目標(biāo)管理與績效管理

目標(biāo)管理理論彼得·德魯克率先提出來的。德魯克認(rèn)為，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視；管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理。與目標(biāo)管理緊密相關(guān)的是績效考核，在某種程度上，績效考核完全可以視為目標(biāo)管理的一部分。如果光有目標(biāo)而沒有每階段的績效考核，那么這個目標(biāo)可能永遠(yuǎn)不會有實現(xiàn)的一天。要真正實施目標(biāo)管理，就必須以績效考核為后盾。

目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制?？冃Ч芾?，是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，來對各級管理人員承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的工作實績和實現(xiàn)的效果做出價值判斷的過程。其主要區(qū)別，即目標(biāo)管理是基礎(chǔ)，而績效管理是實施目標(biāo)管理的手段。

1.以往與現(xiàn)代企業(yè)管理重心的區(qū)別

以往企業(yè)管理重心由于以往計劃經(jīng)濟(jì)以及平均主義的影響，中國的企業(yè)在管理上形成了諸多帶有明顯時代特征的“特色”。因為觀念上受到束縛，直接導(dǎo)致了“一言堂”、“經(jīng)營管理靠關(guān)系”等不合理現(xiàn)象的繼續(xù)蔓延。

領(lǐng)導(dǎo)——服從命令；層級——堅決執(zhí)行；經(jīng)驗——模仿照搬；公平——絕對平均；資格——論資排輩。表現(xiàn)形式：自上而下。

現(xiàn)代企業(yè)管理重心與之相對應(yīng)的，作為一個現(xiàn)代化企業(yè)的管理重心已經(jīng)發(fā)生了非常大的改變。這些改變是與企業(yè)管理中逐漸強(qiáng)調(diào)人性化相適應(yīng)的，通過眾多實踐證明，它們更加符合現(xiàn)代市場競爭以及企業(yè)成長發(fā)展的需要。

教導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)）——形成學(xué)習(xí)型組織；團(tuán)隊（層級）——構(gòu)筑共同的愿景；創(chuàng)新（經(jīng)驗）——變革、危機(jī)管理；績效（公平）——考核、績效管理；能力（資格）——競崗、末位淘汰。表現(xiàn)形式：360度全方位。

2.以往與現(xiàn)代管理者工作側(cè)重的區(qū)別

以往管理者工作側(cè)重在以往企業(yè)管理重心的指引下，企業(yè)的管理者一年365天都沉浸于平衡部門與部門之間的邊界矛盾，結(jié)果越調(diào)節(jié)矛盾越多、越復(fù)雜；制定規(guī)章制度，結(jié)果是規(guī)章制度越多，相對被執(zhí)行的就越少。這樣最終形成一個管理和工作上的漩渦，令管理者們深陷其中而無法自拔。

完善部門建設(shè)/平衡邊界矛盾/充當(dāng)判決法官/制定規(guī)章制度

現(xiàn)代管理者工作側(cè)重以往企業(yè)管理者的工作側(cè)重中既沒有整個工作的計劃，也沒有績效目標(biāo)，缺乏目的明確的指揮，自然也就無法獲得企業(yè)管理所希望達(dá)到的狀態(tài)，這在以往的企業(yè)中是一個很大的問題。而我們通過下圖可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)管理者的工作側(cè)重同樣發(fā)生了極大的轉(zhuǎn)變。

設(shè)定工作目標(biāo)/實施績效管理/不斷指揮教導(dǎo)/建設(shè)企業(yè)文化

3.以往與現(xiàn)代管理者必備素質(zhì)的異同

以往管理者必備素質(zhì)基于以往企業(yè)管理者的工作側(cè)重，以往的企業(yè)管理者需要具備以下這些我們曾經(jīng)耳熟能詳?shù)乃刭|(zhì)，達(dá)到了這些素質(zhì)要求之后就認(rèn)為他們是合格的。

服從命令、聽從指揮；立場堅定、愛憎分明；吃苦在前、享受在后；三大紀(jì)律、八項注意；鞠躬盡瘁、死而后已

現(xiàn)代管理者必備素質(zhì)作為一個現(xiàn)代化企業(yè)的管理者，以上的素質(zhì)同樣需要，然而由于競爭環(huán)境的變化，僅僅具備這些優(yōu)良傳統(tǒng)是不夠的，除此之外還要具備六條新的素質(zhì)。這些新的素質(zhì)在管理思想傳統(tǒng)守舊的企業(yè)中不僅是中層管理者不需要具備的，而且是不允許具備的。

“前瞻性”的判斷能力；領(lǐng)導(dǎo)“團(tuán)隊”的能力；推動“項目”的能力；有效“授權(quán)”的能力；有效“溝通”的能力；解決“問題”的能力

“任務(wù)型”與“目標(biāo)型”企業(yè)以上我們提到的傳統(tǒng)守舊的企業(yè)絕大多數(shù)都是“任務(wù)型”的企業(yè)，這樣的企業(yè)內(nèi)部的工作目標(biāo)、工作計劃以及工作任務(wù)都是具體管理者的上級所下達(dá)的，前者的工作實際上就是按照后者所下達(dá)的內(nèi)容生搬硬套地去執(zhí)行。而在一個真正能夠與世界對接的、擁有競爭力的現(xiàn)代企業(yè)中，工作的目標(biāo)、計劃以及任務(wù)都是管理者自己來制定的，這樣的企業(yè)才是真正意義上的“目標(biāo)型”企業(yè)。

4.“回路管理”正如道家思想所論述的那樣，大自然達(dá)到均衡了則風(fēng)調(diào)雨順，萬一大自然失衡就會產(chǎn)生災(zāi)難；而如果出現(xiàn)了非常嚴(yán)重的失衡，那么就意味著死亡的到來。企業(yè)管理也是同樣的道理，我們不能違反自然的規(guī)律和法則，一旦逆法則和規(guī)律而行則必然會吃虧碰壁，若嚴(yán)重地違反就只會引領(lǐng)著企業(yè)走向死亡。中國企業(yè)管理最大的問題之一就是只有從上到下的管理體系，而缺乏從下到上的管理體系，形象地講就是我們的管理缺乏回路，遠(yuǎn)沒有達(dá)到理想的均衡狀態(tài)。這種現(xiàn)狀也就決定了以往傳統(tǒng)陳舊的企業(yè)都是屬于“任務(wù)型”的而非“目標(biāo)型”的。

逆法則和規(guī)律而行則必然會吃虧碰壁，若嚴(yán)重地違反就只會引領(lǐng)著企業(yè)走向死亡。中國企業(yè)管理最大的問題之一就是只有從上到下的管理體系，而缺乏從下到上的管理體系，形象地講就是我們的管理缺乏回路，遠(yuǎn)沒有達(dá)到理想的均衡狀態(tài)。這種現(xiàn)狀也就決定了以往傳統(tǒng)陳舊的企業(yè)都是屬于“任務(wù)型”的而非“目標(biāo)型”的。

5.現(xiàn)代企業(yè)的上下級關(guān)系

從另外一個角度來看，與傳統(tǒng)守舊的企業(yè)中普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主觀能動性的上下級關(guān)系不同，一個現(xiàn)代化企業(yè)中的上下級關(guān)系要主動和靈活得多，下屬能夠通過“兩個基于做三定”來能動地與上級溝通、交流并完成工作。

“兩個基于做三定”：下屬基于對上級工作目標(biāo)的理解和基于本身對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的理解，自己定目標(biāo)、自己定任務(wù)、自己定計劃。

在企業(yè)管理中，管理者開始對“兩個基于”進(jìn)行思考可以說是一個翻天覆地的變化。對于任何一個企業(yè)而言，如果中層以上的管理人員，當(dāng)然也包括高層都能做到“兩個基于”從而自己做“三定”，那么公司將會發(fā)生脫胎換骨的轉(zhuǎn)變。企業(yè)管理的實踐證明，“兩個基于做三定”應(yīng)該成為所有企業(yè)奮斗的目標(biāo)，它將使得整個公司的精神面貌、管理素質(zhì)和水平產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，這才是真正意義上的執(zhí)行力。

6.“目標(biāo)”與“任務(wù)”要真正做到“兩個基于做三定”可不是輕而易舉的事，首先我們遇到的難題就是區(qū)分“目標(biāo)”與“任務(wù)”，因為只有將它們區(qū)分清楚后才能夠切實地做到“三定”。時至今日，在中國絕大部分的企業(yè)內(nèi)，各級管理者對于目標(biāo)和任務(wù)并沒有進(jìn)行區(qū)分；相反，一直以來，我們都認(rèn)為這兩個概念本來就差不多，是否清楚分辨對于企業(yè)實際的管理工作也沒什么利害關(guān)系。這是一個很大的管理誤區(qū)，下面我們將通過三個案例所引出的問題來看看目標(biāo)和任務(wù)混淆后究竟會產(chǎn)生怎樣的后果：

案例一—交管部門的工作本末倒置交管部門的工作目標(biāo)是保障道路暢通，保障人民生命財產(chǎn)安全，而處理違章和進(jìn)行罰款是為了達(dá)到這個目標(biāo)而需要具體完成的任務(wù)。案例中的交管部門工作人員為了提高自身的經(jīng)濟(jì)效益而顛倒了目標(biāo)和任務(wù)的內(nèi)容，根本無益于目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

案例二—如何設(shè)定目標(biāo)是績效考核的關(guān)鍵破案率高并不意味著犯罪率低，而公安部門的工作目標(biāo)應(yīng)該是保障人民群眾的生命財產(chǎn)安全，維護(hù)安定團(tuán)結(jié)的社會環(huán)境，因此不能僅僅依據(jù)破獲案件的數(shù)量多少來對公安人員進(jìn)行獎勵。相反，如果抓住盜賊、小偷等罪犯就有獎金，沒有抓到則令公安干警一貧如洗，人民群眾所企盼的平安環(huán)境是無論如何也不能實現(xiàn)的。

案例三—絕大多數(shù)情況下沒有人去關(guān)心目標(biāo)，只有人去關(guān)心任務(wù)公司業(yè)務(wù)部的任務(wù)非常明確，就是多做業(yè)務(wù)，而監(jiān)察部的任務(wù)也是非常明確的，即監(jiān)管業(yè)務(wù)部門在工作過程中“吃回扣”的現(xiàn)象，防止對公司利益的嚴(yán)重?fù)p害。然而，由于在各自部門工作任務(wù)相互抵觸的情況下，自然而然他們之間的矛盾和沖突是非常尖銳的，缺乏共同的工作目標(biāo)，必然導(dǎo)致公司整體的績效下降。

