愛(ài)華網(wǎng)沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷策略美國(guó)和全球第一大零售商沃爾瑪2001年業(yè)績(jī)喜人，非常有可能超過(guò)美國(guó)石油巨擘?？松凸荆瑯s登世界第一大公司的寶座（500強(qiáng)第一）。據(jù)法新社報(bào)道，擁有45年歷史的沃爾瑪如今在全球擁有4150家連鎖店，其2001財(cái)政年度的收入超過(guò)了2200億美元。在過(guò)去的20年中，沃爾瑪以每年20%的增長(zhǎng)速度膨脹，業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張。
沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓于1945年在小鎮(zhèn)本頓威爾開(kāi)始經(jīng)營(yíng)零售業(yè)，經(jīng)過(guò)幾十年的奮斗，終于建立起全球最大的零售業(yè)王國(guó)。山姆·沃爾頓曾經(jīng)被《財(cái)富》雜志評(píng)為全美第一富豪，因其卓越的企業(yè)家精神而于1992年被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章”，這是美國(guó)公民的最高榮譽(yù)。沃爾瑪是全美投資回報(bào)率最高的企業(yè)之一，其投資回報(bào)率為46%，即使在1991年不景氣時(shí)期也達(dá)32%。雖然其歷史并沒(méi)有美國(guó)零售業(yè)百年老店“西爾斯”那么久遠(yuǎn)，但在短短的40多年時(shí)間里，它就發(fā)展壯大成為全美乃至全世界最大的零售企業(yè)。目前，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。相比之下，我國(guó)北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差之大，令人咋舌。如今沃爾瑪?shù)瓯椴济绹?guó)、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國(guó)、印尼等處。
它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說(shuō)是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。
沃爾瑪公司最基本的特點(diǎn)是：一、由友善的員工以較低的價(jià)格、獨(dú)到的顧客服務(wù)向消費(fèi)者提供種類齊全的優(yōu)質(zhì)商品，其經(jīng)營(yíng)的核心是：天天平價(jià)，物超所值，服務(wù)卓越。二、使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運(yùn)營(yíng)成本。三、迫使其供應(yīng)商進(jìn)行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運(yùn)作，如對(duì)供應(yīng)商的勞動(dòng)力成本、生產(chǎn)場(chǎng)所、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢等。本版將分兩次對(duì)沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)進(jìn)行總結(jié)，其中很大一部分是沃爾瑪在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀。
1.沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)顧客導(dǎo)向
1）顧客第一。沃爾瑪堅(jiān)信，“顧客第一”是其成功的精髓。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓曾說(shuō)過(guò)：“我們的老板只有一個(gè)，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長(zhǎng)的每一個(gè)人。道理很簡(jiǎn)單，只要他改變一下購(gòu)物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了”。沃爾瑪?shù)臓I(yíng)業(yè)場(chǎng)所總是醒目地寫(xiě)著其經(jīng)營(yíng)信條：“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二條：如有疑問(wèn)，請(qǐng)參照第一條。”
沃爾瑪這種服務(wù)顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號(hào)上，它是深入到經(jīng)營(yíng)服務(wù)行動(dòng)中的。沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計(jì)都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動(dòng)熱情；收銀員一律站立工作以示對(duì)顧客的尊敬；當(dāng)任何一位顧客距營(yíng)業(yè)員3米的時(shí)候，營(yíng)業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動(dòng)打招呼，并問(wèn)“有什么需要我效勞的嗎﹖”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是我們的商店”，都會(huì)得到“殷勤、誠(chéng)懇的接待”，以確?！安淮蛘劭鄣貪M足顧客需要”。正是“事事以顧客為先”的點(diǎn)點(diǎn)滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
