愛華網(wǎng)企業(yè)成功的法寶——激勵文化
——肯德基與麥當(dāng)勞經(jīng)營中的激勵文化分析
寫在前面：以前和一個社團(tuán)去參觀過麥肯德基和麥當(dāng)勞，了解過他們的生產(chǎn)流程和經(jīng)營管理模式，突然想到原來個中還是有很多企業(yè)文化值得我們?nèi)シ治鰧W(xué)習(xí)的。上了一學(xué)期的管理心理學(xué)，就分析一下這里面以人為本的激勵文化吧。
一個成功的企業(yè)，它必然會將“以人為本”和“人高于一切”的價值觀作為其企業(yè)文化的核心。這種價值觀認(rèn)為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。從人性的“X”理論和“Y”理論，以及“經(jīng)濟(jì)人”，“社會人”，“自我實現(xiàn)人”和“復(fù)雜人”這些理論可以看出，經(jīng)濟(jì)學(xué)家與管理學(xué)家們也都意識到人本文化是一個企業(yè)發(fā)展最重要的方面，而激勵是人本文化的核心。下面重點從肯德基與麥當(dāng)勞對員工的激勵應(yīng)用來對激勵文化做些分析。
一．目標(biāo)是最大的激勵
人們生活和工作的一個重要動力就是為了實現(xiàn)一定的目標(biāo)而奮斗。任何一個人都有自己所期望的目標(biāo)，如何運(yùn)用這種目標(biāo)動力去激發(fā)員工的積極性，是一種管理藝術(shù)。正如聯(lián)想基團(tuán)董事會主席柳傳志所說的：“目標(biāo)是最大的激勵，給員工一個值得為之努力的宏偉目標(biāo)，比任何物質(zhì)激勵都要來得實在，也比任何精神激勵都來得堅挺?！?/p>
1.什么是目標(biāo)激勵
目標(biāo)激勵可以包括成就激勵，自我實現(xiàn)激勵，或者前景激勵。目標(biāo)是一種刺激，合適的目標(biāo)能誘發(fā)人的動機(jī)，進(jìn)而促使達(dá)成目標(biāo)。對于一個企業(yè)來說可以盡量讓員工的目標(biāo)與企業(yè)的效益目標(biāo)一致，最好的莫過于利用長期潛在收益激勵員工。其實目標(biāo)激勵的本質(zhì)就是自我實現(xiàn)激勵，成就激勵。而從心理學(xué)角度來看，年輕人富于朝氣并喜歡新鮮的事物，年輕的員工當(dāng)然也是，他們喜歡面對挑戰(zhàn)，希望自己的工作充滿樂趣并富于變化，不愿意整天工作在單調(diào)乏味的環(huán)境中，他們希望自己的成就感與好奇心能夠在工作中得到不斷的滿足，并渴望獲得及時且明確的肯定和承認(rèn)。就像我們學(xué)生在平時的學(xué)習(xí)中也希望自己能不斷實現(xiàn)自己的目標(biāo)，這樣才會不斷的有動力繼續(xù)新的學(xué)習(xí)。高考希望考上好的大學(xué)實現(xiàn)自己的理想，上了大學(xué)每一次考試認(rèn)真準(zhǔn)備希望取得好成績得到老師和同學(xué)的認(rèn)可。我覺得目標(biāo)激勵其實和獎勵激勵在某種意義上來說是完全一樣的。
企業(yè)使用能力突出的年輕人，并以不斷晉升的途徑來激勵年輕的員工，用晉升來不斷實現(xiàn)員工的目標(biāo)，這樣不僅能夠是他們與企業(yè)之間產(chǎn)生有益的互補(bǔ)共振效應(yīng)，還可以極大地增強(qiáng)和提高企業(yè)的實力。對于員工個人前途而言，通過不斷晉升來達(dá)到個人的成功也是實現(xiàn)其個人價值與目標(biāo)的重要手段。
