幾分穿鑿附會，實際上每一家身上都可以看到三種風格的影子，同時還有舶來的痕跡。馬云曾多次談到自己的兼容性，什么好就學什么，而他又堅持認為，在管理文化方面，中國企業(yè)要有自己的思想體系?！叭绻裉斐绹?、明天抄日本，那都是亂抄，我們一定要建立自己完整的思想體系，我在這里摸索，從儒釋道的文化中尋找來自中國的思想價值。我認為阿里巴巴對西方文化的理解，好過美國人對我們的理解。我們今天對西方接受、擁抱，但西方對我們未必，所以我懂他，他不懂我，這是我們在競爭上越來越強的原因。”

　　向管理文化上尋根，并非馬云一個人的抱負，而傳承正是對這種實驗的大考。

　　淘寶十周年大會的下午，馬云參加了阿里巴巴“太極禪苑”在西溪濕地的揭牌儀式，他練太極拳近十個年頭，喜歡三個字：定、隨、舍?！岸词强辞遄约汉蛯淼内厔荩还馨l(fā)生任何事情，都要鎮(zhèn)定面對;隨，只有自己有實力的時候，才能懂得怎么去跟隨別人;舍能讓人看清自己，只有知道自己要什么，才能知道要放棄什么?！边@一天他認真打了一組太極拳。

　　掛劍飄然而去沒那么容易，他本來的計劃是：5月10日以后，11點起床，吃個早飯，睡個午覺，再溜達一圈，吃個晚飯?？?月11日早上10點，阿里集團副總裁王帥給馬云打了個電話，鈴聲只響了一下，馬云就接了?！捌鸬锰缌税　！蓖鯖_著電話說道。

　?、騼?nèi)修——決戰(zhàn)‘小而美’

　　上一篇我們談了退休，但別誤解了馬云，退休不是最值得關(guān)注的話題。他讓路，是為給阿里巴巴擁抱移動互聯(lián)網(wǎng)新世界鋪路

　　馬云退休前半個月，我們問他準備在5月10日晚上講什么，他做了個無所謂的手勢：我也不知道，都是臨時決定。

　　他確實不知道，走上舞臺前20分鐘還沒想好演講詞。不過，這場告別演講盡管沒有信息增量，還是當日最熱門的財經(jīng)新聞。巨人網(wǎng)絡[微博]CEO史玉柱[微博]曾不甘心退在馬云后面，早早向董事會提出辭呈，可董事會就是不批，后來史玉柱硬扳回一局，搶在馬云前面舉辦了退休儀式。而在此前兩天，最熱門消息是招商銀行(13.57,-0.29,-2.09%)行長馬蔚華退休?？稍?月10日之后，馬云還是秒殺了人們對所有中國企業(yè)家隱退消息的記憶。

　　馬云留下的最大懸念并非阿里巴巴能夠長多大——你對此只需要保持想象力就行了，即使它保持現(xiàn)在的勢能，也可以像哥斯拉一樣膨脹。真正的挑戰(zhàn)是，它在龐大體量下，能否同時做到小而美?矛盾看似不可調(diào)和，卻又必須解決。移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮與第三次工業(yè)革命推動下，消費市場正進入個性化時代，最下游客戶需求傾向于“小而美”，上游商家和企業(yè)正力求“小而美”，越來越多的新對手的競爭利器也是“小而美”，甚至員工創(chuàng)新性也是在“小而美”的組織中才能充分激發(fā)。阿里巴巴要做生態(tài)系統(tǒng)，當“小而美”已成為系統(tǒng)中的空氣，這個系統(tǒng)怎能不相機而變?

　　如何讓價值觀到達公司的每一根毛細血管?怎樣讓每一個客戶最微弱的體驗反饋到公司的大腦?都是阿里巴巴需要解決的難題。騰訊公司董事局主席馬化騰最近的一段演講可以作為注解：不管你在移動互聯(lián)網(wǎng)大浪潮面前有多強，稍微疏忽，也許一個月可能就翻船了。不要看很多公司好像很大、很強，其實都可能不堪一擊，所以要抱著對行業(yè)演變的敬畏之心，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地做好每一件事情。外界評價騰訊已拿到了移動互聯(lián)網(wǎng)的船票，但他依然有三個“不知道”：這僅僅是張站臺票，你能不能坐到終點?不知道。是一個人上去了，還是一個團隊上去了?不知道。有很多人往上擠，是和睦相處，還是最后打起來了?也不知道。

　　這種對未知的警覺與興奮，在中國第一梯隊的互聯(lián)網(wǎng)公司中普遍存在，何況以戰(zhàn)略見長的馬云?？纯此鎰e前的幾枚重要落子，都是為打通公司的任督二脈，并探索通向未來的路。最近一次分拆后，他可以再退一步，一方面尋覓個人自由，另一面繼續(xù)做更宏大布局(看看“地網(wǎng)”計劃吧)，而陸兆禧們的真正挑戰(zhàn)，是能否從管理層面處理好大與小的平衡。

　　馬云多次談到年齡的影響，并非矯情，確實，跑馬圈地需要資歷與經(jīng)驗，而“小而美”則需要更多活力。有一次，富士康董事長郭臺銘帶著團隊來阿里巴巴請教如何做電商，阿里首席風險官邵曉峰一看，都是近50歲的老人，直截了當?shù)卣f：“做電商就要換了他們，讓30歲左右的年輕人來干?！?/p>

　　失控

　　中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司集體卷入一場組織架構(gòu)調(diào)整運動。

　　阿里巴巴拆分后，騰訊、百度高層等都拜訪過阿里，他們才不關(guān)心馬云退休的誠意，而是想看看25個事業(yè)部所帶來的變革與難題。開放、共享、透明是互聯(lián)網(wǎng)的特質(zhì)，可是大互聯(lián)網(wǎng)公司慢慢都感受到，距離客戶的心越來越遠，管不了也管不動了。為此騰訊將組織重新劃分，成立獨立事業(yè)群，據(jù)說，馬化騰還在考慮新的KPI系統(tǒng)，而李彥宏也有類似思考。

