愛(ài)華網(wǎng)先鋒的創(chuàng)始人博格（上圖）一直反復(fù)強(qiáng)調(diào)公司與員工相互忠誠(chéng)的必要性。
他曾在一次演講中提到，他要求公司尊重每一位員工，讓他們能充分參與創(chuàng)新，合理規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑，并為他們提供充滿吸引力的工作環(huán)境、有效溝通的渠道以及合理的報(bào)酬。與其他公司相似，先鋒在快速發(fā)展初期并沒(méi)有給員工帶來(lái)多少個(gè)人財(cái)富（若換做一家開(kāi)放式的股份制公司，員工可得到股票期權(quán)等形式的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)）。盡管博格在公司實(shí)現(xiàn)每一個(gè)里程碑目標(biāo)時(shí)都會(huì)給員工灌輸?shù)统杀举M(fèi)率的重要性，并重申先鋒的目標(biāo)是成為整個(gè)共同基金行業(yè)成本最低的管理人，但員工已開(kāi)始把這一戰(zhàn)略與自己少的可憐的薪水聯(lián)系起來(lái)。
為了防止不滿情緒滋長(zhǎng)，以免公司在人才"軍備競(jìng)賽"中處于不利地位，博格在1983年為高管制定了一項(xiàng)年度分紅方案，希望以這種類似股份參與的方式激勵(lì)大家一同取得成功。這就是先鋒的合作伙伴計(jì)劃。該方案與公司資產(chǎn)增長(zhǎng)率及保持業(yè)內(nèi)最低成本費(fèi)率的能力掛鉤。1984年博格把面向高管收入的方案推廣至全公司，讓每一個(gè)員工都能受益。
多數(shù)公司的獎(jiǎng)金都是從利潤(rùn)中扣除，但先鋒是以成本價(jià)格經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，公司并不會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)。由于先鋒的低成本服務(wù)，股東不需要向管理公司支付高額的費(fèi)用，所以先鋒把為股東節(jié)省下來(lái)的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用視為公司利潤(rùn)。"利潤(rùn)"根據(jù)公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)費(fèi)率之差計(jì)算，再?gòu)目偫麧?rùn)中劃撥一定的比例給合作伙伴計(jì)劃，然后比對(duì)其他相似策略共同基金的回報(bào)，來(lái)調(diào)整合作伙伴計(jì)劃中的獎(jiǎng)金。
隨著成本水平不斷降低，資產(chǎn)規(guī)模逐漸增長(zhǎng)，先鋒每年都會(huì)產(chǎn)生巨額的利潤(rùn)。比如，2009年公司為股東的服務(wù)成本費(fèi)率為20個(gè)基點(diǎn)，而相比之下整個(gè)共同基金行業(yè)的服務(wù)成本為119個(gè)基點(diǎn)，用99個(gè)基點(diǎn)乘以當(dāng)時(shí)1.34萬(wàn)億美元的平均資產(chǎn)，先鋒為股東贏得利潤(rùn)高達(dá)133億美元（如果按加權(quán)值計(jì)算會(huì)有所下降，但依然可觀）。
由于成本是以經(jīng)營(yíng)費(fèi)用在總資產(chǎn)中所占的百分比來(lái)計(jì)算（2009年有傳言稱先鋒改變了獎(jiǎng)金的計(jì)算方法，但始終沒(méi)有官方說(shuō)法），很明顯，管理資產(chǎn)規(guī)模越大，固定成本分?jǐn)偦鶖?shù)就越大，公司在費(fèi)用方面為股東節(jié)省的"利潤(rùn)"就越多。于是，整個(gè)伙伴計(jì)劃中的獎(jiǎng)金額就具有了雪球效應(yīng)：1985年，員工獎(jiǎng)金為50萬(wàn)，1987年為180萬(wàn)，1989年為390萬(wàn)，1991年為800萬(wàn)，1993年達(dá)到了1600萬(wàn)。
