愛華網(wǎng)成功績效管理的“1-2-3法則”
績效管理如何取得成效，是困擾企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的一大難題，在經(jīng)過兩年多時(shí)間對5000余名職業(yè)經(jīng)理人（80%是人力資源干部，20%是其他管理人員）的一次開放式調(diào)查結(jié)果顯示，最困擾他們的管理問題中排在前三位的是：第一、績效考評；第二、制定激勵(lì)性薪酬方案；第三、各部門經(jīng)理不盡職，他們不做績效管理，也不重視人力資源管理。在另外一個(gè)針對數(shù)百名企業(yè)雇主的調(diào)查中顯示，老板最大的困擾，第一是員工缺乏忠誠度；第二是工資獎(jiǎng)金怎么發(fā)，才能發(fā)揮出最大的激勵(lì)性；第三是如何評價(jià)員工的績效、貢獻(xiàn)度。
這兩個(gè)調(diào)查都顯示，績效管理非常之難。凡是做過的人對此都會(huì)深有體會(huì)，那么，是不是就沒有辦法將其搞好呢？或者怎樣做才能使績效管理獲得成功呢？總結(jié)世界著名企業(yè)做管理及培訓(xùn)輔導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)，歸納出了“成功績效管理的1-2-3法則”，即一個(gè)核心、兩個(gè)前提、三大關(guān)鍵。
一個(gè)核心
一個(gè)核心就是以績效考核指標(biāo)為核心，在整個(gè)績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標(biāo)展開的，所以績效考核指標(biāo)是一個(gè)核心。在企業(yè)中，績效管理是一項(xiàng)非?；A(chǔ)的工作，目的就是為了促成大家把活干好，或者比原來做得更好。有些公司做了績效管理方案，方案做得特完美特先進(jìn)，結(jié)果業(yè)績反不如以前。其實(shí)，管理本沒有什么優(yōu)劣之分，要評價(jià)一個(gè)績效方案好與不好，不是說哪個(gè)技術(shù)先進(jìn)、哪個(gè)方案完美，而是看哪個(gè)方案更適合這個(gè)企業(yè)。
以績效考核指標(biāo)為核心，就是要讓老總、讓各部門經(jīng)理以及所有員工，都能夠?qū)⒐镜哪繕?biāo)切實(shí)地貫徹下去，以使工作更有成效，所以，將指標(biāo)體系分為“三級指標(biāo)體系”——總經(jīng)理的指標(biāo)，部門的指標(biāo)，崗位的指標(biāo)。
三級指標(biāo)體系是一個(gè)邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標(biāo)是依據(jù)部門的指標(biāo)分解下來的，部門的指標(biāo)是從總經(jīng)理的指標(biāo)分解下來的，而總經(jīng)理扛了公司的指標(biāo)，扛了整個(gè)公司的任務(wù)，這個(gè)任務(wù)就是要靠各個(gè)部門及全體員工來完成。因此，一定要把老總的任務(wù)分到個(gè)人，由他們?nèi)ネ瓿?。將老總指?biāo)分解下來，從邏輯上看是三級，當(dāng)然具體操作時(shí)可能是三級，也可能是五級。
在這里，總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來確定的，老總今年重點(diǎn)干什么，就要看公司的戰(zhàn)略是什么。
【案例】
某公司原來是做財(cái)務(wù)軟件的，財(cái)務(wù)軟件已經(jīng)做得很成功了，在管理軟件上他們看到了新的商機(jī)，于是公司的戰(zhàn)略開始向管理軟件發(fā)展。確定了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，除了原先的工作之外，公司還應(yīng)該做好管理軟件的產(chǎn)品研發(fā)。
又如，某公司在北京，決定在濟(jì)南開設(shè)一家分公司，濟(jì)南公司在剛設(shè)立的時(shí)候，首先要招團(tuán)隊(duì)，搞好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，還要抓品牌，做好渠道建設(shè)。
點(diǎn)評：要根據(jù)戰(zhàn)略來定老總工作的重點(diǎn)和指標(biāo)。
【案例】