另外，沃爾瑪還從顧客需求出發(fā)提供多項(xiàng)特殊的服務(wù)類型以方便顧客購(gòu)物：
2）免費(fèi)停車。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊(duì)I業(yè)面積12000多平方米，有近400個(gè)免費(fèi)停車位，而另一家營(yíng)業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)也設(shè)有約150個(gè)停車位。
3）沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場(chǎng)，設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都給顧客在購(gòu)物勞頓之余以休閑的享受。
4）免費(fèi)咨詢。店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購(gòu)買帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。
5）商務(wù)中心。店內(nèi)設(shè)有文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。
6）送貨服務(wù)。一次購(gòu)物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)收取廉價(jià)的費(fèi)用因?yàn)樯唐穬r(jià)格中不含送貨成本。
7）開(kāi)到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購(gòu)物為首要考慮因素。在美國(guó)，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達(dá)到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無(wú)所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價(jià)商店，沃爾瑪就在哪里開(kāi)店。
2.沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)天天低價(jià)
1）讓利顧客。沃爾瑪一直都特別重視價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)期奉行薄利多銷的經(jīng)營(yíng)方針。
沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8角，如果標(biāo)價(jià)1元，銷售數(shù)量就是標(biāo)價(jià)1.2元的3倍我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖?！彼?，沃爾瑪提出了一個(gè)響亮的口號(hào)：“銷售的商品總是最低的價(jià)格”，為實(shí)現(xiàn)這一承諾，沃爾瑪想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道、分銷方式、營(yíng)銷費(fèi)用、行政開(kāi)支等一切辦法節(jié)省資金，把利潤(rùn)讓給顧客。
2）爭(zhēng)取低廉進(jìn)價(jià)。沃爾瑪避開(kāi)了一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力使之具有強(qiáng)大的議價(jià)能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)而肆意損害供應(yīng)商來(lái)增加自身利潤(rùn)，而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護(hù)供應(yīng)商的利益。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)同行。美國(guó)第三大零售商凱馬特對(duì)供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價(jià)。
3）完善的物流管理系統(tǒng)。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“天天低價(jià)”的最有力的支持。沃爾瑪補(bǔ)充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分：
（1）高效率的配送中心——沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配送中心則負(fù)責(zé)完成對(duì)商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。同時(shí)，由于購(gòu)進(jìn)商品數(shù)量龐大，使自動(dòng)化機(jī)械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢(shì)充分顯示。
（2）迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)——沃爾瑪?shù)臋C(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)是其供貨系統(tǒng)的另一個(gè)無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。在1996年的時(shí)候，沃爾瑪就已擁有了30個(gè)配送中心，2000多輛運(yùn)貨卡車，保證進(jìn)貨從倉(cāng)庫(kù)到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò)48小時(shí)，相對(duì)于其他同業(yè)商店平均每?jī)芍苎a(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補(bǔ)兩次?？焖俚乃拓?，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃爾瑪85%的商品通過(guò)自己的配送中心運(yùn)輸，而凱馬特只有５％，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2%～3%，成為沃爾瑪全年低價(jià)策略的堅(jiān)實(shí)基石。