7.目標(biāo)績效管理導(dǎo)入的必要性眾多經(jīng)營不善的企業(yè)，是任務(wù)型的，即任務(wù)都很明確，然而卻沒有目標(biāo)：不知道企業(yè)以及部門經(jīng)營與運作最終的目的，不知道客戶的要求是什么，更不清楚如何形成計劃、怎樣組建和培養(yǎng)團(tuán)隊、怎樣把每件具體的管理事務(wù)做好。企業(yè)管理中缺乏過程，缺乏執(zhí)行力。

8.目標(biāo)績效管理的含義致力于向“目標(biāo)型”企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就是要在企業(yè)中倡導(dǎo)和實行目標(biāo)績效管理（MBO，ManagementByObjective），把企業(yè)組織變成目標(biāo)一致、以績效為導(dǎo)向的團(tuán)隊。目標(biāo)績效管理是指企業(yè)一切管理行為的開始是確定“目標(biāo)”，執(zhí)行過程也是以“目標(biāo)”為指針，管理行為的結(jié)束則以“目標(biāo)”的完成度（即“績效”）來評價管理效果。簡而言之，就是根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，圍繞確定目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)而開展的一系列管理活動。

9.目標(biāo)績效管理的誤區(qū)國內(nèi)很多企業(yè)已經(jīng)開始了對于“目標(biāo)管理”的嘗試，在內(nèi)部的管理體系中設(shè)定了諸如“銷售額目標(biāo)”、“回款額目標(biāo)”、“市場份額目標(biāo)”、“產(chǎn)量目標(biāo)”、“質(zhì)量控制目標(biāo)”等大量指標(biāo)，但卻簡單地以為將這些指標(biāo)聚集在一起就是在從事目標(biāo)管理了，其實這與真正的目標(biāo)績效管理還是有著本質(zhì)的差別的。

10.目標(biāo)績效管理的結(jié)構(gòu)真正意義上的企業(yè)目標(biāo)績效管理應(yīng)該是一個整體的結(jié)構(gòu)，通過以下這個類似橙子剖面的結(jié)構(gòu)圖形象地理解其完整的體系。

目標(biāo)績效管理的結(jié)構(gòu)圖：目標(biāo)管理（MBO）、認(rèn)同管理（MBA）、過程管理（PM）、考核管理（PA）、員工管理（MP）、強(qiáng)化管理（A&P），此六部分共同組成了一個完整的、系統(tǒng)化的目標(biāo)績效管理體系，然而在對其進(jìn)行消化吸收、理解運用的時候，很多企業(yè)又犯了“各取所需、斷章取義、走捷徑、投機(jī)取巧”的老毛病，即把自己想要的東西留下來，把不想要的、覺得麻煩的東西拋掉，因此才會出現(xiàn)前面提到的錯誤和問題。

對目標(biāo)績效管理體系上常犯的錯誤：在目標(biāo)管理的環(huán)節(jié)只是簡單地確定一些指標(biāo)，隨后再對考核管理的環(huán)節(jié)進(jìn)行考核；認(rèn)同管理欠缺，忽略過程管理；未能強(qiáng)化責(zé)任，促進(jìn)自主管理，而是簡單地用“管、卡、壓”的方式來處理。

11.目標(biāo)管理的流程

企業(yè)在推行目標(biāo)管理的時候，應(yīng)該遵循以下相互關(guān)聯(lián)的邏輯流程：

明確并制定企業(yè)的商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)——將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略分解為組織目標(biāo)——分解企業(yè)組織目標(biāo)到每一個崗位——企業(yè)個功能模塊和員工認(rèn)同目標(biāo)——用目標(biāo)績效而不是其他標(biāo)準(zhǔn)考核員工——依目標(biāo)績效的成果設(shè)計薪酬激勵系統(tǒng)

第一步確定企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)始終是我們進(jìn)行企業(yè)管理的出發(fā)點；而第二、三步則都屬于目標(biāo)的分解過程，其間高層領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)分目標(biāo)的要求，既要給下屬一定的指導(dǎo)和監(jiān)督，又要給下屬相應(yīng)的權(quán)限和工作條件，以利于下屬能夠獨立自主地實現(xiàn)自己的目標(biāo)；第四步則是大多數(shù)企業(yè)經(jīng)常忽略的環(huán)節(jié)，即企業(yè)必須確保各功能模塊和各崗位的員工要認(rèn)同所分解下去的目標(biāo)，這些內(nèi)容在后面將會有專門的章節(jié)進(jìn)行探討；最后兩個部分是屬于目標(biāo)管理周期中定期評估和監(jiān)控以及終期評估和獎懲的內(nèi)容，值得一提的是，在做好過程管理的基礎(chǔ)上，管理者有必要對下屬目標(biāo)完成的情況進(jìn)行總體評價，并給予相應(yīng)的物質(zhì)鼓勵，以進(jìn)一步激發(fā)下屬的組織目標(biāo)認(rèn)同感和工作自豪感，同時注意考核評價的依據(jù)只能是目標(biāo)的實施結(jié)果，而不是努力程度或者關(guān)系的親疏遠(yuǎn)近。

12.目標(biāo)的確定

（1）宏觀目標(biāo)的確定原則企業(yè)高層管理者根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)所處的具體經(jīng)營環(huán)境，制定企業(yè)的總體經(jīng)營目標(biāo)，也就是我們所提的宏觀目標(biāo)。在這個過程中必須做好充分的準(zhǔn)備，可以通過廣泛收集資料來進(jìn)行調(diào)查研究，從而確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰。一般來說，制定企業(yè)的宏觀目標(biāo)需要遵循以下原則：方向明確，令人鼓舞；年度目標(biāo)必須量化、質(zhì)化，可被分解。

（2）目標(biāo)確定的誤區(qū)要達(dá)到上面的要求是不容易的，現(xiàn)在很多企業(yè)在確定目標(biāo)時往往會出現(xiàn)這樣或那樣的問題，陷入一個又一個誤區(qū)：宏觀目標(biāo)指標(biāo)驚人——吹破牛皮；年度目標(biāo)模糊不清——無所適從；戰(zhàn)略目標(biāo)絕對保密——少有知曉；部門目標(biāo)互不支持——各自為政；個人目標(biāo)行政指令——缺乏回路。

（3）確定目標(biāo)正確的方法為了有效地確定企業(yè)的目標(biāo)，管理者應(yīng)該怎樣去做呢？以下總結(jié)的內(nèi)容是在確定目標(biāo)時必須要考慮的方面和內(nèi)容：公司未來5-10年的奮斗方向；公司和競爭對手的互動關(guān)系；全體員工必須認(rèn)同的價值觀；公司股東董事會的核心關(guān)注；可以量化質(zhì)化的決策和計劃；建立企業(yè)文化和團(tuán)隊的依據(jù)；各級員工思想和行為的準(zhǔn)則。

公司未來5-10年的奮斗方向：奮斗方向有沒有確定下來？內(nèi)容是什么？

公司和競爭對手的互動關(guān)系：競爭對手有哪些、互動關(guān)系如何？

全體員工必須認(rèn)同的價值觀：有沒有必須認(rèn)同的價值觀？內(nèi)容是什么？如何鞏固和加強(qiáng)？

公司股東董事會的核心關(guān)注：關(guān)注什么？為什么關(guān)注？

可以量化質(zhì)化的決策和計劃：內(nèi)容？數(shù)量？要求？重要程度？

建立企業(yè)文化和團(tuán)隊的依據(jù)：企業(yè)文化和團(tuán)隊的狀態(tài)？特征？是否支持企業(yè)的發(fā)展？有何新的要求？

各級員工思想和行為的準(zhǔn)則：崇尚什么？支持什么？反對什么？摒棄什么？

13.目標(biāo)的分解及分解的效果

分解公司的總體目標(biāo)為階段性目標(biāo)——分?jǐn)偡纸夂蟮墓灸繕?biāo)到所有部門——部門將分解后的公司目標(biāo)分派到崗——部門崗位對分解的目標(biāo)任務(wù)落實檢查

崗位描述與目標(biāo)承諾

工作目標(biāo)承諾書在規(guī)范化管理課程中，我們曾經(jīng)提到要對部門和崗位的職能進(jìn)行有效的描述，可以使用“五表和三指引”這個工具。然而，企業(yè)要規(guī)范每一個員工的工作，僅僅依靠這一份文件是不夠的，因為它很容易被束之高閣而形同虛設(shè)，與之相配套的應(yīng)該還有另外一份文件—工作目標(biāo)承諾書，這兩份文件加起來才是一份完整的工作文件。在一個企業(yè)里，先要有界定性文件，后有標(biāo)的性文件，前者先把部門和崗位的工作范圍界定下來，后者再具體到員工個人，確定他們做哪些事情以及詳細(xì)的時間限制要求。

目標(biāo)設(shè)定表要確定工作目標(biāo)承諾書，就必須對已經(jīng)確定的目標(biāo)進(jìn)行清晰的表述，這個時候我們要用到“目標(biāo)設(shè)定表”這個工具。現(xiàn)在以確定2005年的工作目標(biāo)為例，“目標(biāo)”是指管理者在該年度想做的事情；“衡量的標(biāo)準(zhǔn)”是指管理者認(rèn)為這件事情要做到什么程度；“措施和手段”指的是管理者在符合以上標(biāo)準(zhǔn)的前提下，準(zhǔn)備如何達(dá)到目的，具體怎么干；“完成的期限”是指這件事情管理者預(yù)計什么時候完成，期限是什么；“相關(guān)的部門”是指事項所涉及或者主要負(fù)責(zé)的部門；“權(quán)重”這一欄是指，如果工作目標(biāo)有兩個以上，則需要確定它們之間的重要程度和受重視程度，可以用百分比的形式來體現(xiàn)。

目標(biāo)設(shè)定表（MBO）

SMART原則在填寫上表或在進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定時，有一個非常重要的原則必須遵循，即“SMART原則”。這個原則在日本、德國、美國以及歐洲的一些國家和企業(yè)是最基礎(chǔ)的，是每一個管理人員不費力氣就能夠做到的。

