愛華網(wǎng)《面試兩萬人》之三：日企中國(guó)員工為何容易被“策反”
文/邁客1979
我面試過不少日本在華企業(yè)的中國(guó)員工，全國(guó)各地的都有。而每次只要是我看中的候選人，不出一個(gè)小時(shí)，我都有九成的把握把他們爭(zhēng)取過來投奔我的客戶，尤其是那些不僅僅在意工資待遇而是更有意得到個(gè)人發(fā)展的候選人。因?yàn)?，通過這么多年的積累，我深深地知道外資企業(yè)尤其是在華日資企業(yè)的中方員工在工作一兩年甚至三四年以后，他們中的很多人都會(huì)在個(gè)人發(fā)展中遇到瓶頸和苦惱?？偨Y(jié)一下這些中國(guó)員工容易被策反的主要原因無外乎四點(diǎn)。
一、在華日資企業(yè)員工薪資福利偏低
90年代中后期，我第一次面試來自日企的員工。那時(shí)其實(shí)就有大批的日企員工辭職投奔?xì)W美合資企業(yè)。看看他們當(dāng)時(shí)在日本公司的薪資狀況就很明白：除了國(guó)家規(guī)定的基本福利和一般的外資企業(yè)接近，日資企業(yè)薪水整體上差了歐美的合資公司一大截。因此，無論是車間的操作工還是辦公室的白領(lǐng)，只要有其他公司一份OFFER上去基本上日企的人都會(huì)拍拍屁股走人。市場(chǎng)上已經(jīng)沒有比日企再低的外資企業(yè)的OFFER了。上海每年都有各種外商企業(yè)的薪資調(diào)研報(bào)告。日企的工資水平一直處于合資企業(yè)的下游水平是業(yè)內(nèi)比較公認(rèn)的事實(shí)。我的很多企業(yè)內(nèi)的朋友每年都要參與年度薪資調(diào)研。參加調(diào)研的公司都必須以自己公司的薪資數(shù)據(jù)參與調(diào)研，然后免費(fèi)拿到報(bào)告。我的朋友們對(duì)我說，她們很少看到有日企去參加薪資調(diào)研的，因?yàn)樗麄儾挥谜{(diào)查就知道自己最低。但是日資企業(yè)的日方管理者還是會(huì)出錢買報(bào)告看看市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)。薪資一直是企業(yè)的一種戰(zhàn)略。最有實(shí)力和誠(chéng)意的公司會(huì)將薪資戰(zhàn)略定位在市場(chǎng)75分位，也就是說，他們只允許有25%的公司在薪資上超過自己。而通過這么多年來對(duì)日企的觀察，我發(fā)現(xiàn)，日企中國(guó)員工一直抱怨的“低薪”也很有可能恰恰是日資企業(yè)在華經(jīng)營(yíng)的一種“人力資源戰(zhàn)略”。他們不是不知道自己付薪水平低，而是有意為之。
二、在華日資企業(yè)中方員工個(gè)人發(fā)展通道狹窄
與“低薪”戰(zhàn)略相比，中國(guó)員工個(gè)人發(fā)展通道狹窄是日企有又一大弊端。而這種弊端也是人為刻意造成的?！叭掌蠖糁拼箨懕就寥瞬艂€(gè)人向上拓展空間”是很多來我這尋求新機(jī)會(huì)的日企管理干部的共同抱怨。我有一年曾經(jīng)面試過十多名在日企任職“擔(dān)當(dāng)”的候選人。他們想要離開個(gè)公司的根本原因是因?yàn)橛X得“擔(dān)當(dāng)”在日企已經(jīng)“到頂了”。
日企里的“擔(dān)當(dāng)”這個(gè)職位很有意思，像主管又不像主管。擔(dān)當(dāng)在某個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上可以負(fù)責(zé)項(xiàng)目，也可以親歷親為；行政級(jí)別上像是一個(gè)“官號(hào)”，卻又什么都不是，沒有任何正式的名分。有一家非常著名而老牌的日資企業(yè)，中國(guó)員工中的“擔(dān)當(dāng)”多如牛毛，卻沒有一個(gè)是科長(zhǎng)。全公司6位科長(zhǎng)，清一色全是由日本本土派來的日本人擔(dān)任。“擔(dān)當(dāng)?shù)巾斄恕边@是我這么多年面試下來，日資企業(yè)中國(guó)干部說的最多的一句話。再仔細(xì)一問，原來其中更有奧妙。擔(dān)當(dāng)?shù)闹苯由纤究崎L(zhǎng)就是實(shí)權(quán)派。最重要的是，很多日企中科長(zhǎng)一級(jí)以上（相當(dāng)于高級(jí)經(jīng)理）才有資格接觸到日企中最核心的技術(shù)、平臺(tái)、信息以及管理。而“擔(dān)當(dāng)”在這份政治組織圖中充其量也就是一個(gè)“熟練工”而已?！