（3）先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)——沃爾瑪巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使其供貨系統(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單—各分店訂單匯總—送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。
4）營(yíng)銷成本的有效控制。沃爾瑪對(duì)營(yíng)銷成本的控制非常嚴(yán)格。沃爾瑪?shù)膹V告開(kāi)支僅相當(dāng)于美國(guó)第二大連鎖店西爾斯的1/3，每平方英尺銷售額比美國(guó)第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷成本僅占銷售額的1.5％，商品損耗率僅為1.1％，而一般美國(guó)零售商店這兩項(xiàng)指標(biāo)的平均值分別高達(dá)5％和2％。這些都使得沃爾瑪實(shí)施低價(jià)策略的實(shí)力進(jìn)一步加強(qiáng)。
3.沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)激勵(lì)員工
1）沃爾瑪擁有近130萬(wàn)員工。沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員”，而是被稱為“合作者”或“同事”。山姆·沃爾頓提出“關(guān)心自己的同事，他們就會(huì)關(guān)心你”，培養(yǎng)職工“愛(ài)公司如愛(ài)家”的精神。公司對(duì)員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語(yǔ)式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃：利潤(rùn)分享計(jì)劃，雇員購(gòu)股計(jì)劃，損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。
（10利潤(rùn)分享計(jì)劃。公司保證每一個(gè)在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小時(shí)以上的員工都有資格分享利潤(rùn)。運(yùn)用一個(gè)與利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的公式，沃爾瑪把每個(gè)夠格的員工的工資按百分比歸人這個(gè)計(jì)劃，員工們離開(kāi)公司時(shí)可以現(xiàn)金或股票方式取走這個(gè)份額。
（2）雇員購(gòu)股計(jì)劃。員工可以通過(guò)工資扣除方式，以低于市值15％的價(jià)格購(gòu)買股票。
（3）損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。因?yàn)閾p耗是零售業(yè)的大敵，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。如果某家商店將損耗控制在公司的目標(biāo)之內(nèi)，該店每個(gè)員工都可獲得獎(jiǎng)金，最多可達(dá)200美元。結(jié)果，沃爾瑪?shù)膿p耗只是行業(yè)平均水平的一半。而且，它還促使員工們彼此增加了信任感。
（4）例會(huì)制度。沃爾瑪把每周的例會(huì)定在星期六早晨。例會(huì)是探討和辯論經(jīng)營(yíng)思想、管理戰(zhàn)略的地方。在會(huì)議上可以提出建議，表?yè)P(yáng)先進(jìn)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并討論解決辦法。這樣，發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題馬上在周末就可以及時(shí)解決，而不必等到下星期。沃爾頓說(shuō)，星期六晨會(huì)是沃爾瑪文化的核心。它的基本目的是交流信息，減輕每個(gè)人的思想負(fù)擔(dān)，團(tuán)結(jié)隊(duì)伍。公司經(jīng)常在星期六晨會(huì)后舉行聯(lián)誼活動(dòng)，喊口號(hào)、鼓勁 、聯(lián)歡，減輕每一個(gè)員工的負(fù)擔(dān)，使員工身心得到愉悅，同時(shí)也增強(qiáng)了凝聚力、團(tuán)結(jié)了隊(duì)伍。員工們很容易把星期六聯(lián)歡所產(chǎn)生的歡娛氣氛帶到工作中去，而這正是沃爾瑪所追求的“讓商店保持輕松愉快的氣氛”。
（5）微笑服務(wù)。公司還規(guī)定每一位員工進(jìn)店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員3米時(shí)，就要上前打招呼，笑臉相迎。為了培訓(xùn)員工，公司還成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最佳的培訓(xùn)。公司掀起“給總經(jīng)理寫(xiě)信”的運(yùn)動(dòng)，鼓勵(lì)員工給總經(jīng)理寫(xiě)信。這些都表明公司注意傾聽(tīng)來(lái)自基層的聲音。因?yàn)槲譅柆數(shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時(shí)反饋，同時(shí)也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構(gòu)成了獨(dú)特的沃爾瑪文化，它是支撐這個(gè)零售業(yè)巨人的中流砥柱。