　　2012年，淘寶商品數(shù)已達8億件，可大部分趨同。以男裝為例，淘寶上的商品數(shù)量是2000萬件，93%都趨同，換言之，2000萬件商品中，只有一百多萬商品是個性化的。這些同質(zhì)化商品通過搜索排名，爆款(商品銷售中，供不應求)獲得了絕大多數(shù)流量，而一百多萬個性化商品卻淹沒其中。

　　淘寶團隊曾認為，爆款是自然產(chǎn)物，市場化運作的結(jié)果，淘寶小二喜歡，賣家也喜歡。從公司管理角度說，爆款可以讓考核指標之一GMV(成交總額)很漂亮。

　　可它的破壞性也很強。消費者喜歡物美價廉，因此等爆款、等打折。商家則覺得，不搞爆款就活不下去了。在內(nèi)部，小二操作爆款最簡單，搞個活動，流量傾斜，拉幾個頭部賣家，系統(tǒng)就跑起來了?！霸谝粋€生態(tài)系統(tǒng)里面，當出現(xiàn)一種強勢且畸形物種時，就開始侵蝕到整個生態(tài)系統(tǒng)的良性發(fā)展?！卑⒗锇桶图瘓F首席戰(zhàn)略官、總參謀長曾鳴說，“表面上繁榮，其實蘊藏了巨大的危機。”

　　于是劣幣驅(qū)逐良幣效應發(fā)生，阿里的生態(tài)系統(tǒng)卡住了——頭部賣家希望流量資源支持，小二有流量資源，兩頭一對接，腐敗隨之而來，文化價值底線難守。“一環(huán)套一環(huán)?！痹忉尅?/p>

　　2009年初，張勇剛接手淘寶商城時，30多個人一起做項目?！罢f了往東，所有人都不能往西?！彼哪甑臅r間內(nèi)，淘寶商城更名為天貓，后又成立天貓事業(yè)群，已1800人，不可能每件事情都由一個人來做決定。

　　去年“雙十一”之后，張勇明顯感覺到組織和管理半徑越來越大，業(yè)務越來越復雜?！坝袝r候要抵擋住誘惑或者抵擋住本能反應?！边^去半年里，他更多時候在等由團隊其他中高層管理者來做決定，而不是依賴于自己。可問題出現(xiàn)了，同一件事，團隊A覺得應該這么搞，B要配合;而B覺得應該反過來，A扮演配合角色。

　　不同業(yè)務線條也會發(fā)生沖突，曾鳴在阿里巴巴昵稱是“教授”，可最近一兩年許多人叫他“拉偏架的”?！拔以瓉砗苤匾墓ぷ魇菂f(xié)調(diào)，兩個BU(業(yè)務單元)打架了，我出面判誰對誰錯，經(jīng)常被雙方罵著還得協(xié)調(diào)。”但這個稱呼也給他一些啟發(fā)。阿里巴巴垂直業(yè)務與共享平臺業(yè)務很難合作，集團高管花了很大心思協(xié)調(diào)這兩項業(yè)務。例如，天貓與淘寶之間的關(guān)系。天貓團隊要獨立發(fā)展，他們要有自己的一套商品體系、SPU(標準化產(chǎn)品單元)的整套制度。

　　這沒錯，只是這套體系與淘寶不能是完全割裂的，總不能讓消費者在兩個體系里面尋找、購買商品。作為垂直業(yè)務，天貓要做到快速反應，平臺業(yè)務則要保持完整性、穩(wěn)定性，傳統(tǒng)方法很難解決。

　　在阿里巴巴，幾乎每個業(yè)務板塊都有一個“水簾洞”，洞外見光的東西是對付KPI的，洞里才是團隊真正愿意玩的。

　　馬云覺得，“水簾洞”像硬幣的兩面，它是自下而上，野蠻生長的力量，而相應的解決辦法就是拋棄傳統(tǒng)管理方式，將阿里巴巴變成一個“生態(tài)圈”。這個生態(tài)圈不僅能自我凈化，還能在互聯(lián)網(wǎng)時代中保持速度和創(chuàng)新。

　　2010年4月，馬云召開組織部會議，將總監(jiān)級以上高管全部叫到阿里巴巴濱江園區(qū)開會。這樣的集結(jié)只有兩次，一是阿里巴巴B2B上市前夕，再是要并購中國雅虎時。會議室大屏幕上放著西南大旱圖片，魚在干涸的湖底喘息。

　　超凡是阿里媽媽事業(yè)部總經(jīng)理。當年他第一次參加組織部會議，以為這個秘密組織會討論非常核心、高端的業(yè)務?？催^紀錄片后，還是“蠻震撼的”?！榜R云不會要求阿里媽媽應該怎樣怎樣，他在啟發(fā)阿里媽媽思考能為生態(tài)做些什么?”超凡說。

　　打造生態(tài)圈的思路是“協(xié)同”。在集團內(nèi)部一次運營報告會上，三位80后提出要內(nèi)部開源，忘掉“什么是你做的，什么是我做的”這些慣性思維。“這樣做從根本上解決了BU與平臺、垂直業(yè)務與平臺之間永遠理不清的沖突?！痹Q興奮地說道，“未來要運營這家企業(yè)，而不是管理這家企業(yè)。運營是大家一起努力，系統(tǒng)轉(zhuǎn)起來的動力來自于開源、‘自組織’?！?/p>

　　最初，多數(shù)板塊負責人并沒有真正理解25個BU背后的東西，連馬云自己也說不清楚，那到底是個什么玩意兒?？捎幸稽c已經(jīng)達成共識，就是將協(xié)同機制梳理清楚。換言之，馬云拋出了25個BU，倒逼著團隊用新方法去嘗試、去創(chuàng)新。

　　將“協(xié)同”當作管理方法相當抽象，但與傳統(tǒng)管理方式相比效果明顯。支付寶剛成立時，一遇到棘手事件，風控部、技術(shù)部、市場部七八個年輕人就會在杭州時代廣場一個樓角碰頭，抽根煙，然后各自散去，分頭解決問題。后來風控團隊一位成員提議說，咱們成立個ESU(應急響應小組)吧。遂成立。此后多年內(nèi)支付寶沒有大的信用危機事件發(fā)生。

　　2012年初，淘寶內(nèi)部也成立了ESU，可效果并不是特別明顯。支付寶高層想了想原因，發(fā)現(xiàn)他們陷入了“頂層設(shè)計”的怪圈。換句話說，推動淘寶成立ESU這事，并非團隊自發(fā)做的一個事情。