2.利用名利的目標(biāo)激勵
麥當(dāng)勞認(rèn)為大部分人都有名利之心，因此對員工誘之以名利，提供了不斷升遷的機(jī)會，并伴隨升遷帶來的高薪和尊敬，能有效激發(fā)和鼓勵員工成名獲利的動機(jī)，促進(jìn)員工表現(xiàn)出極高的主動性和積極性，共同推進(jìn)了麥當(dāng)勞事業(yè)的發(fā)展。
麥當(dāng)勞在員工中樹立一個普遍的信念：只要付出了努力，就能獲得相應(yīng)的地位和報酬。所以麥當(dāng)勞的員工表現(xiàn)出令人吃驚的主動性和積極性，許多新服務(wù)員往往提前上班，推后下班，，連節(jié)假日也要特地到餐廳去走一走。在麥當(dāng)勞多學(xué)點，多看點，主動為麥當(dāng)勞多做工作。
麥當(dāng)勞的用人方法的核心就是讓零工們相信他們也能夠得到平等的待遇以及相應(yīng)的地位和報酬，只要他們能夠付出努力。一般的企業(yè)雖然也用職位提升的方法來刺激計時員工的積極性，但到了某個職位卻止步不前了。在麥當(dāng)勞卻不乏計時員工當(dāng)上經(jīng)理的案例，麥當(dāng)勞餐廳沒有對提升者設(shè)置太多的限制，它規(guī)定了“凡有3個月以上工作經(jīng)驗者皆可為經(jīng)理級的組長，不受年齡和性別的障礙”。除了制度，麥當(dāng)勞的環(huán)境也能夠讓每個服務(wù)員始終牢記“升遷機(jī)會平等”這個信念。服務(wù)員的休息室，有一塊作為“觀念交流園地”的公告欄，上面記載著餐館內(nèi)所有工作人員的姓名、職級。其中的“訓(xùn)練進(jìn)度表”上還詳細(xì)記載有每個服務(wù)員的進(jìn)店日期以及他們所學(xué)習(xí)技能的進(jìn)度。此外，在麥當(dāng)勞里服務(wù)員的不同帽子顏色、制服樣式、名牌的用途和形狀、營業(yè)時間分配的位置、工作時間的長短、計時卡的位置等等，代表著服務(wù)員在餐館中的身份和地位，讓服務(wù)員時時提醒自己要不斷地在技術(shù)和服務(wù)能力上取得進(jìn)步，以獲得相應(yīng)的滿足和成就感。
根據(jù)業(yè)績提升職位和增加工薪，雖然所有的餐廳都會這么做，但麥當(dāng)勞的業(yè)績考核制度確實是相當(dāng)獨特的。它規(guī)定：凡是在加薪或升級的時候，必須經(jīng)過一下嚴(yán)格的五個步驟：自我推薦、公開評價、預(yù)先設(shè)定目標(biāo)、事后晤談、定期評價?？梢?，麥當(dāng)勞的業(yè)績評價實行的是“多頭評價“制度，餐館經(jīng)理和作為管理成員的計時經(jīng)理和組長都參加評價。公布考核結(jié)果以后還要進(jìn)行個別談話。這種做法使即使未被提拔的員工也感到自己受到了關(guān)心，從而增強(qiáng)了工作的熱情，情愿為獲得下次更假的評價而努力。麥當(dāng)勞用給員工很好的得到更好職位保證來作為企業(yè)的目標(biāo)激勵方案，而員工們?yōu)榱藢崿F(xiàn)自己的目標(biāo)也自然更加的努力工作了。
3.成長目標(biāo)激勵
肯德基奉行的一個準(zhǔn)則是，不僅企業(yè)要成長，個人也要成長，連協(xié)作廠商和合作合資伙伴都能有成長機(jī)會，即“群策群力，共赴卓越”。把共同的成長當(dāng)成企業(yè)與員工的目標(biāo)來互激勵。