目標(biāo)設(shè)定的SMART原則

目標(biāo)管理中SMART，分別由Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time－based五個詞組組成。這是訂定工作目標(biāo)時，必須謹(jǐn)記的五項要點。

s即specific，代表具體的，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)——明確可行的；

m即measurable，代表可度量的，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的——能夠衡量的；

a即attainable，代表可實現(xiàn)的，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)——可以達(dá)成的；

r即relevant，代表相關(guān)性，指實現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況——結(jié)果導(dǎo)向的；

t即time-based（Time-limitted），代表有時限，注重完成績效指標(biāo)的特定期限——時間限制的。

Smart是確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的一個重要的原則。

目標(biāo)達(dá)成三大方法：每周總結(jié)，修正目標(biāo)；每天總結(jié)，改進(jìn)促使；循環(huán)往復(fù)，天天修煉。

確定目標(biāo)的禁忌用語中華民族的炎黃子孫自古以來就一直崇尚模糊，認(rèn)為越模糊就是境界越高。于是，在今天很多中國企業(yè)的管理文件里，存在著大量自認(rèn)為相當(dāng)不錯的形容詞，例如“提高我們的銷售額”、“加強(qiáng)培訓(xùn)”、“加強(qiáng)員工的思想教育”等等。實際上，這些描述是很難加以量化和衡量的，完全不符合SMART原則的要求。我們應(yīng)該盡可能地使用量詞和質(zhì)詞，這樣才能使得目標(biāo)的描述清楚明了。

禁忌用語：加大力度--努力提升；高度關(guān)注--全面提高；抓大放小--大力整改；積極爭取--全力以赴；完善工作--提高質(zhì)量；杜絕漏洞--確保安全；加強(qiáng)溝通--通力合作；世界一流--國際水平。

績效目標(biāo)管理

一、概念“目標(biāo)管理”的概念是管理專家彼得·德魯克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。

目標(biāo)管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。

績效目標(biāo)管理是人事決策的重要依據(jù)。近年來，為了找尋更科學(xué)、有效、客觀、公正的考核方法，業(yè)內(nèi)人士進(jìn)行了諸多艱苦的探索。然而，由于績效的多因、多維、動態(tài)等特點及考核者的情感等因素，考核難以取得令人滿意的效果。審視當(dāng)前績效目標(biāo)管理的成敗得失，建立科學(xué)的績效管理體系是克服績效目標(biāo)管理弊端的根本出路，是績效目標(biāo)管理的生命線。

1.存在的誤區(qū)很多單位已經(jīng)認(rèn)識到考核的重要性，并且在績效目標(biāo)管理的工作中投入了較大的精力。但目前許多政府機(jī)關(guān)的績效目標(biāo)管理工作仍然存在一些誤區(qū)。

誤區(qū)之一：績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多政府機(jī)關(guān)所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考慮是很好的，但是對于科學(xué)確定績效目標(biāo)管理的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性，迫切需要通過一套考核系統(tǒng)來靈活實現(xiàn)。

誤區(qū)之二：考核周期的設(shè)置不盡合理從所考核的績效指標(biāo)來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進(jìn)行評價和反饋，有利于及時地改進(jìn)工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論。不過，應(yīng)在平時進(jìn)行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據(jù)，所以考核系統(tǒng)應(yīng)提供科學(xué)合理的指標(biāo)、周期設(shè)置方式。

誤區(qū)之三：績效目標(biāo)管理難以落到實處一些政府機(jī)關(guān)在進(jìn)行績效目標(biāo)管理時，大多由上級主管人員來完成。這種考核方式由于其信息反饋面較窄，難以保證考核的客觀性和公正性。對科研開發(fā)、工程技術(shù)人員以及市場營銷人員如何進(jìn)行科學(xué)考核；怎樣實現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、有效性以及針對性；怎樣防止考核流于形式或成效不彰等等。以上這些問題突出反映了建立績效目標(biāo)管理體系是十分必要的，同時又是不能一蹴而就的。

2.特點目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。　目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：

（l）重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。

（2）建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個人員完成了自己的分目標(biāo)，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。

（3）重視成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。

二、目標(biāo)管理的基本程序

目標(biāo)管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。

1.目標(biāo)的設(shè)置這是目標(biāo)管理最重要的階段，第一階段可以細(xì)分為四個步驟：

①高層管理預(yù)定目標(biāo)，這是一個暫時的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準(zhǔn)。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機(jī)會和挑戰(zhàn)，對本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識。對組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。

②重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。

③確立下級的目標(biāo)。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定下級的分目標(biāo)。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。每個員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

④上級和下級就實現(xiàn)各項目標(biāo)所需的條件以及實現(xiàn)目標(biāo)后的獎懲事宜達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。

2.實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實施過程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。

3.總結(jié)和評估達(dá)到預(yù)定的期限后，下級首先進(jìn)行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。

三、對目標(biāo)管理體制的分析

目標(biāo)管理在全世界產(chǎn)生很大影響，但實施中也出現(xiàn)許多問題。因此必須客觀分析其優(yōu)劣勢，才能揚長避短，收到實效。

1.目標(biāo)管理的優(yōu)點

①目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術(shù)不可分的團(tuán)隊工作（TNE）則難以實施目標(biāo)管理。

②目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。

③目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。

④目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。

2.目標(biāo)管理的缺點

在實際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點，主要表現(xiàn)在：

①目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團(tuán)隊工作在技術(shù)上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的。

②目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。Y理論對于人類的動機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，實際中的是有“機(jī)會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

③目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。

④有時獎懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。

鑒于上述分析，在實際中推行目標(biāo)管理時，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質(zhì)，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項規(guī)章制度，注意改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和工作方法，使目標(biāo)管理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)上；要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標(biāo)管理發(fā)揮預(yù)期的作用。

3.什么是自我監(jiān)控

自我監(jiān)控又稱自我管理、自我控制、自我調(diào)整、自律性管理，是自我意識的重要成分。自我監(jiān)控是指個體對自身的心理與行為的主動掌握，調(diào)整自己的動機(jī)與行動，以達(dá)到所預(yù)定的模式或目標(biāo)的自我實現(xiàn)過程。它是一種人格特質(zhì)。

高自我監(jiān)控者在根據(jù)外部環(huán)境因素調(diào)整自己行為方面表現(xiàn)出相當(dāng)高的適應(yīng)性，他們對環(huán)境線索十分敏感，能根據(jù)不同情境采取不同行為，并能夠使公開的角色與私人的自我之間表現(xiàn)出極大差異；而低自我監(jiān)控者則不能以這種方式偽裝自己，傾向于在各種情境下都表現(xiàn)出自己真實的性情和態(tài)度，因而在他們是誰以及他們做什么之間存在著高度的行為一致性。

高自我監(jiān)控者比低自我監(jiān)控者傾向于更關(guān)注他人的活動，行為更符合習(xí)俗。可以推斷高自我監(jiān)控者會在管理崗位上更為成功，因為它要求個體扮演多重甚至相互沖突的角色。自我監(jiān)控是自己對自身行為與思想言語的控制，具體表現(xiàn)為兩個方面：一是發(fā)動作用，二是制止作用，也就是支配某一行為，抑制與該行為無關(guān)或有礙于該行為進(jìn)行的行為。進(jìn)行自我認(rèn)知、自我體驗的訓(xùn)練目的是進(jìn)行自我監(jiān)控，調(diào)節(jié)自己的行為，使行為符合群體規(guī)范，符合社會道德要求，通過自我監(jiān)控調(diào)節(jié)自己的認(rèn)識活動，提高工作效率。

4.我控制的內(nèi)容

（1）自我檢查和分析只有在目標(biāo)實施中經(jīng)常進(jìn)行自我檢查和分析，才能及時掌握目標(biāo)的狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)實施中的問題，并分析產(chǎn)生問題的原因，便于采取措施解決。自我檢查和分析的內(nèi)容，包括目標(biāo)實施的進(jìn)度、質(zhì)量和實施中的協(xié)作情況。

首先是進(jìn)度，看是否按原定進(jìn)度進(jìn)行。控制好目標(biāo)實施的進(jìn)度，使各分目標(biāo)在進(jìn)度上大體相適應(yīng)，才能保證目標(biāo)均衡的發(fā)展；控制實施質(zhì)量也是非常重要的，質(zhì)量不符合要求的目標(biāo)，是沒有實際意義的，也必然影響總目標(biāo)；總目標(biāo)層層分解，分解的越細(xì)，越需要協(xié)作。

（2）主動糾正偏差通過自我檢查和分析發(fā)現(xiàn)了問題，找到了偏差，就要積極的采取措施去糾正偏差，保證自己承擔(dān)的目標(biāo)正常的實施，按計劃、按要求完成。目標(biāo)責(zé)任者對自己承擔(dān)的目標(biāo)要有高度的責(zé)任感，對目標(biāo)實施中產(chǎn)生的偏差和出現(xiàn)的問題，要主動的解決，不能有依靠思想和等待情緒。凡屬于自己職權(quán)范圍內(nèi)的，就要敢于負(fù)責(zé)，大膽的、果斷的采取措施；屬于需要協(xié)作部門配合的，要主動與協(xié)作部門聯(lián)系，協(xié)商解決的辦法，取得協(xié)作部門的支援；屬于本級解決不了或超出職權(quán)范圍的，要主動向上級請示報告，以求得上級的支援和幫助。

（3）及時反饋信息自我控制是目標(biāo)管理中重要的控制形式，但不是唯一的，上級的指導(dǎo)和控制是必不可少的。為了使上級領(lǐng)導(dǎo)及時了解和掌握目標(biāo)實施情況，必須建立信息反饋制度，具體規(guī)定反饋信息的內(nèi)容、時間和反饋形式。這里最主要的是建立報告制度，報告可以在目標(biāo)管理活動各階段中，提供必要的信息，成為計劃、控制的依據(jù)，推動目標(biāo)管理活動的深入展開。

報告的內(nèi)容要適應(yīng)控制的需要，通常包括目標(biāo)實施的進(jìn)度和質(zhì)量，遇到的困難和問題，自己采取的措施，需要得到的配合和上級提供的幫助等。報告的形式可以是書面、口頭、統(tǒng)計表、圖表等，具體形式要與報告內(nèi)容相適應(yīng)。報告制度，作為上級是掌握下級情況的手段，作為下級是對上級的匯報和取得上級支持的途徑。所以，上級要統(tǒng)一規(guī)定報告制度，下級要主動向上級匯報，用信息反饋溝通上下級的聯(lián)系。

5.自我控制的實現(xiàn)

自我控制是目標(biāo)管理中最基本、主要提倡的一種控制形式。實現(xiàn)自我控制的意義在于：

1）能極大的調(diào)動目標(biāo)責(zé)任者的積極性。

2）有利于目標(biāo)責(zé)任者素質(zhì)和能力的控制。

3）能提高管理組織系統(tǒng)的應(yīng)變能力。

實現(xiàn)自我控制應(yīng)注意的問題

1）目標(biāo)責(zé)任者要以高度負(fù)責(zé)的精神，積極主動的搞好自我控制，要勇于克服目標(biāo)實施中出現(xiàn)的困難，大膽行事、敢于負(fù)責(zé)，不要把矛盾上交。

2）要有全局觀念。調(diào)整一項目標(biāo)中出現(xiàn)的偏差時，要同時估計到其他目標(biāo)和其他部門，不要影響各項目標(biāo)間的協(xié)調(diào)均衡。