　　新管理方式對團隊提出了難度系數(shù)更高的要求，他們要時刻克制自己“管”的欲望，甚至要敢于容忍高度不確定性，允許一定程度上的“失控”。

　　去年7月，支付寶市場團隊發(fā)生了一次烏龍事件。在“實際支付，人人有禮”活動中，他們給236位用戶錯誤發(fā)送了中獎短信，這些用戶原本中獎獎品是“網(wǎng)票5元代金券”，結(jié)果他們通知這些用戶中了本次活動最大獎——iPad2。

　　ESU團隊成員迅速反應，第一時間發(fā)出道歉信，然后遵守承諾送出了236臺iPad2。馬云沒心疼，還說處理得好。團隊成員之一陳亮負責前一項工作，道歉信第一句話是，“我們干了一件非?！礏’的事”。馬云建議，這個詞能不能改成“傻X”。ESU團隊回復說不好。馬云也沒堅持。干嘛藏著掖著呢?

　　“阿里味”是阿里巴巴集團的內(nèi)網(wǎng)，剛開放時內(nèi)容豐富，可免不了聲音嘈雜，各種內(nèi)部矛盾曬得一清兩楚，激烈程度一點兒不亞于外面的論壇。有時一條神帖往往牽涉到公司基本的價值觀、基本做事方式，對文化沖擊非常大。有一次，阿里任命一位CXO，阿里味上反對的帖子鋪天蓋地。這種情形下，大公司的管理權(quán)威要不要存在?這是難題。

　　高管團隊決定不刪帖，也不搞引蛇出洞、秋后算賬。時間一長，員工越來越有判斷力，神帖就少之又少，負能量的情緒漸進式釋放了，“你不能刪，不能批評，那會像突然打開高壓鍋一樣?！痹Q說道。

　　“失蹤”

　　如果以淘寶為參照系，可以看出淘寶業(yè)績曲線越漂亮，馬云分權(quán)授權(quán)的尺度越大。淘寶也是馬云情之所系，他告訴《中國企業(yè)家》：“淘寶十年沒有什么東西不打動我，每件事情都影響了我，影響了我們這些人。點點滴滴的打動更重要，每天的點點滴滴才會讓你思考?！?/p>

　　2010年，大淘寶戰(zhàn)略執(zhí)行委員會成立，第二梯隊成形。這一年網(wǎng)商大會上，馬云對eBay[微博]總裁兼CEO約翰·多納霍說，自己老了，期望有繼任者。同年，淘寶網(wǎng)交易額占到全國商品零售額1.4%。

　　從這一年開始，阿里經(jīng)歷了最難的兩年。一次，馬云對曾鳴說道，淘寶越來越有點兒像帝國了，味兒不對了?！拔乙鹛詫?。”曾鳴在今年4月初的媒體溝通會上回憶。

　　到2012年7月，阿里巴巴集團拆成阿里小企業(yè)業(yè)務、淘寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、一淘和阿里云等七個事業(yè)群。當年“雙十一”，淘寶網(wǎng)和天貓平臺交易額突破人民幣1萬億元。2012年底，又成立了“風清揚班”，馬云為自己挑選接班人。再后來，阿里戰(zhàn)略決策委員會、戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會成立，馬云辭任CEO。兩個月后，今年1月阿里巴巴集團又重組成25個BU(業(yè)務單元)。

　　現(xiàn)在，和馬云退至董事局一樣，淘寶也同樣隱逸，在25個事業(yè)部中，“淘寶”兩個字消失了。

　　它不是真的消失了，而是變得無處不在。

　　“你能看到的都不是淘寶，淘寶是沉在最底下的基礎(chǔ)體系?！卑⒗锸紫L險官、戰(zhàn)略決策委員會秘書長邵曉峰說，“這才是靈魂與核心?！?/p>

　　互聯(lián)網(wǎng)最大價值是建立一個生態(tài)系統(tǒng)，但這要有一個非常簡單的平臺級產(chǎn)品，才能很好地服務海量用戶。毫無疑問，淘寶就是這個平臺級產(chǎn)品。

　　但如果用工業(yè)化的方法去管理、設(shè)計、分配平臺上的資源，不但效率低，也會產(chǎn)生諸如腐敗之類的衍生問題。馬云為阿里巴巴新組織架構(gòu)給出的關(guān)鍵詞是“四化”：市場化、平臺化、生態(tài)化(物種多元化)和數(shù)據(jù)化。對于淘寶他大力推行市場機制，比如砍掉小二手上的流量資源，流量越來越多通過系統(tǒng)、通過大數(shù)據(jù)挖掘做匹配。

　　2012年7月，超凡團隊啟動了“小獅子辛巴”項目，要將淘寶直通車在基礎(chǔ)1.0版本之上，升級成一個非常大的互聯(lián)網(wǎng)營銷平臺。這是場持久戰(zhàn)。北京加杭州團隊有300號人沖進去，所有模塊重新設(shè)計寫過。9個多月下來，這個計劃支撐淘寶直通車成為中國最大廣告營銷平臺。

　　如今，淘寶網(wǎng)每個廣告后都有幾千臺機器在運轉(zhuǎn)，上面架著非常復雜的廣告引擎，大量數(shù)據(jù)放進來，實時處理，判斷出每個廣告應展現(xiàn)成什么樣。再往上一層是廣告主操作系統(tǒng)，他進來買什么廣告，競什么價格、出什么價格，后臺會給出廣告主一個預測，最后，廣告主可以在100毫秒或者10毫秒之內(nèi)得到一個結(jié)果。

　　“我們不做資源分配。我們讓市場、平臺、系統(tǒng)去做賣家與買家最好的匹配，這樣的匹配是市場化行為?！痹Q說。

　　馬云早就想解綁GMV為主的KPI。他憋了近兩個月，直到2012年元旦，想到可以用“雙百萬”——一百萬賣家，百萬銷售額作為考核標準。可當時賣家才13萬，用舊方法無法做到。淘寶團隊并沒有承擔下這個KPI，馬云也沒有較真兒。去年“雙十二”討論會上，大家重提KPI，在雙百萬和GMV之間，肯定選“雙百萬”，而唯一可能達到“雙百萬”的目標，是“小而美”而不是舊方法“大促銷”。