皳?dān)當(dāng)”到頂?shù)倪@種現(xiàn)象在日本高新技術(shù)企業(yè)在華投資的企業(yè)中更為明顯。日本是全世界“偷竊”拷貝高新技術(shù)與運(yùn)用的鼻祖，因此他知道怎樣防范自己核心技術(shù)及機(jī)密的泄露。一位來自高新企業(yè)的“擔(dān)當(dāng)”候選人為我總結(jié)得非常好：日本絕大多數(shù)稍有技術(shù)含量高的在華企業(yè)核心部分始終牢牢控制在自己人手里，其他“下手”的工作讓“擔(dān)當(dāng)”來做。他們不會(huì)在技術(shù)上誠(chéng)意培訓(xùn)中國(guó)下屬，這一點(diǎn)跟歐美企業(yè)比起來就像兩者薪資水平一樣，差了很大一截，而且日企的壁壘意圖更加明顯而露骨。因此，中國(guó)員工在日企擔(dān)當(dāng)?shù)巾數(shù)默F(xiàn)象也就不足為奇。
三、在華日資企業(yè)試圖綁定中國(guó)人才
與擔(dān)當(dāng)?shù)巾數(shù)默F(xiàn)象比，合同綁定是日資企業(yè)最惡劣的特點(diǎn)，而且這一特點(diǎn)尤為領(lǐng)到中國(guó)員工反感而“心生叛逆”。日本一些高新技術(shù)企業(yè)每年都會(huì)來中國(guó)目標(biāo)高校招聘大批應(yīng)屆畢業(yè)生。他們?nèi)ブ袊?guó)高校自然無法與微軟那樣的企業(yè)PK高薪以吸引人才，但是他們想出“海外培訓(xùn)”那樣的誘人條件也著實(shí)吸引到不少?zèng)]有經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)屆生。日本人所說的那種海外培訓(xùn)，實(shí)質(zhì)上就是為期一年的在日本本土公司甚至工廠的實(shí)習(xí)工作。說是培訓(xùn)，其實(shí)就是每天上線工作或當(dāng)日本員工的下手，說是海外培訓(xùn)生其實(shí)就是宿舍到公司兩點(diǎn)一線的廉價(jià)操作工。這和安徽女工被海外勞務(wù)輸出去日本做縫紉工性質(zhì)上沒有大的區(qū)別。日企和這些員工一般會(huì)簽訂所謂海外培訓(xùn)合同，合同規(guī)定員工實(shí)習(xí)期滿回大陸公司工作必須滿三年甚至五年，如果提前解除勞動(dòng)合同或違約，當(dāng)事人就必須賠償其在日實(shí)習(xí)一年的所有費(fèi)用。如此看來，這種一年海外培訓(xùn)的代價(jià)就是以這些員工在日本生活一年及公司為其支付年薪的成本作為枷鎖反過來套在這些中國(guó)員工身上。用在日本生活一年的成本套在一個(gè)剛走出大學(xué)校門，月工資又非常低的中國(guó)員工身上，可想而知，這些員工哪有能力違約。記得這種可以說非人道的做法曾經(jīng)激怒了我的一位剛到大陸的歐美企業(yè)客戶。那家企業(yè)的美國(guó)老外毅然決定幫候選人承擔(dān)全部違約金而不轉(zhuǎn)嫁違約合同（很多企業(yè)在錄用有違約合同在身的員工時(shí)幫助其支付違約金但同時(shí)又同被錄用人簽訂與新公司已經(jīng)代為支付違約金相等義務(wù)的新違約合同）。
雖然，綁定有一定物理作用，不過日企也因此碰到問題，那就是一旦“海外培訓(xùn)賣身契”到期，就有大批員工義無反顧地離職。有些日企還試圖在綁定合同到期前提升這些員工的工資待遇以求留住人才。但是，一切挽救的手段又會(huì)被中國(guó)員工看作一個(gè)新的陰謀的啟動(dòng)而倍受懷疑。如今很多日企的員工更是主動(dòng)向公司提出放棄在以前被同事看作榮譽(yù)和機(jī)會(huì)的“海外培訓(xùn)計(jì)劃”而拒絕綁定。這也從側(cè)面反映出大陸社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與開放下中國(guó)員工越來越顯示出眼界開闊、人格獨(dú)立、自尊自強(qiáng)的新形象
四、在華日資企業(yè)兩種理念兩種標(biāo)準(zhǔn)
前不久，看到日本人坂本光司在其日本暢銷書《日本最了不起的公司》中為我們描繪了日本公司如何照顧員工心靈，如何將感動(dòng)員工心靈作為公司治理之本的感人故事。可惜那些感人的故事全發(fā)生在日本，全發(fā)生在日本雇主對(duì)待日本員工身上。而在中國(guó)，一個(gè)支付低薪、發(fā)展空間狹窄、處處提防中國(guó)人、強(qiáng)行綁定人才的企業(yè)又怎能感動(dòng)他人？又怎能留得住人才呢？又怎能受到尊重？