某集團(tuán)公司有下屬20多家分公司，其中廣州分公司的老總是公認(rèn)的銷售天才，每年在20多家分公司里總是名列前茅；2001年，為開拓新市場，集團(tuán)在重慶成立了一家分公司，便把他派了過去。他深感責(zé)任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對下屬的激勵(lì)與培養(yǎng)，形成了一支很好的團(tuán)隊(duì)。一年下來，他甚至沒休息過一天?？墒牵N售業(yè)績卻在公司最低。
面對考核結(jié)果，考評面前人人平等，根據(jù)企業(yè)的制度，這位老總就要被免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣原因被調(diào)職，到第四任(2004年)經(jīng)理，重慶分公司的業(yè)績才開始好轉(zhuǎn)。
點(diǎn)評：案例中的這位老總到了重慶之后，一馬當(dāng)先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團(tuán)隊(duì)，但是由于銷售沒有很好的業(yè)績，于是被免職。后來連續(xù)3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢有了起色。問題到底出在哪里？就是由于考評所有分公司老總都是用統(tǒng)一的指標(biāo)—銷售額。
如果用團(tuán)隊(duì)建設(shè)的指標(biāo)來衡量這個(gè)分公司經(jīng)理，他的績效就很好。所以考核時(shí)由于所用績效指標(biāo)不同，就有不同的結(jié)論：用銷售業(yè)績來考核他他就很差，用團(tuán)隊(duì)建設(shè)來考核他他就很好?？梢姡己酥笜?biāo)的不同將會(huì)大大影響考評成績和結(jié)果。
對于案例中的問題，應(yīng)該根據(jù)目標(biāo)來制定指標(biāo)。當(dāng)重慶分公司剛設(shè)立時(shí)，其階段性的目標(biāo)就應(yīng)是建立分公司最開始的目標(biāo)，就是建立團(tuán)隊(duì)，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。在這個(gè)階段，要根據(jù)這個(gè)目標(biāo)來定指標(biāo)。當(dāng)然，利潤仍然是一個(gè)重要指標(biāo)，在上述案例中，利潤指標(biāo)在現(xiàn)階段就難以體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。
其次，總經(jīng)理應(yīng)為各級干部親自制定指標(biāo)，或者指導(dǎo)下屬來定指標(biāo)，人力資源部和其他部門都不能代勞，因?yàn)樗麄兏刹涣?。老總自己定目?biāo)的過程，就是理清思路的過程，是集中精力下達(dá)任務(wù)、溝通績效的過程，也是修改戰(zhàn)略目標(biāo)的過程，所以，其他人不能代勞。指標(biāo)問題是一個(gè)非常復(fù)雜的問題，需要持續(xù)改進(jìn)，要大力氣來建設(shè)，所以做指標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)根據(jù)新情況不斷地制定新的指標(biāo)。
因此，績效管理中的“一個(gè)核心”要區(qū)分開指標(biāo)與目標(biāo)，對于開創(chuàng)期的企業(yè)來說不應(yīng)該把銷售額作為唯一指標(biāo)；在初期階段，三級指標(biāo)體系就是：
◆ 總經(jīng)理的指標(biāo)
◆ 部門的指標(biāo)
◆ 崗位的指標(biāo)
對于指標(biāo)要不斷進(jìn)行修改、完善，指標(biāo)體系的建設(shè)很難，需要花大力氣建設(shè)，不要指望什么竅門，只有不斷修改、完善，才能適應(yīng)新情況。
兩個(gè)前提
不是任何企業(yè)都可以做績效管理的，當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備做績效管理體系時(shí)，首先得清楚自己現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰不清晰，有沒有書面化，有沒有被全公司一致認(rèn)同。要做管理體系，公司首先要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并建立起相應(yīng)的體系。企業(yè)要明確職責(zé)，應(yīng)該把流程建立起來，尤其是主要的、核心的作業(yè)流程。
績效考核就是考核員工有沒有按流程做事，就是看員工的職責(zé)，例如在上述案例中，如果沒有把重慶分公司的目標(biāo)弄清楚，任何一個(gè)業(yè)務(wù)單元，事業(yè)部也罷，分公司也罷，子公司也罷，在目標(biāo)都沒有建立的情況下，就進(jìn)行考核，又能考核什么？沒有前提就去做績效管理，往往費(fèi)力不討好，而且可能和預(yù)期的結(jié)果相去甚遠(yuǎn)。