　　淘寶平臺化、市場化的演變，帶來了差異化與小而美。每天都會有各種稀奇古怪的需求產(chǎn)生，多元物種代替了標準化產(chǎn)品，不再只有爆款了。

　　貫穿上述平臺化、市場化、物種多樣化的核心是大數(shù)據(jù)。曾鳴說，“未來阿里是一家數(shù)據(jù)運營公司?！?/p>

　　但是，讓淘寶“消失”，又無處不在，對各板塊管理者的智慧是巨大挑戰(zhàn)。

　　語嫣如今是阿里巴巴集團戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會副總裁，負責行業(yè)運營事業(yè)部、用戶運營事業(yè)部、互動應用事業(yè)部、營銷產(chǎn)品事業(yè)部、商家運營事業(yè)部。分拆后，她的團隊遇到了兩個非常現(xiàn)實的問題：淘寶小二未來到底做什么?原來小二的職責是分拆類目、確定屬性、策劃活動、挑選類目、制定規(guī)則等。但當市場化、數(shù)據(jù)化來臨時，這些功能都消失了。按舊習慣，主管會告訴小二，職責是運營生態(tài)系統(tǒng)，結(jié)果小二們一臉迷茫。

　　語嫣在思考，小二是不是這個生態(tài)圈里的角色?！拔铱梢岳蠈嵳f，今天我還沒有想得很清楚。”可她清楚一點，“生態(tài)圈里面沒有上帝，沒有誰可以掌控生存或者不生存的權(quán)利?！?/p>

　　前段時間一位皇冠店主在微博@語嫣，他以前經(jīng)營虛擬點卡，做到皇冠。如今想去賣服裝。他問語嫣團隊，能不能把前面的評價都刪掉。在淘寶，有許多賣家靠做虛擬業(yè)務把信用炒上去，然后再去經(jīng)營實體業(yè)務，比如賣服裝。

　　語嫣很糾結(jié)。過往經(jīng)歷是，淘寶小二就能處理這個事，可經(jīng)驗是小二認為公平的事其實未必。她決定用互聯(lián)網(wǎng)的方式解決互聯(lián)網(wǎng)問題，將皇冠店主要求放到微博上，讓更多賣家買家決定。很多買家認為，這是不行的，他們要知道的是全部信息。其它賣家則提出來說，這對于其他的賣家不公平。最后，皇冠店主也覺得自己提的要求不合理，也就放棄了。

　　“要做生態(tài)圈必須很開放，必須能夠Hold住自己想要做事做判定的想法，要有勇氣把問題透明出來?！闭Z嫣說道。

　　對阿里巴巴內(nèi)部來說，新架構(gòu)之下，平行的各事業(yè)部公開信息可能是最困難的事。25個事業(yè)部，大家彼此并不知道別人在做什么。

　　語嫣遇到了一個大難題，修改賣家的細節(jié)頁面，涉及20多個事業(yè)部。正因為如此，近兩年時間頁面都沒有發(fā)生過大調(diào)整。每個人都希望自己的LOGO大一點，醒目一點。團隊最后把權(quán)力交還給淘寶賣家，讓他們自己決策。

　　語嫣還打算花三天時間討論淘寶的SNS化，可討論到第二天，團隊就絕望了——根本找不到答案。第三天他們發(fā)現(xiàn)，事業(yè)部的命有時并不在自己手上，而在其它事業(yè)部那里。當天，他們混進了共享事業(yè)部會議中。

　　共享平臺事業(yè)部是沉到底層的淘寶。這個團隊要與其它24個事業(yè)部協(xié)同，壓力可想而知，而“協(xié)同”是今年集團考核重要內(nèi)容。邵曉峰也承認，這樣的考核是很虛的。

　　每年年初，阿里巴巴各板塊都要召開年度規(guī)劃會。以前這個會組織關(guān)鍵性的20個人就能搞定?？涩F(xiàn)在關(guān)聯(lián)方很多，一個規(guī)劃會來了50多個人。不僅有其他事業(yè)部負責人，連下面層級的主管都參加不同事業(yè)部的規(guī)劃會去了。

　　“最大風險來自于我們自己?！鄙蹠苑逭f，“我們認為自己做得沒問題，可市場節(jié)奏沒踩準，新的模式起來，一旦跟不上，用戶會用腳判斷，我們會落伍?！?/p>

　?、?擴張——‘移動互聯(lián)網(wǎng)’大棋局

　　收購新浪微博和高德地圖，展示了阿里打通外部社區(qū)的企圖心。如果內(nèi)部難以從產(chǎn)品端把握“社交+移動”的脈搏，就以投資方式來完成

　　阿里巴巴這一輪內(nèi)部架構(gòu)重組，是讓集團成為一個大社區(qū)，實現(xiàn)內(nèi)部生態(tài)化，與外界交流屏障也更少?！耙苍S過三五年就變成向外部開源，也就是說阿里巴巴會成為整個電子商務體系的底層平臺?！痹Q說。

　　收購新浪微博和高德地圖，則展示了阿里打通外部社區(qū)的企圖心。如果內(nèi)部難以從產(chǎn)品端把握“社交+移動”的脈搏，就以投資方式來完成。

　　不知是否為了配合5月10日這個特殊的時間，當日高德控股有限公司(Nasdaq:AMAP)正式宣布，獲得阿里巴巴2.94億美元投資。高德為中國領(lǐng)先的數(shù)字地圖內(nèi)容、導航和位置服務解決方案提供商，阿里巴巴將持有其約28%股份，阿里巴巴董事局執(zhí)行副主席蔡崇信和無線事業(yè)部總裁吳泳銘將擔任高德公司董事。

　　4月29日，阿里巴巴宣布了另一起重大收購，以5.86億美元投資，獲得新浪微博18%股權(quán)，此外阿里巴巴還將得到一項期權(quán)，可在未來增持新浪微博股份至30%。