3）反饋信息要實事求是，要報真情、說實話，讓上級掌握真實情況。

4）為了提高自我控制能力，目標(biāo)責(zé)任者要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，努力提高自身的素質(zhì)和能力；領(lǐng)導(dǎo)者也要重視對各級管理人員和全體員工的培訓(xùn)。

6.對自我管理監(jiān)控心理機(jī)制的分析

⑴自我監(jiān)控是一種元認(rèn)知高度醒覺狀態(tài)。

弗拉維爾等(Flave&Wellman)認(rèn)為，元認(rèn)知監(jiān)控的實質(zhì)就是人對自己認(rèn)知活動的自我意識、自我評價和自我調(diào)控。學(xué)習(xí)自我監(jiān)控是自我意識的重要表現(xiàn)。

尼爾遜(Neson&Narens)認(rèn)為，人類認(rèn)知過程應(yīng)區(qū)分為兩個各具特色而又相互聯(lián)系的水平，即元水平(metalevel)和客體水平(objectlevel)。對學(xué)習(xí)而言，客體水平即通常所說的知識或技能獲得過程，而元水平則類似學(xué)習(xí)的自我管理監(jiān)控。

我國有學(xué)者(董奇等，1996)將自我監(jiān)控的結(jié)果區(qū)分認(rèn)知指向型和和非認(rèn)知指向型，并劃分為計劃性、準(zhǔn)備性、意識性、策略性、執(zhí)行性、反饋性、補(bǔ)救性和總結(jié)性8個維度項目；

⑵自我監(jiān)控是一種自發(fā)狀態(tài)的認(rèn)知結(jié)構(gòu)特征。

按照發(fā)生認(rèn)識論(Ceneticepistemology)創(chuàng)立者讓·皮亞杰(JeanPiaget)觀點，機(jī)能派生于結(jié)構(gòu)。個體的策略行為總是以主體已經(jīng)具有或正在形成的認(rèn)知結(jié)構(gòu)為轉(zhuǎn)移的?！皼]有一種行為，構(gòu)成一種絕對的開端，它是嫁接在以前的格式上的?！睂W(xué)習(xí)自我監(jiān)控是一種自發(fā)狀態(tài)的認(rèn)知結(jié)構(gòu)。它需要啟迪，需要教學(xué)干預(yù)以促使其喚醒，進(jìn)而過渡到自覺水平。從這個意義講，對學(xué)生學(xué)習(xí)自我監(jiān)控實施教學(xué)干預(yù)，是必要的，也是可行的。

7.自我監(jiān)控教學(xué)干預(yù)的理論依據(jù)

根據(jù)維果斯基的言語的自我指導(dǎo)理論(Vygotsky)，個體對行為的調(diào)節(jié)在程度上是一個言語的過程，這種言語的過程是從社會言語向內(nèi)部言語不斷發(fā)展的。個體的行為最初受他人言語的調(diào)節(jié)，然后受學(xué)習(xí)者自己的自我指導(dǎo)的言語的調(diào)節(jié)，最后自我指導(dǎo)的言語就形成了。這樣看來，自我管理監(jiān)控實質(zhì)上就是學(xué)習(xí)者對自己的認(rèn)知活動進(jìn)行不斷的內(nèi)化指導(dǎo)過程，有理由相信，這正是實施教學(xué)干預(yù)的理論依據(jù)；同時，也為教學(xué)干預(yù)的具體操作提供了一行之有效的模式。

管理123根據(jù)人力資源管理原理，結(jié)合國內(nèi)外現(xiàn)狀，在人力資源管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上開發(fā)完成了績效目標(biāo)管理系統(tǒng)，為用戶提供了一個比較完善的績效目標(biāo)管理信息化解決方案，解決了上述這些問題。該系統(tǒng)有四大特點：

（1）操作簡單系統(tǒng)界面簡潔、操作流程化，處處遵循“功能越復(fù)雜，操作越簡單”的設(shè)計理念，追求操作無障礙，智能化，用戶無需專業(yè)培訓(xùn)就可使用軟件。

（2）功能豐富系統(tǒng)不僅能夠?qū)崿F(xiàn)績效目標(biāo)管理的在線打分，在線評議；還提供各種考核結(jié)果分析工具，為決策提供依據(jù)，并將考核結(jié)果與薪酬福利、職務(wù)升遷等掛鉤，實現(xiàn)科學(xué)有效的人力資源管理。此外，系統(tǒng)還提供了信息反饋、績效申訴、績效面談溝通、考核修正等功能，充分體現(xiàn)考核工作的公平、公正、合理。

（3）實用性強(qiáng)系統(tǒng)提供簡單模式和通用模式兩種考核模式，簡單模式適用于績效目標(biāo)管理的早期階段，操作簡單，實用性強(qiáng)；通用模式適用于績效目標(biāo)管理比較復(fù)雜的政府機(jī)關(guān)，能夠?qū)崿F(xiàn)360度、270度、180度等不同角度的考核，通過主表、副表實現(xiàn)多角度考核。

（4）靈活開放系統(tǒng)能夠自定義考核要點、考核指標(biāo)、權(quán)重等，選擇不同類別的考核人，形成不同考核人對同一考核對象的多張考核表。通過修改考核要點、考核模板等，即可實現(xiàn)各種不同性質(zhì)、不同規(guī)模的企事業(yè)政府機(jī)關(guān)不同類型的考核。

綜上所述，采用現(xiàn)代技術(shù)，選擇一套合理的考核系統(tǒng)，提高考核質(zhì)量是當(dāng)前考核工作亟待解決的問題。勤科科技開發(fā)的GT-eHR全視角績效目標(biāo)管理系統(tǒng)，通過不同的考核者（上級主管、同事、下屬和顧客等）從不同的角度來考核，全方位、準(zhǔn)確地考核員工的工作業(yè)績，幫助各政府機(jī)關(guān)實現(xiàn)科學(xué)有效的人力資源績效目標(biāo)管理，提高工作效率和經(jīng)營效益，更好的實現(xiàn)組織目標(biāo)

8.績效目標(biāo)管理步驟

績效目標(biāo)管理通常是對經(jīng)理進(jìn)行評估的最常見的方法。之所以能得以推廣，原因在于這種做法是與人們的價值觀和處事自學(xué)相一致的，例如，人們都認(rèn)為“很有必要依每個人所做的貢獻(xiàn)而給予一定的回報、獎勵”是千真萬確的。目標(biāo)管理法得以推廣的另外一個原因還在于它能更好地把個人－組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，達(dá)到一致，而減少下述這種可能性，即經(jīng)理們每天在忙忙碌碌，但所做的事卻與組織目標(biāo)毫不相干。至于目標(biāo)管理法的具體操作，可以分為以下四個步驟：

第一步：建立每位績效評估者所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制定一目標(biāo)。目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。

第二步：制定被評估者達(dá)到目標(biāo)的時間框架。即當(dāng)他們?yōu)檫@一目標(biāo)努力時，可以合力安排時間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么。

第三步：將實際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較。這樣評估者就能夠找出原因為什么未能達(dá)到的目標(biāo)，或為何實際達(dá)到的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。這一步驟能有助于決定對于培訓(xùn)的需求。同時也能提醒上級評估者注意到組織環(huán)境對下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評估者本人無法控制的。

第四步：制定新的目標(biāo)以及為達(dá)到新的目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略。凡是已成功地實現(xiàn)了目標(biāo)的被評估者都可以被允許參與下一次新目標(biāo)的設(shè)置過程。

目標(biāo)管理

目標(biāo)管理：MBO(ManagementbyObjective)定義：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實現(xiàn)的一種管理辦法。CEO必讀12篇幫助CEO及高管層明確目標(biāo)管理的根本含義與基本方針，提升開展目標(biāo)管理所必需的領(lǐng)導(dǎo)能力。

1寓言故事

在《孫悟空是個好員工》一書中，作家成君憶講過一個很有意思的寓言故事。

唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子，它們是好朋友。貞觀三年，這匹馬被玄奘選中，前往印度取經(jīng)。17年后，這匹馬馱著佛經(jīng)回到長安，便到磨房會見它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經(jīng)歷：浩瀚無邊的沙漠、高聳入云的山峰、熾熱的火山、奇幻的波瀾，神話般的境界，讓驢子聽了大為驚異。

驢子感嘆道：“你有多么豐富的見聞呀！那么遙遠(yuǎn)的路途，我連想都不敢想?！?/p>

老馬說：“其實，我們跨過的距離大體是相同的，當(dāng)我向印度前進(jìn)的時候，你也一刻沒有停步。不同的是，我同玄奘大師有一個遙遠(yuǎn)的目標(biāo)，按照始終如一的方向前行，所以我們走進(jìn)了一個廣闊的世界。而你被蒙住了眼睛，一直圍著磨盤打轉(zhuǎn)，所以永遠(yuǎn)也走不出狹隘的天地……”

馬和驢子最大的差別就在于目標(biāo)的不同，最終導(dǎo)致了不同的結(jié)果。這則寓言啟示我們：企業(yè)或團(tuán)隊有目標(biāo)不等于有好目標(biāo)，好目標(biāo)一定要結(jié)合企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的特點來制訂。彼得·德魯克說：“目標(biāo)并非命運，而是方向。目標(biāo)并非命令，而是承諾。目標(biāo)并不決定未來，而是動員企業(yè)的資源與能源以便塑造未來的那種手段?！?/p>

職業(yè)經(jīng)理在授權(quán)過程中，應(yīng)理解計劃及訂立目標(biāo)的重要性，明白好目標(biāo)具有的特征，知道如何在日常工作中訂立“聰明”的目標(biāo)。我們必須通過科學(xué)的制度和程序，來明確的目標(biāo)，確立責(zé)任，通過正確、合理的方法達(dá)到目標(biāo)，而不是通過管理者的隨意性或某種妥協(xié)來達(dá)到目標(biāo)。

2提出概念

美國彼得·德魯克（PeterDrucker）于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出了“目標(biāo)管理”的概念，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。

目標(biāo)管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。

3相關(guān)應(yīng)用

目標(biāo)管理最為廣泛的是應(yīng)用在企業(yè)管理領(lǐng)域。企業(yè)目標(biāo)可分為戰(zhàn)略性目標(biāo)、策略性目標(biāo)以及方案、任務(wù)等。一般來說，經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和高級策略目標(biāo)由高級管理者制訂；中級目標(biāo)由中層管理者制訂；初級目標(biāo)由基層管理者制訂；方案和任務(wù)由職工制訂，并同每一個成員的應(yīng)有成果相聯(lián)系。自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的目標(biāo)期望相結(jié)合，使經(jīng)營計劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動性、積極性的基礎(chǔ)上，把企業(yè)職工吸引到企業(yè)經(jīng)營活動中來。

