愛華網(wǎng)優(yōu)酷網(wǎng)（youku.com）與2010年12月8日登陸紐交所，當(dāng)日，優(yōu)酷收盤報(bào)33.44美元，較發(fā)行價(jià)12.8美元上漲161.25%。至此，優(yōu)酷成為美國(guó)股市5年來上市當(dāng)天漲幅最高的股票，前一次創(chuàng)下最高漲幅的公司是百度。
優(yōu)酷網(wǎng)上市以來股價(jià)波幅較大（見圖1），但截至到2月16日，優(yōu)酷的市值仍高達(dá)35.77億美元，高于搜狐，創(chuàng)始人古永鏘（VictorKoo）身價(jià)超過14億美元，也因此被評(píng)選為《綜藝》年度人物。（另兩人為王中軍、黎瑞剛）
2010年是視頻網(wǎng)站風(fēng)光的一年，除優(yōu)酷外，酷6借殼上市，名不見經(jīng)傳的樂視網(wǎng)在深圳創(chuàng)業(yè)板上市。坊間關(guān)于視頻行業(yè)，關(guān)于優(yōu)酷網(wǎng)上市的各種分析、報(bào)導(dǎo)連篇累牘，我們不想嚼別人吃剩的飯，也不妄想做一番大而全的梳理，只想就這個(gè)事件折射出的傳媒行業(yè)的變遷做一點(diǎn)探討，談?wù)勎覀兊挠^察和觀點(diǎn)。比如優(yōu)酷做對(duì)了什么？行業(yè)在發(fā)生什么變化？有什么啟示、借鑒的地方。
一、優(yōu)酷的發(fā)展歷程
1、2005-2006年草創(chuàng)期
2006年6月21日，優(yōu)酷公測(cè)上線，優(yōu)酷初期模仿Youtube模式，定位為用戶視頻分享服務(wù)平臺(tái)，即用戶上傳視頻與他人分享，也可瀏覽他人的視頻內(nèi)容，在正式推出公測(cè)后，優(yōu)酷憑借對(duì)當(dāng)時(shí)社會(huì)熱點(diǎn)（張鈺事件、重慶釘子戶等）的追蹤，迅速聚集大量人氣。
2、2007年發(fā)展期
2007年中國(guó)視頻分享網(wǎng)站數(shù)量迅速躥升，到年底竟達(dá)到200家。此時(shí)優(yōu)酷的核心戰(zhàn)略是“快者為王”，這段時(shí)間主要努力目標(biāo)為“快”。不惜用數(shù)億資金不居全國(guó)網(wǎng)絡(luò)，其次為提升用戶體驗(yàn)，比如不斷改善播放畫面的流暢度與上傳視頻的速度。同年提出著名的“三個(gè)億理論（“首先視頻是有錢人玩的游戲，融資必須上億，否則別玩。第二，網(wǎng)站上每天播放視頻的次數(shù)要上億，否則只是小打小鬧。第三，則是在2009年，優(yōu)酷的年收入也要上億。）此外，優(yōu)酷先后與迅雷、百度、盛大、搜狐等廣泛合作，到當(dāng)年12月21日，優(yōu)酷日視頻播放量（VV，即videoview，視頻播放總次數(shù)）率先突破1億。
3、2008年寒冬期
2008金融危機(jī)爆發(fā)，一路高歌猛進(jìn)的視頻分享網(wǎng)站突然面臨投資急劇減少的困境，大量視頻網(wǎng)站裁員減支。而優(yōu)酷在危機(jī)前獲得了4000萬美元的融資，順利過冬，這筆錢后來主要被用于提升平臺(tái)技術(shù)優(yōu)勢(shì)、加大品牌認(rèn)知和搶占市場(chǎng)份額。優(yōu)酷當(dāng)年推出“合計(jì)劃”，開始四面出擊，合縱連橫，其中“合計(jì)劃1.0”讓優(yōu)酷與百家電視臺(tái)及大型影視音樂公司成為熱點(diǎn)聯(lián)盟伙伴，120多個(gè)視頻官網(wǎng)落戶優(yōu)酷；“合計(jì)劃2.0”讓優(yōu)酷以電視劇合作及營(yíng)銷作為主要業(yè)務(wù)重點(diǎn)，拿到了4萬部集電視劇版權(quán)。
4、2009年血拼期