　　兩個交易放在一起是個較完整的故事，馬云正在編織一張巨網(wǎng)?！白鳛橐患译娮由虅展?，我們比別人辛苦的地方，就是要把互聯(lián)網(wǎng)每一次新技術(shù)變革都變成電子商務工具?！痹Q說，阿里巴巴最早期頁面就相當于一個門戶。然后搜索異軍突起，他們又花了四五年時間去“消化”搜索，現(xiàn)在淘寶上最大流量來源就是垂直搜索。而現(xiàn)在“社交+移動”是互聯(lián)網(wǎng)最重要趨勢，阿里需要把這樣的理念和產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為電子商務工具。

　　多年以前，馬云就說過“淘寶”要社區(qū)化，但社交成了他心中一直的痛?！癝NS對阿里來說屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)?！痹Q也承認阿里在SNS上表現(xiàn)不佳。

　　早在2008年10月13日，阿里巨資收購中國雅虎，推出熟人交互平臺“雅虎關(guān)系”，其基本模式是開放平臺+生活服務+電子商務。關(guān)鍵詞有兩個：一是口碑分享，另一個是“實名”，過于超前的理念，加上收購整合帶來的一系列問題，注定了“雅虎關(guān)系”的命運。一年之后，它因運營策略調(diào)整正式停止服務。

　　2009年下半年，阿里又以“淘江湖系”進行SNS社區(qū)化嘗試。淘江湖是首個淘寶之下的SNS產(chǎn)品，淘寶在其中加入游戲模塊，試圖打造一個集娛樂休閑、網(wǎng)絡購物、興趣互動、經(jīng)驗交流為一體的社交網(wǎng)絡，但效果一般。

　　2010年阿里又對淘江湖投入50億元重金，但并未如愿增添產(chǎn)品的社交屬性和用戶粘性。淘江湖升級融合進了“我的淘寶”，增加了寶貝分享、好友日志等元素，還推出了應用“掌柜說”和“好友分享”?？上н@些產(chǎn)品都淪為商家展示平臺。

　　同期聚劃算也可劃歸至淘江湖系，如今聚劃算是不錯的促銷平臺，但沒有建立用戶粘性和社交屬性。

　　“中移動、中石油，很了不起，但是我不佩服?！眱赡昵埃R云曾在一次員工大會上如是說。彼時他剛參觀過Facebook，認為阿里巴巴可以更成功，回來后提出三件大事，第一件就是阿里巴巴必須SNS化。

　　那時B2B和SNS相結(jié)合的社區(qū)化商務(S-commerce)正席卷全球，F(xiàn)acebook在納斯達克[微博]上市，對資本市場刺激如烈火烹油。為用戶提供在線收藏和分享圖片的社交服務網(wǎng)站Pinterest訪問量暴漲，僅次于Twitter。國內(nèi)出現(xiàn)了美麗說、蘑菇街等一堆戰(zhàn)績不俗的跟隨者。B2C之中，凡客推出凡客達人，京東商城[微博]也擁有全國最大3C評論庫。

　　就在那時，曾鳴對外提出，C2B可能引起電子商務顛覆式變化，但前提是阿里必須具備社交屬性，能將信息以“人”的形式整合起來。

　　之后急切的阿里巴巴體系內(nèi)出現(xiàn)了類Pinterest產(chǎn)品的亂戰(zhàn)。淘寶前后開發(fā)了5個同質(zhì)化產(chǎn)品，即愛逛街、哇哦、圈子、頑兔和一淘發(fā)現(xiàn)。淘寶對其傾注大量資源，愛逛街和頑兔放置到首頁左側(cè)導航欄中，但兩者日均UV和同期美麗說、蘑菇街相比，只有不到三分之一。

　　在淘寶內(nèi)部，大家對產(chǎn)品定位、功能以及前途判斷非常不一致，以至于內(nèi)部都在“打群架”。

　　此后移動互聯(lián)網(wǎng)時代到來。馬云期待直接以“移動社交”彌補PC端社交短板。2011年，阿里巴巴先后推出了“湖畔”和“來往”兩款移動社交產(chǎn)品。前者是一款將話題分享給通訊錄中特定好友群的SNS產(chǎn)品，后者類似Google+，關(guān)鍵詞為“移動”、“生活化”、“熟人”。其特色功能是“扎堆”，形式介于“話題”和“圈子”之間，通過熱門話題吸引熟人加入，擴大社交圈，不過這兩款熟人社交產(chǎn)品都如泥牛入海。

　　馬云公開向馬化騰表示過對“微信”的羨慕。與微信同期，阿里巴巴也嘗試過“旺信”，可表現(xiàn)很平淡。

　　“當年如果我們有個團隊做出這么個產(chǎn)品來，今天在手機上就可以和騰訊抗衡了。”邵曉峰分析：首先在產(chǎn)品角度，旺信從頭到尾都沒有微信好，這是團隊執(zhí)行力問題。第二，公司層面始終重視不夠，有一種賭、押的狀態(tài)。

　　再之后很長一段時間內(nèi)，馬云不再在公開場合提社交。

　　此前，阿里巴巴試圖收購陌陌，陌陌創(chuàng)始人唐巖已確認存在此交易。此次入股新浪微博，外界亦視為阿里巴巴對SNS的終極一搏。

　　曾鳴卻說：“我們現(xiàn)在不提社交，是因為我們想得比較清楚，開始做了?！边^去之所以走彎路，在于阿里一直想做一個通用的SNS，然后基于此做電子商務，“但我們?nèi)狈@樣的基因”。

　　2012年底阿里巴巴明確思路：用平臺級產(chǎn)品打通所有SNS化產(chǎn)品，將淘寶社區(qū)化，把分享、互動變成淘寶買家賣家之間的溝通、服務、交易的主要產(chǎn)品形態(tài)，讓購物和SNS有機融合。例如，買家可以訂閱賣家任何信息，新品、促銷以及售后服務等。或者建立像“雙十二”那樣的“掃貨小分隊”，幾個閨蜜一起逛街，就是一個小群組，這樣逐漸將社交體驗豐富起來。

　　如今阿里巴巴對社交認識更加理性。今年4月，語嫣很明確地說：“淘寶不是一個SNS，也不需要自己做一款SNS工具，我們只想要SNS里面那些思想，去進化我們的運營。”而淘寶一直不缺SNS基因，因為體系內(nèi)的評論，包括店鋪星鉆冠或者DSR(店鋪評分系統(tǒng))都是用戶向生態(tài)圈中貢獻的信息。