目標(biāo)管理方法提出來后，美國通用電氣公司最先采用，并取得了明顯效果。其后，在美國、西歐、日本等許多國家和地區(qū)得到迅速推廣，被公認(rèn)為是一種加強(qiáng)計劃管理的先進(jìn)科學(xué)管理方法。中國80年代初開始在企業(yè)中推廣，目前采取的干部任期目標(biāo)制、企業(yè)層層承包等，都是目標(biāo)管理方法的具體運用。

4具體特點

目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：

（l）重視人的因素

目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。

（2）建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系

目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個人員完成了自己的分目標(biāo)，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。

（3）重視成果

目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。

5特點

（1）員工參與管理：目標(biāo)管理是員工參與管理的一種形式，由上下級共同商定，依次確定各種目標(biāo)。

（2）以自我管理為中心：目標(biāo)管理的基本精神是以自我管理為中心。目標(biāo)的實施，由目標(biāo)責(zé)任者自我進(jìn)行，通過自身監(jiān)督與衡量，不斷修正自己的行為，以達(dá)到目標(biāo)的實現(xiàn)。

（3）強(qiáng)調(diào)自我評價：目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我對工作中的成績、不足、錯誤進(jìn)行對照總結(jié)，經(jīng)常自檢自查，不斷提高效益。

（4）重視成果：目標(biāo)管理將評價重點放在工作成效上，按員工的實際貢獻(xiàn)大小如實地評價一個人，使評價更具有建設(shè)性。

6操作方法

目標(biāo)管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。

（1）目標(biāo)的設(shè)置

這是目標(biāo)管理最重要的階段，第一階段可以細(xì)分為四個步驟：

①高層管理預(yù)定目標(biāo)，這是一個暫時的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準(zhǔn)。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機(jī)會和挑戰(zhàn)，對該企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識。對組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。

②重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。

③確立下級的目標(biāo)。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定下級的分目標(biāo)。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。每個員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

④上級和下級就實現(xiàn)各項目標(biāo)所需的條件以及實現(xiàn)目標(biāo)后的獎懲事宜達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。

（2）實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理

目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實施過程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。

（3）總結(jié)和評估

達(dá)到預(yù)定的期限后，下級首先進(jìn)行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。

7優(yōu)缺點

目標(biāo)管理在全世界產(chǎn)生很大影響，但實施中也出現(xiàn)許多問題。因此必須客觀分析其優(yōu)劣勢，才能揚長避短，收到實效。

（1）目標(biāo)管理的優(yōu)點

①目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術(shù)不可分的團(tuán)隊工作則難以實施目標(biāo)管理。

②目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。

③目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。

④目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。

（2）目標(biāo)管理的缺點

在實際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點，主要表現(xiàn)在：

①目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團(tuán)隊工作在技術(shù)上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的。

②目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。Y理論對于人類的動機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，實際中的人是有“機(jī)會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

③目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。

④有時獎懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。

鑒于上述分析，在實際中推行目標(biāo)管理時，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質(zhì)，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項規(guī)章制度，注意改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和工作方法，使目標(biāo)管理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)上；要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標(biāo)管理發(fā)揮預(yù)期的作用。

8實施原則

目標(biāo)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理模式中比較流行、比較實用的管理方式之一。它的最大特征就是方向明確，非常有利于把整個團(tuán)隊的思想、行動統(tǒng)一到同一個目標(biāo)、同一個理想上來，是企業(yè)提高工作效率、實現(xiàn)快速發(fā)展的有效手段之一。

搞好目標(biāo)管理并非一般人想象的那么簡單，必須遵循以下四個原則：

（1）目標(biāo)制定必須科學(xué)合理

目標(biāo)管理能不能產(chǎn)生理想的效果、取得預(yù)期的成效，首先就取決于目標(biāo)的制定，科學(xué)合理的目標(biāo)是目標(biāo)管理的前提和基礎(chǔ)，脫離了實際的工作目標(biāo)，輕則影響工作進(jìn)程和成效，重則使目標(biāo)管理失去實際意義，影響企業(yè)發(fā)展大局。

（2）督促檢查必須貫串始終

目標(biāo)管理，關(guān)鍵在管理。在目標(biāo)管理的過程中，絲毫的懈怠和放任自流都可能貽害巨大。作為管理者，必須隨時跟蹤每一個目標(biāo)的進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)問題及時協(xié)商、及時處理、及時采取正確的補(bǔ)救措施，確保目標(biāo)運行方向正確、進(jìn)展順利。

（3）成本控制必須嚴(yán)肅認(rèn)真

目標(biāo)管理以目標(biāo)的達(dá)成為最終目的，考核評估也是重結(jié)果輕過程。這很容易讓目標(biāo)責(zé)任人重視目標(biāo)的實現(xiàn)，輕視成本的核算，特別是當(dāng)目標(biāo)運行遇到困難可能影響目標(biāo)的適時實現(xiàn)時，責(zé)任人往往會采取一些應(yīng)急的手段或方法，這必然導(dǎo)致實現(xiàn)目標(biāo)的成本不斷上升。作為管理者，在督促檢查的過程當(dāng)中，必須對運行成本作嚴(yán)格控制，既要保證目標(biāo)的順利實現(xiàn)，又要把成本控制在合理的范圍內(nèi)。因為，任何目標(biāo)的實現(xiàn)都不是不計成本的。

（4）考核評估必須執(zhí)行到位

任何一個目標(biāo)的達(dá)成、項目的完成，都必須有一個嚴(yán)格的考核評估?？己?、評估、驗收工作必須選擇執(zhí)行力很強(qiáng)的人員進(jìn)行，必須嚴(yán)格按照目標(biāo)管理方案或項目管理目標(biāo)，逐項進(jìn)行考核并作出結(jié)論，對目標(biāo)完成度高、成效顯著、成績突出的團(tuán)隊或個人按章獎勵，對失誤多、成本高、影響整體工作的團(tuán)隊或個人按章處罰，真正達(dá)到表彰先進(jìn)、鞭策落后的目的。

9類型功能

目標(biāo)管理的類型

(1)業(yè)績主導(dǎo)型目標(biāo)管理和過程主導(dǎo)型目標(biāo)管理。這是依據(jù)對目標(biāo)的實現(xiàn)過程是否規(guī)定來區(qū)分的。目標(biāo)管理的最終目的在于業(yè)績，所以從根本上說，目標(biāo)管理也稱業(yè)績管理。其實，任何管理其目的都是要提高業(yè)績。

(2)組織目標(biāo)管理和崗位目標(biāo)管理。這是從目標(biāo)的最終承擔(dān)主體來分的。組織目標(biāo)管理是一種在組織中自上而下系統(tǒng)設(shè)立和開展目標(biāo)，從高層到低層逐漸具體化，并對組織活動進(jìn)行調(diào)節(jié)和控制，謀求高效地實現(xiàn)目標(biāo)的管理方法。

(3)成果目標(biāo)管理和方針目標(biāo)管理。這是依據(jù)目標(biāo)的細(xì)分程度來分的。成果目標(biāo)管理是以組織追求的最終成果的量化指標(biāo)為中心的目標(biāo)管理方法。

目標(biāo)管理的功能

由于目標(biāo)管理是超前性的管理、系統(tǒng)整體的管理和重視成果的管理以及重視人的管理，因此有以下功能：

(1)克服傳統(tǒng)管理的弊端。傳統(tǒng)管理主要有兩大弊端：一是工作缺乏預(yù)見和計劃，沒事的時候，盡可悠閑自得，一旦意外事件發(fā)生，就忙成一團(tuán)，成天在事務(wù)中兜圈子；二是不少組織中的領(lǐng)導(dǎo)信奉傳統(tǒng)官僚學(xué)的理論，認(rèn)為權(quán)力集中控制才能使力量集中、指揮統(tǒng)一和效率提高。

(2)提高工作成效。目標(biāo)管理不同于以往的那種只重視按照規(guī)定的工作范圍和工作程序和方法進(jìn)行工作的做法，而是在各自目標(biāo)明晰、成員工作目標(biāo)和組織總目標(biāo)直接關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)上，鼓勵組織成員完成目標(biāo)。同時，目標(biāo)同客觀的評價基準(zhǔn)和獎勵相配套。這有利于全面提高管理的績效。

(3)使個體的能力得到激勵和提高。在管理目標(biāo)建立的過程中，成員可以各抒己見，各顯其能，有表現(xiàn)其才能、發(fā)揮其潛能的權(quán)利和機(jī)會；工作成員為了更好地完成其職責(zé)和個人目標(biāo)，必然加強(qiáng)自我訓(xùn)練和學(xué)習(xí)，不斷充電，提高能力；目標(biāo)管理的確定，既根據(jù)個人的能力，又具有某種挑戰(zhàn)性，要達(dá)到目標(biāo)，必須努力才有可能。

(4)改善人際關(guān)系。根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，組織的上下級溝通會有很大的改善，原因在于：第一，目標(biāo)制定時，上級為了讓員工真正了解組織希望達(dá)到的目標(biāo)，必須和成員商量，必須先有良好的上下溝通和取得一致的意見，這就容易形成團(tuán)體意識。第二，目標(biāo)管理理念是每個組織成員的目標(biāo)，是為組織整體完成并且根據(jù)整體目標(biāo)而制訂的。

10優(yōu)越性

設(shè)置目標(biāo)進(jìn)行管理至少有以下這些優(yōu)越性：

目標(biāo)管理_卓有成效

(1)說明整個組織的宗旨、方向和意義，使員工更加清楚組織的目標(biāo)。

(2)因為強(qiáng)調(diào)結(jié)果而不是任務(wù)，因此有助于改進(jìn)計劃工作。

(3)管理者在自己的職位層次上工作，而不是在比其低的層次上工作。

(4)目標(biāo)有助于公司把握命運，而不是只對錯誤做出反應(yīng)。

(5)通過目標(biāo)管理可以改善上下級之間的關(guān)系。

(6)目標(biāo)為各個管理層評估各自的績效提供了參考。

(7)鼓勵維持短期利益與長期利益之間的平衡。

11具體條件

實行目標(biāo)管理，要有以下的基本條件：

（1）推行目標(biāo)管理要有一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)。要教育員工樹立全局觀念，長遠(yuǎn)利益觀念，正確理解國家、公司和個人之間的關(guān)系。因為推行目標(biāo)管理容易滋長急功近利本位主義傾向，如果沒有一定的思想基礎(chǔ)，設(shè)定目標(biāo)時就可能出現(xiàn)不顧整體利益和長遠(yuǎn)利益的現(xiàn)象?？茖W(xué)管理基礎(chǔ)是指各項規(guī)章制度比較完善，信息比較暢通，能夠比較準(zhǔn)確的度量和評估工作成果。這是推行目標(biāo)管理的基礎(chǔ)。而這個基礎(chǔ)工作是需要長期的培訓(xùn)和教育才可以逐步建立起來的。