收到Hulu成功模式的刺激，中國(guó)視頻網(wǎng)站在2009年紛紛掉轉(zhuǎn)船頭，改走Hulu或者UGC+Hulu模式。（Hulu模式：播放具備授權(quán)的正版影視作品，靠廣告而不是向用戶收費(fèi)；UGC：UserGeneratedContent，即用戶生成內(nèi)容模式，比如youtube）搜狐高清、百度奇藝在此期間高調(diào)推出。2009年9月15日，搜狐聯(lián)合激動(dòng)網(wǎng)、優(yōu)朋普樂及版權(quán)方、政府有關(guān)部門等啟動(dòng)“中國(guó)網(wǎng)絡(luò)視頻反盜版聯(lián)盟”，扛起“去盜版化”大旗，對(duì)土豆、優(yōu)酷等發(fā)起訴訟。到2009年，視頻行業(yè)格局已定。第一陣營(yíng)的優(yōu)酷、土豆堪稱雙寡頭，其后才是第二第三陣營(yíng)的追趕者酷6、百度奇藝、搜狐高清等。
5、2010年上市期
2010年2月，優(yōu)酷開始主動(dòng)反訴搜狐、酷6等網(wǎng)站；3月，用戶收視數(shù)據(jù)產(chǎn)品優(yōu)酷指數(shù)（index.youku.com）正式上線；4月正式推出“優(yōu)酷出品”戰(zhàn)略思路，搭建影視綜藝制作發(fā)行體系；8月，優(yōu)酷聯(lián)手中影打造“十一度青春系列”，其中《老男孩》一片席卷網(wǎng)絡(luò)，此次嘗試也讓優(yōu)酷從過去單純的播放平臺(tái)走向制作、發(fā)行前端；9月，優(yōu)酷全站支持ipad,iphone4播放。2010年11月10日，土豆首先向SEC提交上市申請(qǐng)，欲赴納斯達(dá)克上市，11月16日，優(yōu)酷也提交上市申請(qǐng)，并與12月8日先土豆一步登陸紐交所。
二、優(yōu)酷作對(duì)了什么
*融資中的智慧
優(yōu)酷在2005至2010年間一共進(jìn)行了7輪融資，融資總額達(dá)1.8億美元，但管理層仍然是大股東，持股比例達(dá)52.37%。古永鏘持股40%以上，經(jīng)過多次融資后，仍牢牢掌握公司話語權(quán)。
融資時(shí)機(jī)的把握也很好，尤其是2008年，在金融危機(jī)前獲得了4000萬美元的融資。
*古永鏘熟悉美國(guó)市場(chǎng)，善于講故事
盡管優(yōu)酷2009年銷售額2,250萬美元，凈虧損2,670萬美元，但仍受到市場(chǎng)的追捧，關(guān)鍵在于優(yōu)酷不斷強(qiáng)調(diào)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)視頻市場(chǎng)巨大的發(fā)展?jié)摿Γ煌顿Y人容易理解的商業(yè)模式及將自身描述為“中國(guó)第一”。
曾有長(zhǎng)期投行經(jīng)歷的古永鏘非常熟悉美國(guó)投資人的邏輯。在優(yōu)酷上市路演中，古永鏘對(duì)優(yōu)酷模式重新表述，稱“優(yōu)酷是一家互聯(lián)網(wǎng)電視公司，它將Hulu與Netflix兩大模式進(jìn)行結(jié)合，并做到了youtube的規(guī)模。”（Hulu用不到y(tǒng)outube10%的流量產(chǎn)生了與youtube相當(dāng)?shù)氖杖胍?guī)模；Netflix通過向訂閱用戶提供正版影視內(nèi)容收取費(fèi)用）這樣的商業(yè)模式描述使海外投資者非常容易理解，進(jìn)而得到認(rèn)同。
優(yōu)酷另外突出的就是自己的市場(chǎng)份額。在投資者看來，一旦取得了老大地位，越過某個(gè)臨界點(diǎn)，“馬太效應(yīng)”格局必會(huì)出現(xiàn)，騰訊、百度、阿里巴巴莫不如此。古永鏘給投資人講的故事中，最大的賣點(diǎn)就是市場(chǎng)份額。優(yōu)酷的定位就是“中國(guó)視頻第一網(wǎng)站”，在發(fā)展中期通過砸錢提升流量，超過了曾經(jīng)的老大六間房以及后來的對(duì)手土豆網(wǎng)。
*平等和全員持股的文化。