　　語嫣同時也是拆分后淘寶社交工具部門“淘寶市集”的負責人。淘寶市集說起來簡單，無非就是Feeds、動態(tài)、個人主頁等，但大概念之下真正做到讓用戶“爽”卻很難，尤其是這些產(chǎn)品還要在購物場景中把用戶體驗做到極致。

　　最初阿里巴巴對SNS化的確有“百花齊放”的心態(tài)，現(xiàn)在則打算把思路“收一收”，將業(yè)務歸攏至一個平臺上，但最終哪款產(chǎn)品會出彩仍是未知數(shù)。

　　SNS化內(nèi)生的同時，阿里也在依靠外延式的發(fā)展拓開局面。

　　“從業(yè)務的角度看，就看新浪微博今天愿不愿意把它會員系統(tǒng)與我的會員系統(tǒng)打通了?！鄙蹠苑甯嬖V《中國企業(yè)家》，彼時收購消息尚未公布，“說實話我還真不在乎那些大V，就把底下普通用戶和我打通就可以了，這對新浪的好處遠大過對淘寶的好處，你在微博登錄狀態(tài)下，能看到一個一個淘寶鏈接，直接就可以下單購買，新浪跨出這一步，未來十年不用愁了?！鄙圻€認為，新浪微博應只專注在微博，“我替你解決商業(yè)模式”。而阿里是比騰訊和百度更恰當?shù)暮献骰锇?，“今天在中國只有阿里巴巴有這么多商業(yè)內(nèi)容”。

　　“我們和新浪交流很多。”邵曉峰認為不同公司起點不一樣、基因不一樣、思維模式不一樣，對方理解電商需要時間，“我們很開放，剛才我跟你說的所有話我們都跟曹國偉[微博]講過，他需要時間消化、理解，包括他的團隊。”

　　收購高德地圖，則是為“移動+社交”戰(zhàn)略中的“移動”添磚加瓦。高德?lián)碛袕姶蟮牡乩硇畔①Y源，其目標直指O2O。此前阿里巴巴在O2O上的布局已經(jīng)相對完善。在團購上阿里巴巴不僅有聚劃算，還投資了美團。此外還投資了丁丁優(yōu)惠，這是目前國內(nèi)規(guī)模較大的手機優(yōu)惠券APP之一。

　　但團購只是分散的點，阿里巴巴希望將這些點劃分出區(qū)域，形成本地生活圈。目前其本地生活平臺包括提供餐飲服務的商戶、電子優(yōu)惠券、租房、電影票演出、外賣等服務，相應也在移動互聯(lián)網(wǎng)上推出了聚劃算、本地生活、淘寶券券、淘寶電影等APP。

　　同時，阿里巴巴不斷拓展場景，抓住用戶哪怕一瞬即逝的購物欲，讓一切都能與購物產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。阿里巴巴移動端有一個產(chǎn)品“一淘火眼”，可以使用二維碼掃價比價。顧名思義，“火眼”就是移動終端上的“眼睛”，如果你在街上看到一位路人衣服非常好看，可以用手機拍下來，“火眼”會自動搜索結(jié)果，直接跳轉(zhuǎn)到淘寶購物頁面，立即就能買到。

　　最終能實現(xiàn)“大一統(tǒng)”的是地圖，去年10月阿里巴巴低調(diào)推出地圖產(chǎn)品，不僅提供基本地圖與方位服務，也提供本地商戶信息、折扣信息，淘寶同城、逛街助手、消費地圖等工具性插件。

　　但在諸如位置、路段等地理信息上，阿里巴巴實力還不夠強。搜集此類信息需要花費大量的時間，目前在本地生活上優(yōu)勢突出的大眾點評網(wǎng)[微博]，最有價值的就是地理位置以及商家信息庫，這是其10年辛苦掃街的積累。騰訊同樣在地圖上發(fā)力，它上馬了街景地圖，花費重金用取景車“街拍”，可尚未完全覆蓋省會城市。因此阿里巴巴采用“拿來主義”，直接用收購高德的方式獲取數(shù)據(jù)。

　　移動購物的瓶頸是支付環(huán)節(jié)，但阿里巴巴卻擁有“支付寶”這樣一個強大的支付工具。支付寶自己也在探索線下購物場景中的服務，已推出了搖一搖轉(zhuǎn)賬、二維碼支付、超級支付等。杭州支付寶辦公室樓下有幾臺自動販售機，選好商品后，將手機貼近感應區(qū)就能購買飲料，這是支付寶最新的功能“當面付”，它甚至不需要用戶搖、掃等操作。

　　O2O公司都在談“閉環(huán)”。類似產(chǎn)品群有助于阿里巴巴形成線下閉環(huán)。阿里巴巴副總裁、移動淘寶負責人卜鷹說：“現(xiàn)在優(yōu)惠券價值越來越低，因為線下消費過程斷掉了，商家并不知道消費者積累，阿里巴巴有機會把閉環(huán)打通。”如果用戶去餐館吃飯，吃飯之后用手機拍下二維碼付款，付款時商家就可以根據(jù)用戶身份和消費記錄打折或贈送。“隨著閉環(huán)打通，商業(yè)模式會出現(xiàn)巨大變化?！彼f。

　　阿里巴巴并非只關(guān)注O2O，不久前它還收購了蝦米音樂網(wǎng)，當用戶聽音樂時順手買下一首歌、一張演唱會門票或是歌手穿的一件衣服時，它的雄心或許是要在移動互聯(lián)網(wǎng)上滿足用戶一切消費需求。

　　附：阿里巴巴2011年迄今為止投資或收購案例　　

　　我今年48歲，是做一家公司CEO的最佳年齡，但是，自己一定要知道，等人到了頂峰的時候，需要把阿里巴巴交給別人

　　5月10日之后，你就退至董事局了，但是別人罵阿里時可能還是罵你，而不會罵老陸。

　　馬云：對啊。不過一個優(yōu)秀的企業(yè)家和一個優(yōu)秀的政治家一樣，如果下臺沒人罵你，你做事都沒人罵你，絕對不會是優(yōu)秀的，都罵你不一定是好的，但不罵你一定不是好的。你要追求人家不罵你，你就什么事兒不干算了。