因此，兩大前提就是：
◆ 一： 戰(zhàn)略目標(biāo)的建立；
◆ 二： 工作流程的建立。
三大關(guān)鍵(一)
1 第一，領(lǐng)導(dǎo)（董事長/總經(jīng)理）的直接參與和推動(dòng)。
老總是直接的參與者，要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)給下屬制定指標(biāo)，不應(yīng)是旁觀者，不是看著人力資源部門或者其他部門來推動(dòng)。老總要把目的說清楚：你們做你們的銷售，做績效管理就可以大大促進(jìn)你們的銷售，二者不是矛盾的。各部門的指標(biāo)由大家一起來制定，老總親自參與，這是第一大關(guān)鍵。
老總是績效第一責(zé)任人，領(lǐng)導(dǎo)（董事長/總經(jīng)理）要直接參與和推動(dòng)，他們不是旁觀者，不是看著人力資源部門或者其他部門來推動(dòng)；而且，不要光看，而是要親自干；老總作為直接的參與者，他們的責(zé)任包括：
◆ 考評總經(jīng)理；
◆ 懂績效管理。
老總在績效管理中，要知道：
◆ 是誰的責(zé)任；
◆ 有什么方法；
◆ 用什么工具；
◆ 達(dá)到的目的；
◆ 如何來推進(jìn)；
2 第二，各個(gè)部門經(jīng)理，不能把績效管理看成是負(fù)擔(dān)，而要把它當(dāng)成本職工作，是分內(nèi)的事，而不是分外的事。
【案例】
某家具集團(tuán)主要做歐美市場，公司的老總很重視人力資源。但是，有幾個(gè)臺(tái)灣的部門經(jīng)理對績效管理不重視，在海邊某處培訓(xùn)的時(shí)候，一位臺(tái)灣的部門經(jīng)理說：“哎呀！我們培訓(xùn)的地方是個(gè)非常好的地方，在教室里能聽到濤聲，海風(fēng)吹來，我們終于可以休息了，可以坐到后面睡睡覺?！?br />
在培訓(xùn)的第一天，大家都很積極，只是輪到這位臺(tái)灣的部門經(jīng)理發(fā)言的時(shí)候，他經(jīng)常說不到點(diǎn)子上，第二天，有一個(gè)非常重要的問題，這位經(jīng)理的發(fā)言又沒有說到點(diǎn)子上。
點(diǎn)評：作為企業(yè)的中高層干部，績效管理不是老板一個(gè)人的事，而應(yīng)該是每個(gè)管理者的職責(zé)，績效管理、目標(biāo)管理就是分內(nèi)工作。部門經(jīng)理參與與否，是一大關(guān)鍵。特別是在企業(yè)里面，強(qiáng)勢部門不參與，績效管理就沒法做好。
什么是強(qiáng)勢部門？比如在營銷類公司，銷售部門就是強(qiáng)勢部門。如果這些部門說“我忙得很，哪有時(shí)間承擔(dān)這個(gè)，你們?nèi)肆Y源部沒事找事，還搞什么績效管理？”人力資源部就很難開展工作了。對于強(qiáng)勢部門，一定要讓他們明白績效管理的重要性。
相當(dāng)一些部門覺得績效考評是人力資源部門的事；認(rèn)為績效考評等工作占去了他們的很多時(shí)間，產(chǎn)生拒絕心理，使考評難以執(zhí)行。而且，有些人有了經(jīng)理的頭銜，仍然把自己當(dāng)成一個(gè)超級業(yè)務(wù)員或高級工程師；導(dǎo)致管理者（Manager）不管理的現(xiàn)象，也是績效考評失敗的原因。因此，各個(gè)部門經(jīng)理作為主體，一定要認(rèn)識(shí)到：
◆ 績效管理是他們分內(nèi)的事；
◆ 是他們的義務(wù)，他們應(yīng)該做好。
那么，部門管理者的作用是什么呢？管理者通過權(quán)利、知識(shí)、能力、品德和情感，去影響下屬，引導(dǎo)和帶動(dòng)基層工作人員共同實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)和經(jīng)營業(yè)績。優(yōu)秀的管理者，必須具備大量的工作經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)的管理技巧，并將這兩點(diǎn)有機(jī)的結(jié)合才能夠完成組織交付的各項(xiàng)工作任務(wù)。
