愛華網(wǎng)管理中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可能導(dǎo)致問題出現(xiàn)。一般來說，組織的自我糾錯功能會傾向于解決問題，讓結(jié)果與決策相對應(yīng)。對于結(jié)果背離決策的現(xiàn)象，稱之為：離心力現(xiàn)象。決策的實(shí)施與計(jì)劃相別離，是由很多原因的。
結(jié)構(gòu)上的不合理會導(dǎo)致信息傳遞機(jī)制失效，目標(biāo)的不合理會導(dǎo)致任務(wù)不可達(dá)成，評估的不合理會讓目標(biāo)的設(shè)定失效，決策錯誤會導(dǎo)致目標(biāo)錯誤，計(jì)劃不完善、溝通不暢通、反饋不及時會導(dǎo)致執(zhí)行成本提高，會導(dǎo)致結(jié)果達(dá)不到預(yù)期或失敗?？刂婆c激勵系統(tǒng)的問題不但會導(dǎo)致任務(wù)失敗，更可能導(dǎo)致組織的崩潰。
首先是計(jì)劃可行性的問題：
如果在設(shè)計(jì)計(jì)劃時，對可行性考察不足，或者調(diào)研不夠準(zhǔn)確，那么可能導(dǎo)致設(shè)計(jì)出脫離實(shí)際的計(jì)劃，在執(zhí)行中，執(zhí)行者由于認(rèn)識到計(jì)劃的不可行性，便會一再降低任務(wù)指標(biāo)。而且由于計(jì)劃脫離實(shí)際，之前制定的進(jìn)度表和績效考核也失去實(shí)際意義，會進(jìn)一步降低工作效率。最后讓結(jié)果完全別離計(jì)劃。
蘋果公司在發(fā)展的過程中，也走過彎路。1983年，Lisa數(shù)據(jù)庫和AppleIie發(fā)布，售價(jià)分別為9998美元和1395美元。一臺不合實(shí)際、連美國人都嫌貴的電腦是沒有多少市場的，而Lisa又侵吞了Apple大量研發(fā)經(jīng)費(fèi)。蘋果堅(jiān)持軟件與硬件的捆綁銷售的封閉性，致使它的電腦不能走向大眾化之路，從而將可能的合作伙伴趕走，而電腦巨大的需求量是無法只由一個公司生產(chǎn)滿足的，而一個行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)更是無法只由一個企業(yè)建立的。
其次是團(tuán)隊(duì)能力的問題：
一個好的計(jì)劃，也要有強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)實(shí)施。如果計(jì)劃超越了團(tuán)隊(duì)的力量，也會在執(zhí)行的過程中走樣。
上個世紀(jì)末，汾煌可樂曾經(jīng)一度通過強(qiáng)大的廣告投放讓國人耳熟能詳，但決策失誤讓企業(yè)分散了資源，策劃與營銷團(tuán)隊(duì)沒有及時成長起來，也讓執(zhí)行走樣。廣告投放的效果很好，但缺乏有效的地面推廣，讓零售商斷貨，嚴(yán)重制約了銷量的上升。這也說明團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力在貫徹計(jì)劃方面的決定性作用。
再次是績效考核的問題：
完美的計(jì)劃、強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，如果沒有嚴(yán)格明確的績效考核體系，也無法有效約束成員的行為，無法保證計(jì)劃的順利實(shí)施。
企業(yè)靠經(jīng)營生存，靠管理要效益。在管理咨詢行業(yè)，想制定一個好的績效考核方案，是很難的一件事。單純復(fù)制世界500強(qiáng)成功的績效考核方式，制定KPI、KRA，并不能取得成功。因?yàn)槠髽I(yè)都有自己的個性。高速發(fā)展的企業(yè)更由于急速的成長而暴露出團(tuán)隊(duì)的問題，執(zhí)行力、員工的職業(yè)化、管理者的精英理念，很多問題制約著公司的發(fā)展。如果不是具體問題具體分析地解決企業(yè)的問題，沒有優(yōu)秀的績效考核方案，企業(yè)的發(fā)展就會遇到瓶頸。
常見的離心力現(xiàn)象：
目標(biāo)不合理，績效考核不明確，意志力不堅(jiān)定：
由于設(shè)定的目標(biāo)不合理，難度太大，本人缺乏橫行，讓運(yùn)動、減肥計(jì)劃無法堅(jiān)持下來。
目標(biāo)過高，沒有考慮實(shí)際狀況：
2000年3月，號稱給全球通訊業(yè)帶來革命的銥星公司向紐約破產(chǎn)法庭提出了破產(chǎn)清算申請，宣告公司正式破產(chǎn)。