　　第一，任何決定一定是傷害部分人的利益，除非只有不正確的決定，那做跟不做一樣，你要想做，一定對有些人是不利的。

　　你在做決定之前就要有這個心理準備，我這樣做下去會有30%、40%不爽的。別人罵你也是一樣，你要扛得住，你知道自己在做什么，你知道什么是你要的，什么是你必須放棄的。

　　第二，領(lǐng)導者是犧牲今天的局部利益換取美好的未來利益，這是領(lǐng)導者。今天犧牲局部利益，你就是要犧牲局部人所謂不好的東西，你要想明白，而且任何正確的決定都有副作用。

　　對我們來講，我們只在乎自己怎么看自己，我們的使命是幫助無數(shù)的小企業(yè)。人們總是要有個人罵的，假設(shè)我能被人罵覺得挺好，這個你要想明白，我應該算是想明白了。

　　你希望一個人在臺上的時候，在位的時候，臺下很多人說你好，基本上是瞎扯。

　　這幾年，挨罵越來越多，如果你作為一個領(lǐng)導者跟普通人的喜怒哀樂是一樣，你就不是個合格的領(lǐng)導者。你在山上看的風景，跟在山下一定是不一樣的，你看清楚風景以后就要付出代價。人家選你、信任你、給你錢、聽你話、讓你決策，你就要做出很多不一樣的東西，如果你跟下面很多人的想法一樣，那就錯了，誰讓你承擔這個責任呢。

　　2011年(支付寶股權(quán)轉(zhuǎn)讓風波、淘寶商城事件)對你今天作出退休決定有沒有影響?

　　馬云：2011年是我很重要的一個突破了，這一年所有的事情，會讓人思考自己錯在哪，我們的問題出在哪。

　　我們一味地認為，我們做的事都是好事兒，最后的反作用沒去想過，它會帶來的副作用我們考慮的不夠多，有些雜音甚至有時候是健康的。它也可能會誤傷一些人，這些都很正常。

　　當然，這對我們的承受力是很大的挑戰(zhàn)。一旦你跨過了就跨過了，但還沒有到極限。如果到極限的話，我相信很多人會垮下來。所以我說我們這些人與其他人都一樣，唯一的區(qū)別可能是在心靈上對很多撞擊的承受力、抗擊打能力超越了平常人。

　　這件事對我提出退休沒有多大的影響，如果有影響的話只是讓我覺得自己的體能未必能扛得住了，人有年齡的嘛!

　　年輕的時候就是沒心沒肺的，要做“哐”就沖過去。今天有這么多人的時候，有這么多人壓著你的時候，你不是自己扛，你要替2萬多名員工扛著，以前我單打獨斗，誰怕誰啊?

　　但你今天一想，責任不在我啊。這2萬多名員工怎么辦?2萬多人還影響著幾億消費者的生活。這件事情我不應該去承擔，但今天你既然在這個位置上，就必須去承擔。當然，我說了，我考慮了9年、準備了6年，開始實施(退休)這事兒，這事兒不是一個簡單的決定。

　　人類容易犯一個錯誤，以為自己看得明白了，我只是看清楚自己?？醋约嚎吹煤苊靼?，我知道自己什么可做，什么不可做，什么東西是我的能力未必能及的。

　　過去自己不看自己的呀。想干就把事情干下來了，現(xiàn)在你覺得，你要了解自己的能力包括身體的能力、智商的能力，什么東西是做不到的，什么東西你能做，知己者知天下。往往很多人喜歡眼睛往外看，不內(nèi)觀的，只有內(nèi)觀了以后才知道自己的位置在哪里。

　　這讓我了解自己的能力，知道進退，我今天的體能其實并不差，你說我今天48歲，肯定是最黃金的時候，這是做一家公司CEO的最佳年齡。但是，自己一定要知道，等人到了最頂峰的時候需要把這個東西交給別人。

　　我們發(fā)現(xiàn)，老陸在整個集團中，輪崗次數(shù)比較多，輪崗次數(shù)多和進入阿里巴巴集團的戰(zhàn)略決策委員會，當CEO有沒有直接關(guān)系?

　　馬云：職業(yè)部門和業(yè)務部門是不一樣的。例如蔡崇信經(jīng)常在香港，其實，他是阿里巴巴最早輪崗的。阿里成立之初，他是COO(首席運營官)，三個月以后被我fire了，回去做CFO(首席財務官)。在香港，他的專業(yè)技能天下無敵，他的融資能力，他的簡單，他的透明干凈和細節(jié)的講究，他好那口兒。而且，他對電子商務的理解，對我們每塊業(yè)務的理解，我都不知道中國有多少人像他那樣對電商這么懂，他基本上是泡在業(yè)務里面的人。王帥沒輪過崗?雅虎總經(jīng)理是誰?所以這沒有必然聯(lián)系。

　　他們輪崗的次數(shù)相對老陸少一些。

　　馬云：這是兩個事兒。阿里在發(fā)展的過程中，有的時候是需要他去，不是刻意是隨意的，有的時候是刻意的。如果把輪崗作為數(shù)量衡量，就沒味道了。例如在阿里巴巴，彭蕾除了沒當過CTO之外，都當過了。

　　你和孫正義與楊致遠現(xiàn)在還能算朋友嗎?

　　馬云：靠!我跟他們永遠是朋友，我到美國去沒時間的話，楊致遠愿意任何時間飛到任何地方跟我見面喝茶吃飯。

　　對我來講朋友比什么都重要，楊致遠永遠是我朋友、孫正義永遠是我的朋友，我們在生意上有些問題看法可能不一致，不妨礙我們做朋友，這是很關(guān)鍵的。生意再增加100個億沒意義，那天我在一個論壇上講，我們這些人都會在火葬場我送你、你送我。今天想明白了，每一天都要好好過。別瞎扯了。所以，外面的理解跟我們自己內(nèi)部的情況不一樣，孫正義前天打電話，讓我再做一屆軟銀的獨立董事，你知道在日本的企業(yè)里背信棄義這件事多嚴重?如果我是這樣的人，軟銀早不和我玩了。日本軟銀的影響可大了去了，它說我一些壞話我吃得消嗎?西方華爾街和硅谷的老大們見了我肯定也要避開，我還能在江湖上混嗎?而這種情況我從沒擔心過。

　　現(xiàn)在和沈國軍的物流合作規(guī)劃框架是什么?