管理職能可以劃分為計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮、監(jiān)督等五個(gè)方面。其中，計(jì)劃是指研究判斷未來的發(fā)展趨勢，確立企業(yè)的目標(biāo)、行動(dòng)方案、程序與各種規(guī)章制度。組織是指設(shè)置機(jī)構(gòu)、確定各職能機(jī)構(gòu)的作用、分工和職責(zé)、規(guī)定上下級之間的權(quán)力和責(zé)任等。協(xié)調(diào)是指將相對分散的行動(dòng)與努力加以聯(lián)系并使之相配合，促其趨于一致，結(jié)合為一個(gè)整體。指揮是指確保員工的活動(dòng)符合目標(biāo)要求的各種命令。監(jiān)督是指將實(shí)際情況與目標(biāo)、計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)相比較，并采取相應(yīng)行動(dòng)糾正偏差，以求目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
在實(shí)際工作中，建立一套行之有效的管理規(guī)章和工作程序是必要的，其標(biāo)準(zhǔn)就是管理依據(jù)，任何管理者和員工都必須自覺地執(zhí)行。能夠發(fā)現(xiàn)問題和解決問題是一個(gè)管理者的能力體現(xiàn)，通過有關(guān)途徑隨時(shí)了解下屬的動(dòng)態(tài)，知道發(fā)生了什么事，并能夠幫助、指導(dǎo)員工解決問題，在解決問題時(shí)能做到公正、客觀、及時(shí)、對事不對人。
一個(gè)合格的管理者，必須要勇于承擔(dān)責(zé)任，不能推卸責(zé)任和指責(zé)埋怨，出現(xiàn)問題時(shí)應(yīng)從自身的管理中尋找原因，給予員工一種積極的力量。要講究管理藝術(shù)，提高領(lǐng)導(dǎo)水平是管理工作的核心。單靠規(guī)章制度管理是簡單的管理，還必須要有科學(xué)的管理技術(shù)和方法。
實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)是管理工作的最終結(jié)果，在管理工作中，面臨市場的激烈競爭、資金不足、員工抱怨、部門之間的矛盾、客人的投訴等等，在困難和問題面前是被動(dòng)等待還是主動(dòng)想辦法解決，這是管理人員工作態(tài)度和能力的體現(xiàn)?？傊?，要實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)必須要全體員工發(fā)自內(nèi)心的與管理者配合，共同努力提高企業(yè)效益，這樣才能夠管理到位，實(shí)現(xiàn)上級交付的工作目標(biāo)。
二、成功績效管理的“1-2-3法則”（下）
三大關(guān)鍵(二)
3 第三，人力資源部門要專業(yè)
人力資源部門如果不專業(yè)，績效管理也沒辦法做好，因?yàn)椴粚I(yè)就沒法去說服老總，也沒法跟強(qiáng)勢部門平衡關(guān)系。同時(shí)，也設(shè)立不了考評體系，比如顧問公司給出一套東西，人力資源部門如果沒有鑒別能力，就沒法做出來。所以，人力資源部門的干部，關(guān)鍵是要專業(yè)，要立足于自己，可以借助，但不能依賴顧問公司。
【案例】
某集團(tuán)公司的總部在美國，歐洲、加拿大、臺(tái)北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，這家企業(yè)的績效管理做得非常不錯(cuò)。他們的訣竅在哪里？其實(shí)沒有什么訣竅，就是董事長非常重視，對公司戰(zhàn)略目標(biāo)定得非常清晰：為了全球化經(jīng)濟(jì)，中國制造而振興。非常不錯(cuò)，根據(jù)這個(gè)目標(biāo)，公司的總經(jīng)理，要根據(jù)這個(gè)要求來制定其個(gè)人目標(biāo)。
在績效管理中人力資源部門的作用是：
◆ 制定政策、方案、制度，提供工具，當(dāng)好參謀；
◆ 組織好績效管理培訓(xùn)，提高效果；
◆ 預(yù)測可能發(fā)生的問題，并提出解決問題的對策；
◆ 推動(dòng)績效考核的實(shí)施、改進(jìn)；
◆ 收集、整理、保存評價(jià)資料信息；
◆ 研究情況，改進(jìn)本公司的績效系統(tǒng)；
◆ 保持績效系統(tǒng)的實(shí)用性和有效性。
在這一方面，存在的誤區(qū)往往是：
◆ 顧問公司來了，就可以放心不管了；
◆ 為所有的崗位制定考評指標(biāo)；
◆ 考評各個(gè)崗位；
◆ 代替考核作績效面談。
【自檢】
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1.績效考核對于員工個(gè)人是（ ）對自己工作狀況及其成果的評價(jià)。
A.上級和同事 B.上級和下級