4.沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步
永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步。除了三大競(jìng)爭(zhēng)法寶之外，沃爾瑪還有一個(gè)異常突出的特點(diǎn)，即永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步的經(jīng)營(yíng)思想和策略。具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：
1）最新的立體戰(zhàn)略。當(dāng)沃爾頓與其合伙人已有15家富蘭克林50～10美分特許商店時(shí)，一種新的業(yè)態(tài)產(chǎn)生了，即在城區(qū)出現(xiàn)的早期折扣店。沃爾頓以其獨(dú)到的敏銳眼光看到，類似的商店可能在農(nóng)村和小城鎮(zhèn)市場(chǎng)有發(fā)展?jié)摿?，但他向合伙人建議在小城鎮(zhèn)開(kāi)辦折扣店的設(shè)想遭到了拒絕。按美國(guó)零售業(yè)經(jīng)營(yíng)常識(shí)，在人口不到5萬(wàn)的小城鎮(zhèn)開(kāi)辦折扣店是行不通的，但沃爾頓卻以驚人的魄力打破了慣例。1962年，沃爾頓與其兄弟一起開(kāi)設(shè)了第一家沃爾瑪折扣店，此后更不斷擴(kuò)張漸成燎原之勢(shì)。當(dāng)連鎖之風(fēng)盛行全球，傳統(tǒng)連鎖店將經(jīng)營(yíng)、定價(jià)、促銷權(quán)高度集中在公司一級(jí)時(shí)，沃爾瑪又一次反其道而行之。沃爾瑪物流管理中心的交叉裝卸法就是將需求控制邏輯倒裝過(guò)來(lái)，令顧客在其所需的時(shí)間和地點(diǎn)拉動(dòng)產(chǎn)品，從而真正達(dá)到最有效的滿足顧客要求。沃爾頓早年服役于陸軍情報(bào)團(tuán)的經(jīng)歷使其特別重視信息溝通。事實(shí)上，在沃爾瑪?shù)凝嫶蟮募瘓F(tuán)式購(gòu)銷網(wǎng)絡(luò)中，以衛(wèi)星通訊和電腦管理所代表的信息化高科技聯(lián)絡(luò)方式起著舉足輕重的作用。80年代初，當(dāng)其他零售商還在鉆“信息化”這個(gè)問(wèn)題的牛角尖時(shí)，沃爾瑪便與休斯公司合作，花費(fèi)2400萬(wàn)美元建造了一顆人造衛(wèi)星，并于1983年發(fā)射升空和啟用。沃爾瑪先后花費(fèi)６億多美元建起了目前的電腦與衛(wèi)星系統(tǒng)。借助于整套的高科技信息網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪?shù)母鞑块T溝通、各業(yè)務(wù)流程都可以迅速而準(zhǔn)確暢通地運(yùn)行。正如沃爾頓所言：“我們從我們的電腦系統(tǒng)中所獲得的力量，成為競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的一大優(yōu)勢(shì)”。
2）有理有節(jié)的擴(kuò)張策略。沃爾瑪有整套的擴(kuò)張策略。在業(yè)態(tài)上，沃爾瑪選擇了以60～80年代剛好處于業(yè)態(tài)壽命周期中成長(zhǎng)期的折扣店，從而最有利于早期擴(kuò)張。在產(chǎn)品和價(jià)格決策上，沃爾瑪以低價(jià)銷售全國(guó)性知名品牌，從而贏得了顧客的青睞。在物流管理上，采用配送中心擴(kuò)張領(lǐng)先于分店擴(kuò)張的策略，并極其慎重地選擇營(yíng)業(yè)區(qū)域內(nèi)的最合適地點(diǎn)建立配送中心。在地點(diǎn)上，采用以壟斷當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)后再向下一個(gè)鄰近地區(qū)進(jìn)攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約150個(gè)左右的分店的策略。在數(shù)量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智的控制。在店鋪數(shù)量上沃爾瑪少于凱馬特，但卻毫不妨礙其銷售額上的優(yōu)勢(shì)和行業(yè)公認(rèn)的領(lǐng)袖地位。在跨國(guó)業(yè)務(wù)上，沃爾瑪也是相當(dāng)有節(jié)制的。沃爾瑪海外投資相當(dāng)穩(wěn)健，直至最近才逐步涉足加拿大、南美、亞洲和歐洲國(guó)家，海外銷售額不足銷售總額的1％。但2000年1月結(jié)束的財(cái)務(wù)年度中，沃爾瑪國(guó)際分部公布了它第一筆營(yíng)業(yè)利潤(rùn)——2400萬(wàn)美元。
5.沃爾瑪在中國(guó)本土化戰(zhàn)略
1）管理團(tuán)隊(duì)本土化。沃爾瑪明白，要真正實(shí)現(xiàn)其全球擴(kuò)張的戰(zhàn)略，在中國(guó)扎下根，就必須堅(jiān)決地實(shí)行本土化戰(zhàn)略。沃爾瑪公司一直以其良好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)及對(duì)員工的有效培訓(xùn)著稱。1996年在中國(guó)開(kāi)設(shè)第一家商店之前，沃爾瑪曾花了整整８?jìng)€(gè)月的時(shí)間對(duì)其主管級(jí)以上的管理層進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。盡管到目前為止，沃爾瑪?shù)臎Q策層基本上仍然是美國(guó)人，但它希望在今后幾年，創(chuàng)建基本上能夠自治的、由本地人員管理的團(tuán)隊(duì)，這些本地管理人員將負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐娜肆Y源、財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)。管理人員將被授權(quán)靈活地處理沃爾瑪?shù)恼鲁蹋员愀玫貫楫?dāng)?shù)厥袌?chǎng)服務(wù)。一個(gè)很好的例子是現(xiàn)任沃爾瑪大連店的總經(jīng)理鄭毅偉先生，就是早期在深圳洪湖店任主管的大連人。