優(yōu)酷的文化可以用兩個(gè)例子說明。一是優(yōu)酷沒有任何人有單獨(dú)的辦公室,所有人都坐在大開間里。只是高管（這些人個(gè)個(gè)身價(jià)上億）的格子稍微大一點(diǎn),有個(gè)轉(zhuǎn)角。即使是CEO古永鏘,也坐在大開間里。二是全員持股，從前臺(tái)到司機(jī)，都有期權(quán)。
某種意義上來說說，也只有這樣的保持創(chuàng)業(yè)心態(tài)的文化才符合優(yōu)酷的發(fā)展，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的本質(zhì)就是平等、分享和開放，不具備這種心態(tài)的人很難做好互聯(lián)網(wǎng)。
*戰(zhàn)略清晰，明確
優(yōu)酷的定位“中國(guó)視頻第一網(wǎng)站”；業(yè)務(wù)范疇“和視頻有關(guān)的我們都做，和視頻無關(guān)的我們都不做”；資本運(yùn)作目標(biāo)“在美國(guó)上市”清楚、簡(jiǎn)單、明確、容易理解。公司上上下下都明確的知道公司要往何處去，在業(yè)務(wù)發(fā)展上也就容易形成合力。
*對(duì)傳統(tǒng)媒體人才的使用
在優(yōu)酷發(fā)展的早期階段，團(tuán)隊(duì)基本上均出自自互聯(lián)網(wǎng)背景，因此在營(yíng)銷上延續(xù)了互聯(lián)網(wǎng)公司的套路和方向。但對(duì)于視頻的廣告主來講，很多對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)并不了解，而且在預(yù)算分配上，往往是先考慮互動(dòng)部分的預(yù)算，再考慮這部分預(yù)算中多少分給優(yōu)酷。這樣下來，只是從一個(gè)蛋糕的一小塊中，再分得一小塊。但從2008年開始優(yōu)酷招聘了許多精通傳統(tǒng)媒體營(yíng)銷的人才，并開始講傳統(tǒng)電視廣告主聽的懂的故事。比如不再講CPC而講CPM；比如講R&F（Reach& Frequency）等等。很多4A出身的干將紛紛加入優(yōu)酷，比如優(yōu)酷現(xiàn)在主管銷售的副總裁SimonHuang,具有13年4A的經(jīng)歷，加入優(yōu)酷前是群邑北京Trading北京副總經(jīng)理、群邑北京計(jì)劃長(zhǎng)。這些熟諳傳統(tǒng)媒體人才，用傳統(tǒng)的電視貼片廣告模式重新表述優(yōu)酷的模式，讓客戶老板聽得懂；在調(diào)研、策劃上提供豐富而有說服力的數(shù)據(jù)，讓客戶的執(zhí)行者可以有數(shù)字佐證，方便評(píng)估廣告效果。優(yōu)酷正是廣泛使用有傳統(tǒng)媒體經(jīng)驗(yàn)的人才，使得其客戶開發(fā)取得長(zhǎng)足進(jìn)展。從季度營(yíng)收數(shù)據(jù)來看，優(yōu)酷呈現(xiàn)階梯式增長(zhǎng)，從2008年Q3到2010年Q3的季度復(fù)合增長(zhǎng)率為32.73%，從毛利率和凈利率來看，經(jīng)驗(yàn)狀況也在持續(xù)改善中。
*合做：一人一口
優(yōu)酷網(wǎng)的注冊(cè)公司名稱是“合一網(wǎng)絡(luò)”。“合一”即是“一人一口”，強(qiáng)調(diào)合作，合作即體現(xiàn)在內(nèi)部，也體現(xiàn)在外部。2010年8月，優(yōu)酷正式開始與未來廣告結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，古永鏘強(qiáng)調(diào)：“很高興未來廣告公司，在經(jīng)過前期的嘗試合作后，及時(shí)、敏銳地看到了視頻與電視‘相關(guān)、互補(bǔ)’的屬性，與優(yōu)酷結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，為廣大客戶提供‘從電視至網(wǎng)絡(luò)’的媒介傳播策略?！