C.下級和同事 D.上級和平級
2.對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的診斷應(yīng)進(jìn)行（ ）分析。
A.總體 B.個(gè)體
C.考評者 D.組織或系統(tǒng)
3.能力是客觀存在的，可以（ ），可以通過一系列手段去把握能力的存在，以及在不同員工之間的差異。
A.評估和考核 B.感受和考察
C.感知和考察 D.感知和察覺
4.（ ）是指工作結(jié)果對組織有重大影響的活動(dòng)或大量的重復(fù)性活動(dòng)。
A.工作項(xiàng)目 B.工作要項(xiàng)
C.工作指標(biāo) D.工作效果
5.按照員工的工作成果進(jìn)行評估，這種方法比較客觀，容易為員工接受，能減少（ ）的可能性。
A.產(chǎn)生誤會(huì) B.產(chǎn)生偏見
C.產(chǎn)生誤解 D.產(chǎn)生意見
6.（ ）是指記錄和觀察在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成工作任務(wù)過程中有效或無效的工作行為導(dǎo)致的成功或失敗的結(jié)果。
A.關(guān)鍵事件法 B.行為觀察法
C.行為觀察量表法 D.行為定點(diǎn)量表法
7.工作績效一般是指員工的勞動(dòng)行為表現(xiàn)及其（ ）
A.工作表現(xiàn) B.工作成果
C.工作成績 D.工作效果
8.績效的優(yōu)劣要受多種因素的影響，如（ ）是員工的主觀性影響因素。
A.激勵(lì)、環(huán)境 B.激勵(lì)、技能
C.個(gè)性、動(dòng)機(jī) D.技能、環(huán)境
9.（ ）是對員工承擔(dān)崗位工作的成果進(jìn)行評定和估價(jià)。
A.能力考核 B.態(tài)度考核
C.業(yè)績考核 D.績效考核
10.行為主導(dǎo)型的考評內(nèi)容以考評員工的（ ）為主，效果主導(dǎo)型著眼于干出了什么，重點(diǎn)在于產(chǎn)生和貢獻(xiàn)，而不關(guān)心行為和過程。
A.工作效果 B.工作態(tài)度
C.工作業(yè)績 D.工作行為
見參考答案2-2
企業(yè)的績效考核指標(biāo)
企業(yè)的績效評價(jià)關(guān)系到發(fā)揮企業(yè)員工和經(jīng)理人的積極性，也直接關(guān)系到企業(yè)能否留住人才，培植自己的核心競爭力的問題，因而企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)是否恰當(dāng)?shù)膯栴}，也就關(guān)系到企業(yè)的生存問題。
如何選定績效考核指標(biāo)一向是令人力資源部門比較棘手的問題，對于一些任務(wù)主導(dǎo)型的部門，如生產(chǎn)部、市場部等，用這種方法可以進(jìn)行合理的考核。因?yàn)槟繕?biāo)比較好制定，量化指標(biāo)也比較有利于考核。但對于與目標(biāo)結(jié)合不太緊的一些部門，如研發(fā)部、辦公室等，由于很難有量化的指標(biāo)，施行起來就比較困難了，特別對純研究型部門，考核指標(biāo)就很難制定了。
績效考核是一項(xiàng)比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鳎枰弦欢ǖ脑瓌t。科學(xué)合理的指標(biāo)體系要遵循以下原則：
◆ 目標(biāo)考核為主
企業(yè)是有目標(biāo)的組織，企業(yè)的目標(biāo)是由各個(gè)業(yè)務(wù)部門支撐的，如果目標(biāo)分解得合理，當(dāng)每個(gè)部門的目標(biāo)完成時(shí)，組織的目標(biāo)就有了保證。同樣，部門的目標(biāo)也要分解到個(gè)人，所以對員工績效的考核實(shí)際上也是對組織目標(biāo)的控制。由于組織的目標(biāo)應(yīng)該是明確的，所以如果采用目標(biāo)考核的方式，考核實(shí)行起來也會(huì)比較容易。
◆ 量化指標(biāo)為主
目標(biāo)考核指標(biāo)分兩種，定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。量化的指標(biāo)比較明確，便于比較，更有說服力。
◆ 全面考核
在考核中不只是要對工作業(yè)績進(jìn)行考核，對員工的工作態(tài)度、能力、潛力等也要全面考核。
◆ 開放式標(biāo)準(zhǔn)
指標(biāo)體系是一個(gè)開放式結(jié)構(gòu)，可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，從而保證考核符合新的環(huán)境。