　　馬云：我們其實想做的就是讓整個經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型升級有保障。轉(zhuǎn)型一定會痛的呀，怎么可能不痛?為了確保轉(zhuǎn)型，政府要做很多事情，那么我們企業(yè)要做什么?我覺得我們是轉(zhuǎn)型的主力部隊，中國從消費開始打，從渠道開始打，現(xiàn)在開始進入生產(chǎn)制造，一路打下去，后來發(fā)現(xiàn)不行了，都要轉(zhuǎn)型。我們要成為中國轉(zhuǎn)型的加速器，中國未來經(jīng)濟的發(fā)動機。所以要建一個10萬億元交易規(guī)模的網(wǎng)絡支撐，現(xiàn)在阻礙這10萬億規(guī)模的就是物流。

　　而物流我們今天要想明白，快遞只是把物流最后一公里解決掉，如何解決物流配送過程中的倉儲配送?整個物流基礎(chǔ)設(shè)施中國是很差的，今天阿里巴巴建立的一套不是電子商務的基礎(chǔ)設(shè)施，我們在建一個中國商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施。我們把信用機制建設(shè)起來，然后建立金融體系，再把這個新渠道直銷體系建立起來。

　　建國以來我們建設(shè)高鐵投了多少?高速公路投了多少?但效率完全沒發(fā)揮起來，因為各自為政，因為這應該是靠市場、企業(yè)家去配置的，如何把現(xiàn)在國家投的基礎(chǔ)設(shè)施利用起來呢?通過數(shù)據(jù)、倉儲、配送，這個起來以后，對商業(yè)來講運轉(zhuǎn)會越來越快。所以我們準備建一個全中國十年以后任何一個地方，只要網(wǎng)上購物，24小時送貨到你們家的體系。今天中國有100萬快遞員，如果我們能支持1000萬快遞人員很通暢地服務，馬路上空車率就會迅速降低，高速公路和地鐵能發(fā)揮它的通道的力量，這個我們是有興趣的。

　　這不是國家應該干的事兒嗎?

　　馬云：這是國家應該干的事兒，但是你也要理解，國家今天很難干回來，他沒有數(shù)據(jù)，他不是像我們在第一線聽得到槍炮聲，難道他讓國有企業(yè)去干?他們有這個實力，沒有這個能力。這是市場驅(qū)動的能力，所以我跟沈國軍講，我們是第一次民營企業(yè)參與國家商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，這中間可能會走彎路可能會失敗，但是你不去努力、不去嘗試，就永遠沒機會了，效率會降低的。中國這么多的高速公路、鐵路，但沒有誕生一家UPS。中國現(xiàn)在有上千萬的包裹，沒誕生自己的物流體系，從這兒到哈爾濱，一個包裹過去三五天都沒到，今天24小時、48小時就能到，如果我們能再縮短呢?如果能到農(nóng)村呢?如果我能夠把農(nóng)村都市化呢?我把這個網(wǎng)鋪得越好，城鎮(zhèn)化才做得越快，城鎮(zhèn)化不能孤立地建一個個城市，把這張四通八達的網(wǎng)建起來才行。

　　但歷史證明，所有的民營企業(yè)想?yún)⑴c基礎(chǔ)建設(shè)都是一條險途，投資很大，而且你會與政府產(chǎn)生很多交集。

　　馬云：今天我們就是希望用技術(shù)和思想，為這個社會，為我們這代人做點兒事兒，有錢沒錢我們都無所謂，我們就想干，就好這口兒。如果建不成功很正常，但要建成功了呢?10年前誰說我們一定能建成淘寶的?9年前誰說我們一定建成支付寶?支付寶現(xiàn)在的體量大了去了，那怎么辦?我們還得挺進。

　　未來的規(guī)劃中，金融的布局是怎樣的?

　　馬云：我們不用拿銀行牌照，對它興趣不大。當然，金融我們一定是當成很重要的事兒在做，它直接影響到我們的使命，讓天下沒有難做的生意。我們前面只是幫中小企業(yè)生存找訂單，要發(fā)展和成長主要靠資金，但今天國有銀行很難去做這項工作，因為他們的基礎(chǔ)架構(gòu)是服務20%的企業(yè)，他們賺了80%的錢，對的，沒有他們支撐20%的企業(yè)，這個國家支撐不下來。但是，還有80%的企業(yè)和消費者是沒有被服務到的，而國有銀行很難服務，這才是中國最大的存量資產(chǎn)，我們?nèi)绾斡没ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)解決這個問題?我們今天做得到，覺得這對社會是個貢獻。

　　今天我不講金融上的布局，只說很簡單的一句話：金融的本質(zhì)不是為了掙更多錢，金融的本質(zhì)是解決商業(yè)里面的信任問題。金融要做三件事：服務、信用、貸款，但今天銀行做的是純貸款為主，他們沒有做很多的服務，而服務才能建起信用，有了服務和信用才能做貸款。我們今天做支付寶就是服務，支付寶不賺錢，做的是服務，這是我阿里的出發(fā)點。讓信用變成財富、等于財富，這樣的話中國才會發(fā)展。所以對我們來講，做金融布局純粹是解決企業(yè)怎么發(fā)展的問題，這是指幫助小企業(yè)，他們發(fā)展了我們才會成功，這是很簡單的道理，金融不金融在我眼里沒有區(qū)別，只要為小企業(yè)生存、成長和發(fā)展，我就做。

　　即使你聲稱不和銀行競爭，他們依然對你心存恐懼。

　　馬云：銀行為什么恐懼?因為我們做對了，如果你沒做對它慌什么啊?做得不對愛怎么干怎么干，搞的越大越好，反正對我沒有威脅。今天劉強東在干什么我會慌嗎?我還從沒見過這個人，他愛怎么干怎么干。如果銀行開始瞄準你了，是因為你做對了。像馬蔚華對互聯(lián)網(wǎng)金融的思想是非常對的，與其抵抗不如擁抱，你沒辦法去抵抗未來，像舊上海的馬車夫一樣，出租汽車出來了，就把出租汽車砸了，有用嗎?砸的過來嗎?

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