2）采購(gòu)本土化：“采購(gòu)中國(guó)”是沃爾瑪中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。本土化采購(gòu)不僅可以有效地節(jié)約成本，而且還能促進(jìn)與當(dāng)?shù)卣⑸探绲年P(guān)系，可謂一舉兩得。沃爾瑪中國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的商品有95％以上是由中國(guó)生產(chǎn)的。2000年，沃爾瑪在中國(guó)直接采購(gòu)和通過(guò)供應(yīng)商間接采購(gòu)的中國(guó)產(chǎn)品總額，超過(guò)了任何一家外貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績(jī)。如果按照每個(gè)工業(yè)職工年均產(chǎn)品銷售收入10萬(wàn)人民幣計(jì)算，沃爾瑪公司的采購(gòu)額相當(dāng)于解決了我國(guó)80多萬(wàn)人的就業(yè)問(wèn)題。
3）經(jīng)營(yíng)方式本土化：這幾年，沃爾瑪除了在中國(guó)培養(yǎng)人才外，進(jìn)行適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的調(diào)整也一直在進(jìn)行。近來(lái)，沃爾瑪新開(kāi)設(shè)的分店和最初進(jìn)入中國(guó)開(kāi)設(shè)的店鋪已經(jīng)有不小的變化，調(diào)整的范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營(yíng)方式，沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開(kāi)設(shè)的店鋪都出現(xiàn)了專柜國(guó)外沃爾瑪?shù)隂](méi)有專柜，而且，沃爾瑪也和中國(guó)的零售企業(yè)一樣，對(duì)供應(yīng)商的付款，也延長(zhǎng)了賬期——給供貨商的貨款結(jié)算周期從以往的3～7天一舉延長(zhǎng)到2個(gè)月，這將大大改變沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)風(fēng)格。
沃爾瑪在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略已初見(jiàn)成效。今天，沃爾瑪已不再向中國(guó)顧客竭力推銷折疊梯或可供一年食用的醬油。相反，它開(kāi)始賣１美元左左的烤雞，舉辦吃西瓜大賽，還在一家新開(kāi)的店鋪里教銷售人員跳Ｍａｃａｒｅｎａ（一種現(xiàn)代舞），這些舉動(dòng)都得到了顧客的積極反應(yīng)。正如《華爾街日?qǐng)?bào)》在一篇文章中所寫(xiě)的：在中國(guó)登陸5年后，沃爾瑪已不再像初來(lái)乍到時(shí)那樣手足無(wú)措了。
6.沃爾瑪在中國(guó)政府公關(guān)
1）搞好關(guān)系。在中國(guó)加入WTO前，中國(guó)零售業(yè)并不是一個(gè)全面開(kāi)放的市場(chǎng)，政府的認(rèn)可與支持顯得尤其重要。早在1992年，沃爾瑪就拿到了中國(guó)經(jīng)營(yíng)零售業(yè)的許可證，而每進(jìn)入一個(gè)城市，都與當(dāng)?shù)氐恼⒘己玫年P(guān)系。
2）遵紀(jì)守法。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之初，沃爾瑪在深圳摸索經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，在對(duì)外擴(kuò)張上一直保持少有的謹(jǐn)慎。盡管沃爾瑪早就籌劃進(jìn)入部分重點(diǎn)地區(qū)，但只要政府不批準(zhǔn)，沃爾瑪便不去開(kāi)店。因此沃爾瑪在政府眼中，也是副遵紀(jì)守法的形象。
3）多行善事。除了以優(yōu)良的出口采購(gòu)業(yè)績(jī)得到主管部門的青睞以外，沃爾瑪還形成慣例，邀請(qǐng)中國(guó)的政府官員訪問(wèn)沃爾瑪在本頓維爾的總部，向沃爾瑪商店所在地的福利機(jī)構(gòu)捐款，甚至還建立過(guò)一所學(xué)校。結(jié)果是，沃爾瑪往往能得到它所希望要的位置建立分店。2000年4月份，沃爾瑪和大連市政府公布了建立一項(xiàng)新的巨型超市的計(jì)劃，該超市位于該市新建的足球場(chǎng)的下方。該店在開(kāi)業(yè)的第一周內(nèi)就吸引了100萬(wàn)人。
沃爾瑪建立與政府良好關(guān)系的努力效果十分顯著。2001年初，由于涉嫌非正當(dāng)途徑進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在向中國(guó)政府道歉之后，沃爾瑪?shù)闹饕?jìng)爭(zhēng)對(duì)手家樂(lè)福開(kāi)店的速度不得不放慢。而在家樂(lè)福被“叫停”后不到一個(gè)月，沃爾瑪就拿到了中央政府在國(guó)內(nèi)一些城市的開(kāi)店許可證。
思考題：
1.試分析沃爾瑪“天天低價(jià)”的支撐基礎(chǔ)。
2. 沃爾瑪?shù)某砷L(zhǎng)對(duì)國(guó)內(nèi)流通企業(yè)發(fā)展的啟示是什么？
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