一般情況下，企業(yè)的考核指標(biāo)為：
◆ 利潤
◆ 利潤派生出來的指標(biāo)
◆ 另外一些重要指標(biāo)
◆ 影響企業(yè)優(yōu)劣的因素
利潤
所有的目標(biāo)都依賴于公司盈利良好，可持續(xù)發(fā)展；所以，在正常情況下，利潤是企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，也是衡量企業(yè)優(yōu)劣的核心；長期來看，企業(yè)必須賺錢，只有賺錢才是硬道理，這正是所有正常企業(yè)的終極目標(biāo)，也是衡量企業(yè)優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。
那么，利潤包括那些部分呢，在一般的企業(yè)中，利潤就是：
利潤=銷售收入－材料成本－制造費(fèi)用－銷售費(fèi)用－管理費(fèi)用－財(cái)務(wù)費(fèi)用－稅金
上式可用下圖表示：
圖3-1 企業(yè)的利潤表示
但并不是在所有的情況下，都用利潤來衡量企業(yè)！
三、企業(yè)的考核指標(biāo)應(yīng)該是什么（上）
利潤派生出來的指標(biāo)
除了關(guān)心利潤額度多少，一般還會(huì)關(guān)心：企業(yè)用什么成本獲得了這些利潤！利潤資金流量如何等等，由此，利潤派生出來的指標(biāo)就有：
1）資產(chǎn)、效益狀況指標(biāo)，包括：
◆ 凈資產(chǎn)收益率
◆ 總資產(chǎn)收益率
◆ 凈利潤、凈資產(chǎn)、總資產(chǎn)
2）衡量發(fā)展能力的指標(biāo)
3）資產(chǎn)運(yùn)營狀態(tài)/效率指標(biāo)，包括：
◆ 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率
◆ 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率
◆ 銷售額度；收款周期；采購周期；生產(chǎn)周期
◆ （原料，產(chǎn)、成品）存貨周期
一些重要指標(biāo)
以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響。因?yàn)橐允找鏋榛A(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來的發(fā)展方向。
當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)的長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)。
由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化，而且，片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績效的改善。
如果以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主衡量企業(yè)管理決策的結(jié)果，就會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生以下結(jié)果：
◆ 急功近利
◆ 有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字
◆ 不愿對長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資
◆ 使原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字逐漸惡化
而且，會(huì)導(dǎo)致下面的短期行為：
◆ 高價(jià)格宰客戶
◆ 收費(fèi)欺詐（例如汽車維修時(shí)候，為了追求短期利潤，把小毛病說成大毛病）
◆ 偷工減料，不惜犧牲質(zhì)量
◆ 不投入設(shè)備維修
◆ 降低服務(wù)水準(zhǔn)
◆ 減少折舊（財(cái)務(wù)核算權(quán)限）
◆ 削減培訓(xùn)預(yù)算
◆ 推遲自動(dòng)化改造和信息化建設(shè)（如果任期內(nèi)不能見效益的）
四、企業(yè)的考核指標(biāo)應(yīng)該是什么（下）
四大建設(shè)
要平衡好幾個(gè)主要方面的利益，就需要依靠四大建設(shè)，即制度建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、文化建設(shè)和信息化建設(shè)。