（2）推行目標(biāo)管理關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)對各項指標(biāo)都要心中有數(shù)，工作不深入，沒有專業(yè)的知識，不了解下情，不熟悉生產(chǎn)，不會經(jīng)營管理是不行的，因而對領(lǐng)導(dǎo)的要求更高。領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間不是命令和服從的關(guān)系，而是平等、尊重、信賴和相互支持。領(lǐng)導(dǎo)要改進(jìn)作風(fēng)、提高水平、發(fā)揚民主、善于溝通，在目標(biāo)設(shè)立過程和執(zhí)行過程中，都要善于溝通，使大家的方向一致，目標(biāo)之間相互支持，同時領(lǐng)導(dǎo)還要和下級要就實現(xiàn)各項目標(biāo)所需要的條件以及實現(xiàn)目標(biāo)的獎懲事宜達(dá)成協(xié)議，并授予下級以相應(yīng)的支配人、財、物和對外交涉等權(quán)利，充分發(fā)揮下屬的個人能動性以使目標(biāo)得以實現(xiàn)。

（3）目標(biāo)管理要逐步推行、長期堅持。推行目標(biāo)管理有許多相關(guān)配套工作，如提高員工的素質(zhì)，健全各種責(zé)任制，做好其他管理的基礎(chǔ)工作，制定一系列的相關(guān)政策。這些都是企業(yè)的長期任務(wù)，因此目標(biāo)管理只能逐步推行，而且要長期堅持，不斷完善，才能達(dá)到良好的效果。

（4）推行目標(biāo)管理要確定好目標(biāo)。一個好的目標(biāo)是切合實際的，通過努力可以實現(xiàn)的（不通過努力可以實現(xiàn)的目標(biāo)，不能算好目標(biāo)）。而且一個好的目標(biāo)，必須具有關(guān)聯(lián)性、階段性，并兼顧結(jié)果和過程，還需要數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、差距檢查與分析、及時激勵制度的支撐。這些量化管理方法與目標(biāo)管理相輔相成，可以幫助經(jīng)理人在激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性的同時，還能及時了解整個團(tuán)隊的工作進(jìn)度，不折不扣地完成任務(wù)。從而在更大程度上促進(jìn)員工的主動性，為在日常工作中提高員工領(lǐng)導(dǎo)力，提供了良性循環(huán)的基礎(chǔ)。

（5）推行目標(biāo)管理要注重信息管理。目標(biāo)管理體系中，信息的管理扮演著舉足輕重的角色，確定目標(biāo)需要獲取大量的信息為依據(jù)；展開目標(biāo)需要加工、處理信息；實施目標(biāo)的過程就是信息傳遞與轉(zhuǎn)換的過程。信息工作是目標(biāo)管理得以正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。

12遵循原則

目標(biāo)的制定應(yīng)該遵循以下幾個方面的原則

（1）有挑戰(zhàn)性的。不要設(shè)一些輕而易舉就能達(dá)到的目標(biāo)，要給自己壓力，必須要跳一跳才能夠到的那種。

（2）有時間期限的。一定要有時間期限來管理它。比如：在3月31日之前完成第一季度的生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)。

（3）具體的。比如：賺到了人生的第一桶金，為二十萬元。

（4）可衡量的。到底完成了什么，應(yīng)該有一個明確的界限。只有這樣，我們的堅持才變得更有力量。

（5）現(xiàn)實的。制定目標(biāo)要基于現(xiàn)狀，面對現(xiàn)實。不要說我希望飛起來，這樣只能叫白日做夢。

13實施過程

（1）明確目標(biāo)。研究人員和實際工作者早已認(rèn)識到制定個人目標(biāo)的重要性。美國馬里蘭大學(xué)的早期研究發(fā)現(xiàn)，明確的目標(biāo)要比只要求人們盡力去做有更高的業(yè)績，而且高水平的業(yè)績是和高的目標(biāo)相聯(lián)系的。人們注意到，在企業(yè)中，目標(biāo)技能的改善會繼續(xù)提高生產(chǎn)率。然而，目標(biāo)制定的重要性并不限于企業(yè)，而且在公共組織中也是有用的。在許多公共組織里．普遍存在的目標(biāo)的含糊不清對管理人員來說是一件難事，但人們已在尋找解決這種難題的途徑。

（2）參與決策。MBO中的目標(biāo)不是像傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定那樣，單向由上級給下級規(guī)定目標(biāo)，然后分解成子目標(biāo)落實到組織的各個層次上，而是用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級與下級共同參與選擇設(shè)定各對應(yīng)層次的目標(biāo)，即通過上下協(xié)商，逐級制定出整體組織目標(biāo)、經(jīng)營單位目標(biāo)、部門目標(biāo)直至個人目標(biāo)。因此，MBO的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。

（3）規(guī)定時限。MBO強(qiáng)調(diào)時間性，制定的每一個目標(biāo)都有明確的時間期限要求，如一個季度、一年、五年，或在己知環(huán)境下的任何適當(dāng)期限。在大多數(shù)情況下，目標(biāo)的制定可與年度預(yù)算或主要項目的完成期限一致。但并非必須如此，這主要是要依實際情況來定。某些目標(biāo)應(yīng)該安排在很短的時期內(nèi)完成，而另一些則要安排在更長的時期內(nèi)。同樣，在典型的情況下，組織層次的位置越低，為完成目標(biāo)而設(shè)置的時間往往越短。

（4）評價績效。MBO尋求不斷地將實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。也就是說，下屬人員承擔(dān)為自己設(shè)置具體的個人績效目標(biāo)的責(zé)任、并具有同他們的上級領(lǐng)導(dǎo)人一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任。每個人因此對他所在部門的貢獻(xiàn)就變得非常明確。尤其重要的是，管理人員要努力吸引下屬人員對照預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)來評價業(yè)績，積極參加評價過程，用這種鼓勵自我評價和自我發(fā)展的方法，鞭策員工對工作的投入，并創(chuàng)造一種激勵的環(huán)境。

14重要意義

（1）企業(yè)必須具備統(tǒng)一的目標(biāo)企業(yè)只有具備了明確的目標(biāo)，并且在組織內(nèi)部形成緊密合作的團(tuán)隊才能取得成功。但在實踐過程中，不同的因素妨礙了團(tuán)隊合作。比如：不同部門之間常常缺乏協(xié)調(diào)。生產(chǎn)部門生產(chǎn)的產(chǎn)品，銷售部門卻發(fā)現(xiàn)銷售不暢。設(shè)計人員可能根本不考慮生產(chǎn)部門的難處或市場的需要，而開發(fā)出一種全新的設(shè)備。

組織內(nèi)部的等級制造成老板和下屬之間的摩擦和誤解。下屬抱怨老板根本不想理解他們的問題，而老板對下屬的無動于衷也頗有微詞。

高層管理者有時制定了不恰當(dāng)?shù)男匠牦w制，誤導(dǎo)下級管理人員的行為。企業(yè)要成功，首先要制定統(tǒng)一和具有指導(dǎo)性的目標(biāo)，這樣可以協(xié)調(diào)所有的活動，并保證最后的實施效果。這就是為什么需要目標(biāo)管理的原因。

（2）主要目標(biāo)也許只有一個一般來說，主要目標(biāo)也許就只有一個。它可以按照企業(yè)的目的來定義。如美國貝爾電話公司的前總裁西奧多？韋爾，稱“我們的企業(yè)就是服務(wù)”。一旦主要目標(biāo)明確后，企業(yè)其他不同領(lǐng)域的目標(biāo)也就易于確定了。

企業(yè)發(fā)展取決于目標(biāo)是否明確。只有對目標(biāo)做出精心選擇后，企業(yè)才能生存，發(fā)展和繁榮。一個發(fā)展中的企業(yè)要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求和員工，管理層，股東和顧客相聯(lián)系。高層管理者負(fù)責(zé)制定企業(yè)主要的總體目標(biāo)，然后將其轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌块T和活動的具體目標(biāo)。舉例來說，如果企業(yè)總體的銷售目標(biāo)是100萬美元，銷售總監(jiān)和地區(qū)經(jīng)理會討論如何完成目標(biāo)，同時設(shè)立不同區(qū)域的具體目標(biāo)。目標(biāo)是共同制定的，而不是強(qiáng)加給下屬的。目標(biāo)管理如果能得到充分的實施，下屬甚至?xí)扇≈鲃?，提出他們自己認(rèn)為合適的目標(biāo)，爭取上級的批準(zhǔn)。這樣，從管理層到一線員工的每個人，都將清楚需要去實現(xiàn)什么目標(biāo)。

15解決方法

(1)從制定目標(biāo)到評估結(jié)果，讓員工參與進(jìn)來，通過溝通對目標(biāo)形成共識。

(2)關(guān)注過程，定期跟進(jìn)員工的行動計劃。

(3)持續(xù)的反饋與輔導(dǎo)，告訴員工哪些方面做不錯，哪些方面需要努力，并輔導(dǎo)員工技能。

(4)始終關(guān)注目標(biāo)，不要下太多的臨時性指令，安排太多的臨時性任務(wù)?；谀繕?biāo)和員工能力給予必要的授權(quán)。

(5)把自己當(dāng)成一個教練。教練會基于目標(biāo)，挑戰(zhàn)員工，檢視員工的狀況，調(diào)適員工的意愿和行為，輔導(dǎo)員工的技能。

16相關(guān)技巧

制定目標(biāo)

(1)制定依據(jù)：根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，制定公司年度整體經(jīng)營管理目標(biāo)。

(2)目標(biāo)分類：根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，有不同的分類。結(jié)合我們的企業(yè)實際，我們主要制定三類目標(biāo)：

一是按照作用不同分為經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)，如經(jīng)營目標(biāo)包含銷售額、費用額、利潤率等指標(biāo)，管理目標(biāo)包含客戶保有率、新產(chǎn)品開發(fā)計劃完成率、產(chǎn)品合格率、料體報廢控制率，安全事故控制次數(shù)等；