痹谂c合作伙伴的合作與利益分配上，優(yōu)酷也比較大度，如果發(fā)生客戶沖突，優(yōu)酷會(huì)鼓勵(lì)自己的員工與代理公司充分溝通，共同把客戶做成，并且兩邊都算業(yè)績(jī)。短期看這樣優(yōu)酷多付出了成本，長(zhǎng)期看這樣的模式可以穩(wěn)定客戶與渠道，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部更加合作，不互相拆臺(tái)，也能更好的服務(wù)客戶。作為我們同行的未來，在互聯(lián)網(wǎng)視頻廣告營(yíng)銷的探索上已經(jīng)走在了前面。
三、以優(yōu)酷為代表的視頻網(wǎng)站風(fēng)生水起對(duì)傳媒行業(yè)發(fā)展的影響
*對(duì)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的渴求
“內(nèi)容為王”對(duì)于傳媒行業(yè)來說，恐怕是為數(shù)不多的顛撲不破的真理。視頻網(wǎng)站的競(jìng)爭(zhēng)，需要的是優(yōu)質(zhì)內(nèi)容。最快的辦法是買獨(dú)家版權(quán)，最能打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法是自制。無論那種方式，對(duì)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的需求都在增加，都是利好。
以優(yōu)酷為例，2011年在版權(quán)購買上，電視劇方面計(jì)劃購買150部?jī)?nèi)地?zé)岵?；TVB全部新劇；80%新臺(tái)??； 韓國(guó)SBS所有?。籏BS80%新劇；MBC80%新劇。電影方面計(jì)劃購買國(guó)產(chǎn)、港臺(tái)、美國(guó)、歐洲等1800余部電影；國(guó)內(nèi)院線電影幾乎悉數(shù)購買。綜藝節(jié)目上，計(jì)劃購買國(guó)內(nèi)40家主流電視臺(tái)超過140檔熱門綜藝娛樂節(jié)目。
在自制內(nèi)容上，優(yōu)酷計(jì)劃在原創(chuàng)網(wǎng)劇、全新音樂劇、原創(chuàng)欄目、跨界電影等全面出擊。去年優(yōu)酷推出的《老男孩》風(fēng)靡網(wǎng)絡(luò)之后，2011年優(yōu)酷計(jì)劃在暑期檔上映一部仍由筷子兄弟創(chuàng)作的90分鐘時(shí)長(zhǎng)的院線電影。
以此觀察，優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，無論是電視劇、電影還是綜藝，都多了視頻網(wǎng)站這樣一個(gè)落地渠道。
*互聯(lián)網(wǎng)電視，對(duì)傳統(tǒng)電視臺(tái)的一記重拳
目前互聯(lián)網(wǎng)電視更多的還是家電生產(chǎn)廠商的概念產(chǎn)品，但隨著技術(shù)以摩爾定律宣示的速度進(jìn)步，帶寬的進(jìn)一步提高，很有可能未來的中高端電視都是互聯(lián)網(wǎng)電視。試想一下，如果用戶家庭帶寬超過10M，視頻網(wǎng)站的帶寬也進(jìn)一步加大，那么他們的高清內(nèi)容完全可以媲美傳統(tǒng)電視，這意味著，優(yōu)酷、土豆在電腦上、Ipad上培養(yǎng)出的受眾收視習(xí)慣，很有可能被移植到客廳里的大電視上。