2012年先鋒公司內(nèi)部系統(tǒng)宣布2011年合作伙伴計(jì)劃的分紅同比將提高10%，其中90%將分給高管，而普通員工最多可得基礎(chǔ)薪酬的30%。據(jù)估算從1984年推行至今，合作伙伴計(jì)劃的年復(fù)合增長(zhǎng)率為14%，高于旗下最受歡迎旗艦基金先鋒500的10.2%投資回報(bào)?？梢岳斫?，從制度受歡迎的角度講，合作伙伴計(jì)劃在內(nèi)部受歡迎程度遠(yuǎn)高于外部。
不難想象，這項(xiàng)制度背后的合理性以及執(zhí)行情況公開(kāi)的透明度，都讓博格和先鋒高管惹上了不少"官司"。
最經(jīng)典的是，1992年福布斯的一篇文章稱，博格1991年的個(gè)人收入估算達(dá)260萬(wàn)美元，盡管文章強(qiáng)調(diào)了博格的收入在業(yè)內(nèi)實(shí)在算不了什么，而且還起名"事事先鋒，薪酬不行"，但博格認(rèn)為既然自己到處宣稱低成本經(jīng)營(yíng)，260萬(wàn)的高收入普通投資者會(huì)怎么想！
直到2006年博格才公開(kāi)承認(rèn)當(dāng)年的估算基本正確，他那時(shí)年薪20萬(wàn)，獎(jiǎng)金30萬(wàn)，合作伙伴計(jì)劃為公司創(chuàng)造的利潤(rùn)分紅200萬(wàn)，同時(shí)透露此后他的公司和獎(jiǎng)金以7%的速度增長(zhǎng)。
90年代初他向先鋒退還了40%的合作伙伴分紅。由于公司既不是上市公司，也不符合免稅類非盈利組織標(biāo)準(zhǔn)，所以管理層薪酬不必公開(kāi)，對(duì)基金股東來(lái)說(shuō)，唯一檢驗(yàn)公司經(jīng)營(yíng)效率的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)，即以資產(chǎn)百分比形式表現(xiàn)的費(fèi)率水平。可誰(shuí)又能保證一家管理規(guī)模達(dá)到1.4億美元的公司已經(jīng)無(wú)法進(jìn)一步提高運(yùn)營(yíng)效率呢？
合作伙伴計(jì)劃對(duì)先鋒公司產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，調(diào)動(dòng)員工節(jié)約成本的積極性方面無(wú)需多言，有一些質(zhì)疑者也指出對(duì)基金股東而言，成本是降低了，但風(fēng)險(xiǎn)不一定降低：哪怕一只基金業(yè)績(jī)?cè)俨缓?，只要成本夠低，參與合作伙伴的人也能拿很高獎(jiǎng)金（是公司的大功臣）。難怪有些投資者會(huì)說(shuō)，"我在乎的是他們到底有沒(méi)有為我管錢(qián)"。解決辦法是取得平衡，更多地強(qiáng)調(diào)超越業(yè)績(jī)基準(zhǔn)的重要性。跑輸基準(zhǔn)，該關(guān)閉基金就關(guān)閉，該取消獎(jiǎng)金就取消。
博格很喜歡在媒體上露臉。他每次不僅（站在記者的角度）充當(dāng)"反派"幫助吸引眼球，也著實(shí)培養(yǎng)了一批媒體行業(yè)的粉絲，而且間接幫助先鋒省下了每年數(shù)百上千萬(wàn)的營(yíng)銷費(fèi)用。1991年先鋒的廣告投入是600萬(wàn)，富達(dá)是5000萬(wàn)；1995年富達(dá)預(yù)算已經(jīng)增至1億，而先鋒，還是600萬(wàn)。與媒體的關(guān)系儼然成為博格商業(yè)策略的一部分。他曾經(jīng)幽默地總結(jié)道，"不是有句老話叫怕熱別當(dāng)廚子，要是怕負(fù)面新聞報(bào)道，我們就不用干基金這一行了。"
翻譯：楊娜
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