二是按照管理層級分為公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、和個人目標(biāo)；

三是按評價方法的客觀性與否分為定量目標(biāo)和定性目標(biāo)，如定量目標(biāo)包含銷售額、產(chǎn)量等，定性目標(biāo)包含制度建設(shè)、團(tuán)隊建設(shè)和工作態(tài)度等。這些目標(biāo)往往有交叉，如公司年銷售額是經(jīng)營目標(biāo)、公司目標(biāo)、定量目標(biāo)，也是客觀目標(biāo)、關(guān)注結(jié)果的目標(biāo)；人力資源制度完善是管理目標(biāo)、部門目標(biāo)、定性目標(biāo)，也是主觀指標(biāo)、關(guān)注過程的指標(biāo)。因此，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的成熟程度不同選擇合適可行有效的目標(biāo)。一般中小型公司主要選擇銷售額、費用率、利潤率等來設(shè)計經(jīng)營目標(biāo)，以經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)拓展、采購成本控制、新產(chǎn)品開發(fā)成功率、產(chǎn)品質(zhì)量合格率、制度建設(shè)、團(tuán)隊建設(shè)等來設(shè)計管理目標(biāo)。

(3)制訂方法：符合SMART原則。

S是指要具體明確，盡可能量化為具體數(shù)據(jù)，如年銷售額5000萬元、費用率25%、存貨周轉(zhuǎn)一年5次等；不能量化盡可能細(xì)化，如對文員工作態(tài)度的考核可以分為工作紀(jì)律、服從安排、服務(wù)態(tài)度、電話禮儀、員工投訴等。

M是指可測量的，要把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)，指標(biāo)可以按照一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，如主要原料采購成本下降10%，即在原料采購價格波動幅度不大的情況下，同比去年采購單價下降10%；完善人力資源制度可以描述成“1月30日前完成初稿并組織討論，2月15日前討論通過并頒布施行，無故推遲一星期扣5分”等。

A是指可達(dá)成的，要根據(jù)企業(yè)的資源、人員技能和管理流程配備程度來設(shè)計目標(biāo)，保證目標(biāo)是可以達(dá)成的。

R是指合理的，各項目標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)，相互支持，符合實際。

T是指有完成時間期限，各項目標(biāo)要訂出明確地完成時間或日期，便于監(jiān)控評價。

(4)溝通一致。制定目標(biāo)既可以采取由上到下的方式、也可以采取由下到上的方式，還可以兩種方式相結(jié)合。并且要全面溝通，認(rèn)可一致。公司總經(jīng)理要向全體員工宣講公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，向部門經(jīng)理或關(guān)鍵員工詳細(xì)講解重要的經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)，部門之間相互了解、理解、認(rèn)可關(guān)聯(lián)性的目標(biāo)，上司和下屬要當(dāng)面溝通、確認(rèn)下屬員工的個人目標(biāo)。

分解目標(biāo)公司整體目標(biāo)分解成部門目標(biāo)，部門目標(biāo)分解為個人目標(biāo)，并量化為經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和管理指標(biāo)。根據(jù)我們公司的現(xiàn)狀，我們首先可以在營銷部門、生產(chǎn)部門、采購部門實施全員目標(biāo)管理，其他后勤支持部門先推行部門級目標(biāo)管理。如把公司銷售額目標(biāo)分解銷售大區(qū)、省、市、縣的銷售額目標(biāo)成本；公司成本下降目標(biāo)分解到采購成本下降指標(biāo)、生產(chǎn)成本下降指標(biāo)、貨運成本下降指標(biāo)或行政辦公費用下降指標(biāo)等；采購成本下降又可以再分解成原料成本下降指標(biāo)、包材成本下降指標(biāo)、促銷助材成本下降指標(biāo)等。這樣，建立企業(yè)的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，形成目標(biāo)體系圖，通過目標(biāo)體系圖把各部門的目標(biāo)信息顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一看目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖就知道工作目標(biāo)是什么，遇到問題時需要哪個部門來支持。

實施目標(biāo)要經(jīng)常檢查和監(jiān)控目標(biāo)在實施過程的執(zhí)行情況和完成情況。如果出現(xiàn)偏差，及時從資源配置、團(tuán)隊能力和管理系統(tǒng)等方面分析原因，及時補(bǔ)充或強(qiáng)化，確有必要前提下才調(diào)整目標(biāo)。

信息反饋處理在考核之前，還有一個很重要的問題在進(jìn)行目標(biāo)實施控制的過程中，會出現(xiàn)一些不可預(yù)測的問題。如：目標(biāo)是年初制定的，年中全國爆發(fā)了非典事件，那么年初制定的目標(biāo)就不能實現(xiàn)。因此在考核時，要根據(jù)實際情況對目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和反饋。

檢查實施結(jié)果及獎懲按照制定的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)對各項目標(biāo)進(jìn)行考核，依據(jù)目標(biāo)完成的結(jié)果和質(zhì)量與部門、個人的獎懲掛鉤，甚至與個人升遷掛鉤。

17分解需求

條件一，科學(xué)的戰(zhàn)略讓每個職工都了解企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)愿景，了解企業(yè)戰(zhàn)略的真正含義及其實現(xiàn)的可能性、科學(xué)性，了解企業(yè)對員工的期望或要求的行為方式。使員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)做到心中有數(shù)。他們在實施目標(biāo)任務(wù)時，能保持與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一性，也能主動進(jìn)行校正、檢核自己在實現(xiàn)目標(biāo)時的行為、工作等規(guī)范。

條件二，文化溝通目標(biāo)的制定與實施需要進(jìn)行大量的溝通，實現(xiàn)信息的共享。企業(yè)目標(biāo)的制定與分解，部門間的橫向協(xié)調(diào)，需要企業(yè)召開管理決策類的會議來確定或明確，通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的闡述，通過各職能部門主管的參與，使各級管理者對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更認(rèn)知、更明確。同時在會議上可以傾聽各職能部門對整體目標(biāo)或目標(biāo)其中一部分的意見、建議、顧慮或要求，及時修正企業(yè)或部門目標(biāo)，及時化解顧慮或反饋意見。而部門內(nèi)部目標(biāo)的分解，要在部門內(nèi)部進(jìn)行溝通，相互聽取意見，最終進(jìn)行目標(biāo)分解的確認(rèn)。

條件三，企業(yè)培訓(xùn)企業(yè)通過培訓(xùn)，讓職工認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系是一個龐大的系統(tǒng)，其實現(xiàn)是有一定的可能性、客觀性和科學(xué)性的。在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)時企業(yè)是要通過全盤考慮，不僅要看結(jié)果，還重視關(guān)鍵性過程的。同時讓職工（特別是管理人員）掌握具體的目標(biāo)分解方法、步驟，從而保障目標(biāo)分解的有效性、科學(xué)性。

條件四，管理授權(quán)即做到落實層次管理，分責(zé)分權(quán)；做到落實目標(biāo)責(zé)任，強(qiáng)化動態(tài)管理；做到激勵機(jī)制完善和使用恰當(dāng)。

18相關(guān)軟件

旗幟行動力系統(tǒng)軟件幫助我們有效確定目標(biāo)，然后科學(xué)的目標(biāo)分解到年底、月度、周目標(biāo)、日行動。動態(tài)提示未完成的行動，另外，從事業(yè)、財富、健康、學(xué)業(yè)、人脈、家庭六個方面幫助我們梳理目標(biāo)。

佳盟個人信息管是一款個人信息管理系統(tǒng)，采用國際上先進(jìn)的MBO目標(biāo)與GTD時間管理理念，實現(xiàn)人生目標(biāo)整體規(guī)劃和任務(wù)分配，對任務(wù)和日程進(jìn)行提醒并記錄有關(guān)處理信息；支持家庭理財，提供理財規(guī)劃、記錄收支、實物資產(chǎn)、債權(quán)債務(wù)、編制預(yù)算并在日?；顒又袑崿F(xiàn)指標(biāo)預(yù)警；提供日記編輯；根據(jù)人脈關(guān)系理念設(shè)計出好友圈視圖，提供內(nèi)容豐富的聯(lián)系人和往來單位統(tǒng)計；創(chuàng)建專屬保密的個人知識庫；支持多層安全級別的訪問控制。

設(shè)定和分解目標(biāo)的SMART原則

Specific--具體的；Measurable--可以量化的；Actionable--執(zhí)行性強(qiáng)的；Realistic--可實現(xiàn)的；Time_limitted--有時間期限的。目標(biāo)達(dá)成三大方法：每周總結(jié)，修正目標(biāo)；每天總結(jié)，改進(jìn)促使；循環(huán)往復(fù)，天天修煉。

19四個步驟

由于各個組織活動的性質(zhì)不同，目標(biāo)管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說，可以分為以下四步。

（一）建立一套完整的目標(biāo)體系。實行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標(biāo)。上下級的目標(biāo)之間通常是一種“目的一手段”的關(guān)系；某一級的目標(biāo)，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標(biāo)，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。

制定目標(biāo)的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標(biāo)來。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級批準(zhǔn)。

（二）明確責(zé)任。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個部門都有明確的目標(biāo)，每個目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)。然而，組織結(jié)構(gòu)往往不是按組織在一定時期的目標(biāo)而建立的，因此，在按邏輯展開目標(biāo)和按組織結(jié)構(gòu)展開目標(biāo)之間，時常會存在差異。其表現(xiàn)是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標(biāo)卻找不到對此負(fù)全面責(zé)任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標(biāo)。這種情況的反復(fù)出現(xiàn)，可能最終導(dǎo)致對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個意義上說，目標(biāo)管理還有助于搞清組織機(jī)構(gòu)的作用。

（三）組織實施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然，這并不是說，上級在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。上級的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助。提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。

（四）檢查和評價。對各級目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行獎罰。經(jīng)過評價，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過程。

20八步驟目標(biāo)管理要完成八個過程

（一）從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為首，沒有戰(zhàn)略就沒有發(fā)展。目標(biāo)管理首要的是目標(biāo)的制定，而這個目標(biāo)必須圍繞戰(zhàn)略需要進(jìn)行科學(xué)設(shè)定。從戰(zhàn)略到目標(biāo)是一個從意圖到明確的過程，沒有這個過程，戰(zhàn)略只能是一種意圖、只能是一種打算，在一定程度上沒有目標(biāo)支撐的戰(zhàn)略也只能是設(shè)想。有了目標(biāo)，戰(zhàn)略就有了清晰的目的和方向。因此，制定目標(biāo)的依據(jù)必須是戰(zhàn)略。沒有脫離戰(zhàn)略的目標(biāo)，也沒有沒有目標(biāo)的戰(zhàn)略。兩者既是從屬的關(guān)系，又是相輔相成的關(guān)系，缺一不可。