如今時(shí)代的一大特點(diǎn)就是硬件拉動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，里程碑式產(chǎn)品創(chuàng)造需求。供給學(xué)派經(jīng)濟(jì)學(xué)雖然上世紀(jì)80年代已被拋棄，但“供給可以創(chuàng)造需求”并非全無道理。近的不說，先說遠(yuǎn)的，SONY推出Walkman之前的市場(chǎng)調(diào)查結(jié)論是：消費(fèi)者不需要這樣的產(chǎn)品?？山Y(jié)果怎么樣呢，Walkman風(fēng)靡世界?，F(xiàn)在的故事更清楚了，Ipod,Iphone,Ipad重新定義了它們所處的產(chǎn)業(yè)。技術(shù)的進(jìn)步是全球的，也是外溢的，中國(guó)政府的圍墻也未必能擋得住。一款里程碑式的產(chǎn)品足以改變傳統(tǒng)電視行業(yè)，而這種產(chǎn)品，恐怕現(xiàn)在就在某家公司的實(shí)驗(yàn)室里正在被測(cè)試。易凱資本合伙人王冉認(rèn)為：“IPTV和數(shù)字電視可能很快就要走向窮途末路。封閉的系統(tǒng)永遠(yuǎn)抗?fàn)幉贿^開放的系統(tǒng)（連蘋果都在開放），大到一個(gè)國(guó)家，小到一臺(tái)機(jī)器，這是這個(gè)時(shí)代的基本規(guī)律?！?br />優(yōu)酷，土豆這樣的公司，勢(shì)必會(huì)想方設(shè)法讓自己占領(lǐng)每一塊用戶要面對(duì)的屏，而決不會(huì)把自己局限于PC。這從Iphone4、Ipad在國(guó)內(nèi)剛推出不久，優(yōu)酷就全站支持Iphone4、Ipad播出可見一斑（蘋果產(chǎn)品不支持大多數(shù)視頻網(wǎng)站目前的flash格式視頻播出）。未來PC、手機(jī)、Pad、電視“四屏交互”我認(rèn)為必然要走到所謂“三網(wǎng)融合”前面。預(yù)計(jì)2011年優(yōu)酷年收入將達(dá)到6億人民幣左右，已經(jīng)相當(dāng)于一個(gè)中游省級(jí)衛(wèi)視。而視頻網(wǎng)站一旦無縫切入了電視這塊屏（這不是廣電總局擋的住的，用戶在家用電視上網(wǎng)不歸您管），其發(fā)展空間將迅速上個(gè)大臺(tái)階。
*傳統(tǒng)媒體廣告公司與互聯(lián)網(wǎng)廣告公司界限將越來越模糊
曾經(jīng)傳統(tǒng)媒體廣告公司（稱謂不準(zhǔn)確，姑且這么叫）與互聯(lián)網(wǎng)公司涇渭分明，傳統(tǒng)媒體廣告公司中，4A雖然很早都有互動(dòng)部，但往往將其視作與戶外部同類的部門，客戶預(yù)算比例不高，在公司內(nèi)的受重視程度也不重。本土的傳統(tǒng)媒體廣告公司更是不懂互動(dòng)。但近幾年情況完全變了，2008年5月，在一次由群邑內(nèi)部100名中高層經(jīng)理參加的“佰夫長(zhǎng)”會(huì)議上，CEO李倩玲用少有的凝重語氣告誡大家：“如果群邑還不在數(shù)字媒體上有自己的創(chuàng)意，如果還不重視數(shù)字業(yè)務(wù)，那未來只能是死路一條?！北就凉局?，昌榮于2005年就開始在互動(dòng)廣告上的探索。2010年更是大張旗鼓的把互動(dòng)廣告與央視廣告代理、衛(wèi)視省級(jí)頻道代理并列的作為三大核心業(yè)務(wù)之一，目前已經(jīng)組建起一支60人左右的團(tuán)隊(duì)。前面提到的未來，也積極地開展了與優(yōu)酷、與巴士在線的合作。
互動(dòng)業(yè)務(wù)是廣告業(yè)在可見的將來最激動(dòng)人心的方向，這一點(diǎn)已經(jīng)沒人懷疑。無論是4A，還是本土公司，都已開始布局。而這一切，還僅僅是開始，市場(chǎng)格局還并未塵埃落定。
四、啟示
對(duì)我們來說，在這樣的市場(chǎng)環(huán)境變遷下，應(yīng)該如何自處？我認(rèn)為至少有以下幾點(diǎn)啟示。
*不能錯(cuò)誤的認(rèn)為互動(dòng)是在搶自有電視媒體的預(yù)算