肯德基的餐廳經(jīng)理都是一步步從基層餐廳成長起來的，個個都有良好的教育背景，他們從管理一家餐廳，到管理四至五家，到管理七至十家，甚至管理一個市場。肯德基里沒有在一個職位上干很久的員工。如果一個員工在一個職位上干了兩年，就會被拍肩膀問：“你怎么這么長時間沒升遷？”每一位具有潛質(zhì)的員工在肯德基的階梯型職業(yè)發(fā)展通道上都能看到攀登的希望點。而對于供應(yīng)商而言，因為肯德基讓他們的企業(yè)抓住了快速成長的機(jī)遇，是他們的企業(yè)更具市場競爭力。企業(yè)、員工、協(xié)作廠商、合作合資伙伴在肯德基遠(yuǎn)景目標(biāo)的引導(dǎo)下，通過溝通，彼此積極配合共同努力，結(jié)成一個緊密的團(tuán)隊，從而達(dá)到整體績效遠(yuǎn)大于個體績效的結(jié)果，這種目標(biāo)一致，共同激勵的方式使他們彼此加強(qiáng)了溝通，增進(jìn)了企業(yè)凝聚力和合心力，更增強(qiáng)了他們追求卓越的信心。
無錫肯德基店建立了“員工激勵卡”制度，定期開放“員工激勵卡”，每兩個月評比一次。對表現(xiàn)好的員工及時鼓勵，從而有效的調(diào)動了員工的積極性。每一位員工生日時公司會贈送生日蛋糕和生日賀卡，使他們感受到公司的溫暖。公司每季度還評比優(yōu)秀員工和優(yōu)秀部門，每年予以獎勵表彰，并重獎在公司設(shè)立的冠軍挑戰(zhàn)賽和總部考核評比中名列前茅的店經(jīng)理，如一位丹田店的經(jīng)理在全年12個月考核中均得到滿分，他得到的獎勵就是帶家屬到美國等國旅游，并受到總部總裁的隆重接見。就是因為對激勵員工的特別重視，使無錫肯德基增強(qiáng)了團(tuán)隊合力和企業(yè)的凝聚力。
可見麥當(dāng)勞與肯德基都極其善于利用目標(biāo)激勵，讓員工的成就感得到了極大的滿足。原微軟亞太區(qū)總裁，微軟亞洲研究院院長李開復(fù)跳槽到Google時說：“離開微軟選擇Google是因為在微軟這樣的超級公司里每一個人都是一個零件，你不能做你想做的事情，不管你的職位有多高。而在Google我可以做原創(chuàng)性的，自己想做的事。”由此可見一個良好的自我實現(xiàn)環(huán)境對成就感強(qiáng)的人才的吸引力有多強(qiáng)。而一個公司高成就感的人的比例決定了這個公司成就的高低。實現(xiàn)自我就是目標(biāo)激勵所收到的效果。
二、贊揚(yáng)是激勵下屬的最佳方式
贊揚(yáng)是最好的激勵方式之一，但并不是每個管理者都懂得贊揚(yáng)下屬。有些管理者雖然知道贊揚(yáng)下屬的重要性，但卻沒有掌握贊揚(yáng)的技巧，有時甚至弄巧成拙。如果管理者能夠充分地運(yùn)用贊揚(yáng)來表達(dá)自己對下屬的關(guān)心和信任，就能有效地提高下屬的工作效率。我覺得贊揚(yáng)其實就是期望激勵的具體形式，期望是指管理者對員工能力的一種評價，并通過一定的方式傳遞給員工，就是通過贊揚(yáng)表達(dá)了管理者對員工的信任。
蕭伯納的歌劇《皮格馬力翁》中的女主角伊麗莎.杜麗是原是個邋遢女子，而歌劇中的教授卻總是以對待淑女的方式對待她，最后杜麗果真變成了一位高雅淑女。這就是心理學(xué)上有名的皮格馬力翁效應(yīng)。其實也是贊美和信任創(chuàng)造的激勵神話。