（二）從戰(zhàn)略目標(biāo)到戰(zhàn)略計劃的過程。一般來說，凡是戰(zhàn)略目標(biāo)都有簡單明了的特點。作為戰(zhàn)略目標(biāo)，還只是一個“綱”。要想“綱舉目張”，還必須把簡單的戰(zhàn)略目標(biāo)用計劃的形式將其相對具體化。這個具體的過程就是戰(zhàn)略計劃的制定。計劃較比目標(biāo)而言相對具體，有組織、有時間、有步驟、有途徑、有措施、甚至有方法。這是一個把目標(biāo)“翻譯”成“實施”的轉(zhuǎn)變。沒有戰(zhàn)略實施計劃，目標(biāo)再明晰砧板上的鮮肉，不可能自動變成美味佳肴。這一過程要考慮的事情很多，最重要的是資源配置。離開資源問題，計劃再詳細(xì)也是無法實施的。

（三）從戰(zhàn)略計劃到目標(biāo)責(zé)任的過程。計劃有了，誰來執(zhí)行？這是計劃實施的關(guān)鍵，但是，有人執(zhí)行沒有責(zé)任也是枉然。因此，最關(guān)鍵的還是目標(biāo)責(zé)任以及目標(biāo)責(zé)任人的問題。目標(biāo)責(zé)任就是對目標(biāo)達(dá)成與否的功過承載，責(zé)任人就是承載這種功過的具體人。沒有責(zé)任體系和責(zé)任保障，再好的計劃也會落空。因此，計劃一旦制定，隨之而來的就是一定要落實責(zé)任人。這個責(zé)任體系應(yīng)該是全員、全方位、全過程的。正所謂：千斤重?fù)?dān)人人挑，人人身上有指標(biāo)。

（四）從目標(biāo)責(zé)任到目標(biāo)實施的過程。責(zé)任落實到位以后，就是帶著責(zé)任進(jìn)行目標(biāo)的實施了。應(yīng)該引起高度注意的是，在責(zé)任——實施的轉(zhuǎn)換中過程中，要講求把責(zé)任量化成一個個可操作、可實現(xiàn)、可考量的具體目標(biāo)，這種目標(biāo)的設(shè)定和實施，一定要突出如下要點：目標(biāo)是具體的；可以衡量的；可以達(dá)到的；具有相關(guān)性的；具有明確的截止期限的。

（五）從目標(biāo)實施到目標(biāo)督導(dǎo)的過程。在目標(biāo)實施中，為了確保目標(biāo)的達(dá)成，還必須加強(qiáng)實施過程的督導(dǎo)。督，就是對實施情況予以監(jiān)督；導(dǎo)，就是在實施中予以必要的指導(dǎo)。要相信實施部門和人員的自主管理，但是，沒有必要的監(jiān)督、大撒手、放任不管也是不行的。監(jiān)督的目的在于督辦、督察、督促；在于催辦、幫辦、協(xié)辦；在于強(qiáng)化對目標(biāo)管理的執(zhí)行力度。要知道：一個由數(shù)百人、數(shù)千人的個人行動所構(gòu)成的公司，經(jīng)不起其中1%或2%的行動偏離目標(biāo)的。光有監(jiān)督也不行，還必須有指導(dǎo)，指導(dǎo)的目的在于實現(xiàn)途徑的引導(dǎo)、思想情緒的疏導(dǎo)、不佳行為的訓(xùn)導(dǎo)、偏執(zhí)行為的勸導(dǎo)、知識能力的教導(dǎo)。一句話，就是要最大限度地挖掘潛力、激發(fā)熱情，使管理過程、人員、方法和工作安排都圍繞目標(biāo)運行；進(jìn)而發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

（六）從目標(biāo)督導(dǎo)到目標(biāo)實現(xiàn)的過程。目標(biāo)的實現(xiàn)，按組織層級分類可以劃分為1、整體目標(biāo)；2、部門目標(biāo)；3、班組目標(biāo)；4、個人目標(biāo)。按專業(yè)系統(tǒng)分類可以劃分為1、管理目標(biāo)；2、生產(chǎn)目標(biāo)；3、營銷目標(biāo)；4、財務(wù)目標(biāo)；5、技術(shù)目標(biāo)等等。按時間階段分類可劃分為1、愿景目標(biāo)；2、長期目標(biāo)；3、中期目標(biāo)；4、短期目標(biāo)；5、突擊目標(biāo)等。如果說督導(dǎo)的過程是以人為本的目標(biāo)管理，那么，目標(biāo)實現(xiàn)的過程分類就是客觀實際的科學(xué)保證。

（七）從目標(biāo)實現(xiàn)到目標(biāo)評價的過程。目標(biāo)實現(xiàn)之后，并不等于過程的完結(jié)，還必須進(jìn)行另一個過程——從目標(biāo)實現(xiàn)到目標(biāo)評價。這里有三點必須進(jìn)行評價：一是評價實現(xiàn)目標(biāo)的各種資源使用情況，比如多少、優(yōu)劣等等；二是實現(xiàn)的目標(biāo)是否還有彈性空間，比如是否可以當(dāng)作基準(zhǔn)、是否可以更加先進(jìn)、是否可以保持相對穩(wěn)定等等；三是所實現(xiàn)的目標(biāo)對于可持續(xù)發(fā)展能否帶來推動和促進(jìn)。

（八）從目標(biāo)評價到目標(biāo)刷新的過程。以終為始是目標(biāo)管理的最高境界。因此，從成果評價到目標(biāo)刷新，也是一個自我超越的過程。經(jīng)過評價的目標(biāo)成果，正是新的目標(biāo)管理的開始。它是依據(jù)、它是基準(zhǔn)、它是下一個目標(biāo)的平臺。能否超越原來已經(jīng)實現(xiàn)的目標(biāo)，這在很大程度上反映了一個企業(yè)、一個領(lǐng)導(dǎo)者的雄心。當(dāng)然，“大躍進(jìn)”是不客觀的，“冒進(jìn)”更是危險的，但是，“不進(jìn)則退”也是必然的。所以，哪怕是百分之幾或者百分之零點幾的超越都是企業(yè)的進(jìn)步。或增加，或遞進(jìn)，都要根據(jù)企業(yè)的實際來進(jìn)行選擇性的刷新。

21案例

總則

為全面了解、評估部門員工的工作績效，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，提高工作績效，并使每位員工始終朝同一個目標(biāo)努力，特制定本制度。

考核范圍

凡市場部員工均需考核，適于本辦法。

考核原則

（1）公平、公正。

（2）進(jìn)行考核面談，使考核結(jié)果得到被考核者的認(rèn)可。

（3）市場部經(jīng)理會負(fù)責(zé)對市場部員工進(jìn)行考核并輔導(dǎo)，使其按有效的目標(biāo)計劃開展工作。

考核目的

（1）使改進(jìn)工作，提高工作績效。

（2）獲得晉升，調(diào)崗的依據(jù)。

（3）獲得確定工資，獎金的依據(jù)。

（4）獲得潛能開發(fā)和參與相關(guān)培訓(xùn)的依據(jù)。

（5）是員工降職、降薪、直至被公司淘汰的依據(jù)。

考核時間

（1）考核分為試用（轉(zhuǎn)正）考核、月度考核、年度考核及專項考核四種。

（2）每月5日之前對市場部員工上月工作進(jìn)行考核，當(dāng)月7日之前公布考核結(jié)果。

（3）市場部于每年1月1日-15日內(nèi)對員工舉行年終考評一次，考核年度為自1月1日起至12月31日。

（4）考核時間若逢節(jié)假日，依次順延。

（5）公司因特別事項可以舉行不定期專項考核。

考核機(jī)構(gòu)

市場部經(jīng)理+一名指定的員工=執(zhí)行目標(biāo)管理考核。

考核內(nèi)容

（1）工作指標(biāo)考核

（2）行為指標(biāo)考核

（3）公司經(jīng)營業(yè)績考核

考核形式

（1）各類考核形式有：A、自我評定與總結(jié)；B、部門考核必須與被考核者進(jìn)行面談，以保證考核結(jié)果的公正性；C、直接上級評核.

（2）各類考核辦法有：A、查詢記錄：對員工每天工作記錄檔案，文件，出勤情況進(jìn)行整理統(tǒng)計；B、書面報告：部門，員工提供總結(jié)報告；C、重大事件；D、所有考核辦法最終反映在考核表上。

考核程序

（1）按照預(yù)定計劃，明確考核時間、周期及考核對象，員工月度考核通常在5日前完成對上月的工作考核。

（2）被考核者提交書面自我總結(jié)與評定。

（3）直屬上級通過與被考核者進(jìn)行面談，對直屬下級工作指標(biāo)進(jìn)行評核并進(jìn)行打分。

（4）人事部根據(jù)被考核員工各項行政記錄對員工行為指標(biāo)進(jìn)行評分5、各項意見最后要求被考核者作口頭述職報告該評分為最終得分。

（6）全體員工的績效考核最后均須老總簽字，否則為無效考核。

（7）考核結(jié)果存入人事部員工檔案。

（8）目標(biāo)管理結(jié)果跟進(jìn)：A、個人工作表現(xiàn)與相似崗位人員比較；B、需要改善的方面；C、工作計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標(biāo)；D、對公司發(fā)展的建議；E、目標(biāo)管理考核結(jié)果跟進(jìn)由人事部及員工分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。

22解決問題

（1）目標(biāo)是什么？實現(xiàn)目標(biāo)的中心問題、項目名稱。

（2）達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)。

（3）誰來完成目標(biāo)？負(fù)責(zé)人與參與人。

（4）何時完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計劃表、日程表。

（5）怎么辦？應(yīng)采取的措施、手段、方法。

（6）如何保證？應(yīng)給予的資源配備和授權(quán)。

（7）是否達(dá)成了既定目標(biāo)？對成果的檢查、評價。

（8）如何對待完成情況？與獎懲安排的掛鉤、進(jìn)入下一輪目標(biāo)管理循環(huán)。

23局限性

目標(biāo)管理的局限：一是強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。大多數(shù)的目標(biāo)管理中的目標(biāo)通常是一些短期的目標(biāo)：季度的、月度的等。短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長期目標(biāo)比較抽象難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見效，長期目標(biāo)則不然。所以，在目標(biāo)管理中，組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實現(xiàn)而對長期目標(biāo)不關(guān)心；二是引導(dǎo)期長。目標(biāo)管理對管理人員的要求是非常高的，尤其在目標(biāo)管理初期，要求組織要通過不斷地培訓(xùn)，來提高管理層員工的考核能力、識別能力、目標(biāo)設(shè)置能力、總結(jié)能力；三是動態(tài)性差。目標(biāo)管理執(zhí)行過程中目標(biāo)的改變是不可以的，因為這樣做會導(dǎo)致組織混亂。（摘自百度百科/周志軒《目標(biāo)管理與績效考核》2008-7-1成都時代出版社）

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