第一，退一步講，即使真是搶，與其被別人搶去，不如自己內(nèi)部搶，肉還是爛在鍋里。
第二，目前大部分廣告主在電視與互動(dòng)的投放上認(rèn)為是互補(bǔ)，交叉提高覆蓋的關(guān)系，而不是替代的關(guān)系。
第三，未來的大趨勢(shì)肯定是預(yù)算從傳統(tǒng)媒體向互動(dòng)媒體的轉(zhuǎn)移，受眾的轉(zhuǎn)移引發(fā)廣告主轉(zhuǎn)移，廣告主預(yù)算的轉(zhuǎn)移也應(yīng)該引發(fā)我們作為廣告代理公司的商業(yè)模式的拓展。
*不試圖建立、運(yùn)營(yíng)互聯(lián)網(wǎng)公司
互聯(lián)網(wǎng)公司的基因與傳統(tǒng)公司具有本質(zhì)差別?？v觀國(guó)內(nèi)國(guó)外，傳統(tǒng)媒體自己運(yùn)營(yíng)的互聯(lián)網(wǎng)公司或者收購后派駐管理層的公司無一成功。無論是時(shí)代華納與AOL合并，還是新聞集團(tuán)收購Myspace,都以慘敗收?qǐng)觥?guó)內(nèi)傳統(tǒng)媒體下和體制內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司更是有一個(gè)算一個(gè)，都是笑柄。所有傳統(tǒng)公司做的網(wǎng)站都成了“舊媒體的垂死掙扎”。（唯一成功的是Hulu，由美國(guó)國(guó)家廣播環(huán)球公司（NBCUniversal）和新聞集團(tuán)（NewsCorp）共同注冊(cè)，但這兩大巨頭學(xué)乖了，不再具體管理。）重復(fù)一遍，互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是平等、分享和開放，另外也許要再加上一個(gè)創(chuàng)業(yè)心態(tài)，這恰恰是傳統(tǒng)公司所不具備的。有資金、有內(nèi)容、有平臺(tái)、有耐心、不怕虧錢的傳媒大佬尚且如此，何況我們。
*必須開始嘗試互動(dòng)廣告代理，從視頻廣告代理切入
如果互動(dòng)業(yè)務(wù)是我們必須要關(guān)注、要考慮、要嘗試的業(yè)務(wù)，那么，問題就是，從哪切入？我們認(rèn)為可以重點(diǎn)考慮從視頻網(wǎng)站廣告代理切入。原因有四：第一，行業(yè)發(fā)展空間大，利潤(rùn)高；第二，視頻廣告與傳統(tǒng)電視比較貼近，我們?nèi)菀桌斫猓坏谌覀兌嗌倬邆淇蛻糍Y源優(yōu)勢(shì)，與現(xiàn)有業(yè)務(wù)協(xié)同性強(qiáng)；第四，視頻網(wǎng)站競(jìng)爭(zhēng)格局還遠(yuǎn)未穩(wěn)定，可選擇合作的網(wǎng)站數(shù)量上，合作方式上有緩沖。
*內(nèi)容上向市場(chǎng)傾斜
前面談到了，視頻網(wǎng)站、互聯(lián)網(wǎng)電視的發(fā)展對(duì)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容是重大利好。如果各位認(rèn)同視頻網(wǎng)站的蓬勃發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)電視的蓬勃發(fā)展是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)，那么在內(nèi)容上就要關(guān)注、研究、分析互聯(lián)網(wǎng)收視族群。他們是誰？他們喜歡什么？無論是影視劇還是綜藝節(jié)目，內(nèi)容的創(chuàng)意、策劃階段就要充分考慮到在互聯(lián)網(wǎng)媒體上的播出。短期內(nèi)，我們?cè)趦?nèi)容領(lǐng)域要充分利用集團(tuán)的各界資源，包括政府資源。但長(zhǎng)期來看，內(nèi)容的方向一定要向市場(chǎng)、向受眾傾斜。