有一家肯德基餐廳在店里設(shè)立了一面“星光墻”，用來表彰員工（哪怕很小的優(yōu)點）。比如，一個員工下雨天給一臉雨水的顧客遞上了紙巾；一位進(jìn)門時還沒來得及換好工作服的員工，主動把一疊要洗的托盤送去清洗等。雖然是很細(xì)小的事情，卻使他們都成了“星光墻”上的“大明星”。而且“星光墻的圖片可以很卡通畫，文字就像電影的臺詞。就如一位戴眼鏡的員工，因為他的愿望是開一家眼鏡店，因此，大家把他的“大明星”形象畫上以眼鏡店作背景，將他設(shè)計成了一個眼鏡店店長。
臺灣肯德基多年來還一直施行“鼓勵認(rèn)同卡”的制度，就是在一面墻上貼滿了一張張“認(rèn)同卡”這小卡片上只有“To”和“From”兩欄，代表誰要對誰鼓勵或是感謝。對于不習(xí)慣用語言來感謝和鼓勵的人來說，用筆來寫，倒是一個不錯的方法。在臺灣肯德基，每個部門必須在每個月會時安排“鼓勵認(rèn)同卡”時間。在開月會前幾天，各部門同仁或主管必須“提案”，也就是拿張空白的認(rèn)同卡，寫上誰要感謝或鼓勵誰，并列出事跡?！俺３＃还膭罨蚴潜桓兄x的人會覺得很意外，因為，自己平常一個早已忘記的小動作或是一句話，竟然幫了大忙并讓對方銘記在心?！迸_灣肯德基總經(jīng)理吳美君認(rèn)為，推動鼓勵感謝卡制度，使得各部門的同仁有機(jī)會靜下心來想想要感謝誰，也促進(jìn)同部門同仁相互欣賞別人優(yōu)點，感謝別人的好處，更是主管凝聚同仁感情、促進(jìn)部門認(rèn)同的美妙工具，當(dāng)然，這也是一種很好的激勵方式。
三．營造良好的辦公環(huán)境來激勵員工
良好的辦公環(huán)境不僅能夠讓員工覺得工作環(huán)境舒服，更能加強(qiáng)他們對公司企業(yè)的熱愛，內(nèi)心得到很好的激勵，有強(qiáng)大的熱情在這個良好合心的環(huán)境里努力認(rèn)真工作。
肯德基也善于營造令員工滿意的辦公環(huán)境，他們設(shè)有高層管理層親自到餐廳激勵員工士氣的慣例，用比較流行的話說就叫“現(xiàn)場辦公”。采取這種方式的目的有兩個：一是讓上下溝通更有效；二是讓在第一線為公司掙錢的員工們感到總部對自己的重視，從而榮譽(yù)感、自豪感和責(zé)任心油然而生。確實，良好的工作環(huán)境不僅有利于提高員工的工作效率，振奮員工的精神，還能夠加深員工對企業(yè)的認(rèn)同感。這樣其實也收到了激勵員工努力工作的效果。
四．獎勵，給員工最大的動力
我在前面說過，某種意義上目標(biāo)激勵與獎勵激勵有著共同之處，其實不僅如此，在某種意義上，運(yùn)用贊美的期望激勵其實和獎勵激勵也同出一轍，肯德基與麥當(dāng)勞都比較注重對員工的獎勵，從上面的分析也都可看出。當(dāng)然，獎勵機(jī)制的實施要公平、及時、物質(zhì)與精神獎勵并重，實施不當(dāng)效果會適得其反，合理的獎勵標(biāo)準(zhǔn)才能激發(fā)出員工潛力的最大效用。
倒數(shù)第二次課上《蘇黛薇的卓爾不群》的案例中，聰明且勤奮，進(jìn)取心強(qiáng)的蘇黛薇在向領(lǐng)導(dǎo)老馬反映問題時，不但得不到肯定，反而被告誡不要影響那些“磨洋工”的工程師們。這無疑令人寒心。老工程師們關(guān)注家庭，做技術(shù)較穩(wěn)較慢，這無可厚非，但難道有活力，積極性高就是錯嗎？難道非要讓一個躊躇滿志的年輕人來適應(yīng)這個效率低下，暮氣沉沉，“磨洋工”的團(tuán)隊嗎？蘇黛薇有些冒失的做法確實不妥，但蘇黛薇工作高效負(fù)責(zé)的就不值得提倡嗎？老馬的做法就讓人不禁要問：“在這個公司中是能力說話優(yōu)先還是資歷說話？