銥星公司是由以美國摩托羅拉公司為首的幾家國際公司組建的一個財(cái)團(tuán)，這家公司經(jīng)過近十年的策劃于1999年1月開始了正式運(yùn)營。銥星公司總共投入了50億美元組建一個覆蓋全球的低軌道衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，為世界各地的用戶提供衛(wèi)星電話服務(wù)。該公司的銥星電話價(jià)格高達(dá)三千美元，通話費(fèi)用高達(dá)每分鐘七美元，一般用戶很難承擔(dān)。連美國國防部這樣的為數(shù)不多的大客戶，也只購買了八百部銥星電話。由于公司的設(shè)備和運(yùn)營費(fèi)用過高，致使公司負(fù)債累累，終于因債務(wù)過多而破產(chǎn)倒閉。
銥星公司公司的教訓(xùn)是：技術(shù)和市場是缺一不可的，只看到事物的一個方面，必然導(dǎo)致失敗。
任人唯親，缺乏應(yīng)變：
王安，一個到美國闖天下的中國人，用短短20多年的奮斗，創(chuàng)造了一個價(jià)值幾十億美元的現(xiàn)代神話。而在短暫的輝煌之后，僅僅不到10年的時間，這個神話又破滅了。因?yàn)橥醢踩稳宋ㄓH的管理方式，因?yàn)橥砟甑耐醢彩チ伺畈蛏系倪M(jìn)取精神，在經(jīng)營上故步自封，判斷力趨向遲鈍，使公司失去了發(fā)展的機(jī)會。當(dāng)IBM等公司致力發(fā)展個人電腦之際，王安卻不聽下屬勸告，拒絕開發(fā)這類產(chǎn)品。當(dāng)電腦行業(yè)向更開放、更工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的方向發(fā)展時，王安卻堅(jiān)持自己老一套的專有的生產(chǎn)線。種種失誤，終于導(dǎo)致其不可挽回的失敗。
管理滯后，忽視細(xì)節(jié)：
肯德基是美國著名的快餐連鎖企業(yè)。該企業(yè)于1987年在中國建立首家西式快餐廳。此后，肯德基在中國的發(fā)展速度一直很快。成立于1991年12月28日的榮華雞快餐公司，以其適合中國人口味和比肯德基更便宜的價(jià)格，受到了消費(fèi)者的歡迎。1994年，榮華雞在北京開了第一家分店，并稱：“肯德基開到哪我就開到哪！”
榮華雞在與肯德基的較量中，敗走麥城。其原因在于細(xì)節(jié)，在于標(biāo)準(zhǔn)。肯德基在進(jìn)貨、制作、服務(wù)等所有五一節(jié)中，每一個環(huán)節(jié)都有著嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并有著一套嚴(yán)格的規(guī)范保證這些標(biāo)準(zhǔn)得到一絲不茍的執(zhí)行。而榮華雞因?yàn)槿狈?biāo)準(zhǔn)化，衛(wèi)生狀況、服務(wù)質(zhì)量也難以得到保證，例如，當(dāng)年榮華雞的店員就曾當(dāng)著顧客的面在柜臺內(nèi)用蒼蠅拍打蒼蠅，而盛著炒飯、雞腿的柜臺根本就不加遮蓋。
目標(biāo)脫離實(shí)際：公職領(lǐng)域中的離心力現(xiàn)象——美國禁酒令
1920年1月17日，禁止釀造和發(fā)售酒類的《沃爾斯特法令》在美國生效。根據(jù)這項(xiàng)法律規(guī)定，凡是制造、售賣乃至于運(yùn)輸酒精含量超過0.5％以上的飲料皆屬違法。自己在家里喝酒不算犯法，但與朋友共飲或舉行酒宴則屬違法，最高可被罰款1000美元及監(jiān)禁半年。21歲以上的人才能買到酒，并需要出示年齡證明，而且只能到限定的地方購買。
美國禁酒令帶來了嚴(yán)重的社會問題，禁酒令根本無法消除人們喝酒的欲望和需求，在正規(guī)市場被禁的同時，地下黑市卻得到了飛速的發(fā)展。非法制造和買賣酒類制品帶來的暴利深度挖掘了酒販子潛力。在禁酒令實(shí)施之前，因?yàn)闆]有財(cái)政依據(jù)，美國的黑社會波瀾不興，而在實(shí)施禁酒令之后，依靠私酒貿(mào)易帶來的暴利，美國的黑社會開始發(fā)展壯大。與此同時，警察也日益腐敗，犯罪率不斷上升。
由于上述種種問題，至20年代末，即美國禁酒令頒布約10年之后，許多美國人開始呼吁弛禁。1932年民主黨人富蘭克林·羅斯福競選總統(tǒng)，即把開放酒禁作為其政綱之一。1933年2月，美國國會通過第二十一條憲法修正案以取消禁酒之第八修正案。次年，隨著猶他州作為第三十六個州簽署解禁法案，美國的全國性禁酒便壽終正寢了。
離心現(xiàn)象在公務(wù)員工作中的體現(xiàn)：圓心就是人民群眾，做圓周運(yùn)動的物體就是公務(wù)員，公務(wù)員的宗旨是為人民服務(wù)，公務(wù)員工作的開展就是緊緊圍繞人民群眾，走群眾路線，不脫離群眾。如果沒有堅(jiān)持這個路線，必然會導(dǎo)致政策的失誤，個人的錯誤。公務(wù)員如果不能緊緊圍繞人民群眾開展工作，那么我們就會像做離心運(yùn)動的物體一樣最終被甩出去，失去存在的意義。因此我們必須牢固樹立為人民服務(wù)的宗旨和理念。
曲振宇