是大膽革新重要還是墨守成規(guī)重要？敢不敢大膽提拔年輕才??？到底這個公司的價值觀是什么？”如果資歷比能力更重要，如果效率對公司來說無所謂，如果蘇黛薇在這只能這么將就著委屈自己的能力，那她還是趕緊去尋找更能讓她展現(xiàn)自己才能和活力的地方吧。其實看到這個案例讓我想起了《士兵突擊》里來到了草原五班的許三多，草原五班里原來老班長老馬還是個很盡責(zé)的好班長，但是由于手下三個人在這種沒人管的條件下，都習(xí)慣了他們這個小世界里墮落的生活狀態(tài)，當(dāng)老實且對自己的職責(zé)一絲不茍、只想著盡責(zé)的做好當(dāng)兵該做的事情的許三多來到了這個小圈子時，由于原來幾個人感覺自己那懶散的美好生活被打亂了，所以對他萬般排擠。我覺得這其實是管理人員的失敗，管理人員設(shè)置的獎勵機(jī)制不明確，也沒有得到很好施行，像許三多和蘇黛薇這樣認(rèn)真盡責(zé)，有活力的年輕人，就應(yīng)該讓他們到更能展現(xiàn)才華、更有活力的隊伍中，還有，對那些明顯就是在沒有盡力去盡自己能力來去為公司爭取效益的員工，應(yīng)該得到懲罰，畢竟斥責(zé)是不斷鞭策員工的有效方法。獎勵的標(biāo)準(zhǔn)必須公平而又恰當(dāng)才有意義，標(biāo)準(zhǔn)定的太高、太嚴(yán)，會使員工覺得如空中樓閣難以達(dá)到，產(chǎn)生受欺騙的感覺；標(biāo)準(zhǔn)定得太低，員工輕易就能做到，反而養(yǎng)成員工懶惰的習(xí)慣。所以，管理者必須對下屬的工作有深入的了解，擬定出合理的獎勵方法，既不太嚴(yán)又不太松。要維持長久的績效，公司就必須建立合理的獎勵標(biāo)準(zhǔn)。有了合理的標(biāo)準(zhǔn)，才能正確計算各部門所屬員工努力結(jié)果所獲得的績效情形，再按績效情形給予適度的酬勞和獎勵，這樣就能夠發(fā)揮員工潛力的最大效用。
五．激勵文化
員工激勵是企業(yè)一個永恒的話題。百盛餐飲集團(tuán)大中國區(qū)總裁蘇敬軾認(rèn)為，每個人都有被欣賞的需求。對于員工來說，他們的時間、精力也是一種投資，他們也需要回報，得到認(rèn)同，他們應(yīng)該也必須明確知道他們在為這個企業(yè)做些什么。成功的企業(yè)都很注重企業(yè)的“激勵文化”。企業(yè)文化對企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績具有重大影響。一種強(qiáng)大的有生命力的企業(yè)文化，事實上就是一種激勵企業(yè)不斷進(jìn)步，員工不斷成長的文化。這種文化不是靠一時的規(guī)章制度所能建立的，它靠的是長期的積淀。比爾蓋茨曾說，假如微軟塌了，只要讓他帶走100個人，他就能從新建立一個微軟。燒掉可口可樂，只要留下品牌，他就能能重生。燒掉海爾，只要留下她的文化，海爾就能重生，這個塌不掉，燒不毀的東西就是企業(yè)的文化核心，長期有效的激勵來源于一個企業(yè)卓越的文化積淀，一個具有文化的企業(yè)才是一個具有完整堅強(qiáng)生命力的企業(yè)。
參考資料：
管理心理學(xué)復(fù)旦大學(xué)出版社蘇東水著
經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下的思維創(chuàng)新北京大學(xué)出版社于鴻君著
管理的100條黃金法則中央編譯出版社
管理真性情機(jī)械工業(yè)出版社王憲平著