① 制度建設(shè)
企業(yè)是企業(yè)家通過建立有效的團(tuán)隊(duì)和完善的管理制度來提供產(chǎn)品與服務(wù)，并以此提升企業(yè)品牌的知名度和美譽(yù)度的組織。企業(yè)管理制度之于企業(yè)如同法律法規(guī)之于政府，其重要性不言而喻。
在實(shí)際管理工作中，出于對管理制度的不同理解，企業(yè)在制度建設(shè)中遇到了不同的問題。大企業(yè)的制度構(gòu)架完整，但缺乏實(shí)際操作性，某些制度空洞無物；中小企業(yè)則是“頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，缺什么補(bǔ)什么，缺乏有效的規(guī)劃。雖然這些企業(yè)的制度建設(shè)都是從實(shí)際出發(fā)，但因缺乏專業(yè)知識(shí)而使制度的制定和修改顯得過于隨意、頻繁，制度的權(quán)威性、有效性不足，難以支持企業(yè)在激烈的市場競爭中實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。
只有從總體上把握企業(yè)制度建設(shè)，才能深入調(diào)查研究，進(jìn)行制度診斷，根據(jù)企業(yè)需求制定制度，加大制度執(zhí)行與推廣的力度并及時(shí)跟蹤反饋，適時(shí)調(diào)整與修訂，建立起有機(jī)的制度體系，這樣既能夠體現(xiàn)集團(tuán)化統(tǒng)一管理的優(yōu)勢，又能夠發(fā)揮各子公司的特長，整合集團(tuán)公司內(nèi)部的優(yōu)勢資源。企業(yè)制度建設(shè)的內(nèi)容應(yīng)包括：
◆ 銷售/技術(shù)研發(fā)/生產(chǎn)/工程/質(zhì)檢/采購/財(cái)務(wù)/人力資源等
◆ 報(bào)價(jià)/市場拓展、宣傳/銷售/采購/工程/工藝設(shè)備改進(jìn)/財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、稅務(wù)等各項(xiàng)(制度/流程/標(biāo)準(zhǔn)/規(guī)范等等）
此外，企業(yè)制度還應(yīng)有一些必備的附件做補(bǔ)充，如組織結(jié)構(gòu)圖（包含管理層次和幅度等）、職務(wù)說明書、表格流程圖（包含表格的填寫、審批、存檔單位等）、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書（以事為核心，描述事情如何做）、操作規(guī)程（以機(jī)器為核心，描述機(jī)器如何操作）、部門和員工考核辦法或細(xì)則等。
② 團(tuán)隊(duì)建設(shè)
斯蒂芬?羅賓斯認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。也就是說，團(tuán)隊(duì)是由一些具有共同信念的人為達(dá)到共同目的而組織起來的，各成員通過溝通與交流保持目標(biāo)、方法、手段的高度一致，從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動(dòng)性，運(yùn)用集體智慧將整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人力、物力、財(cái)力集中于某一方向，形成比原組織具有更強(qiáng)戰(zhàn)斗力的工作群體。
近年來，團(tuán)隊(duì)這一概念日益受到人們的青睞，依靠團(tuán)隊(duì)推進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)工作健康而順利地發(fā)展，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)堅(jiān)定不移的戰(zhàn)略選擇。經(jīng)濟(jì)全球化的壓力以及競爭激烈的市場環(huán)境，迫使現(xiàn)代企業(yè)不斷地對低效的經(jīng)營管理過程進(jìn)行重組，以加快企業(yè)對外部市場環(huán)境的反應(yīng)速度。此時(shí)，把擁有專門知識(shí)、技能，具有強(qiáng)烈的成功愿望、創(chuàng)新意識(shí)和合作精神的員工組成高效團(tuán)隊(duì)就成為一種行之有效的方式。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)的內(nèi)容包括：
◆ 組織結(jié)構(gòu)、人員配置、崗位說明書制作
◆ 招聘優(yōu)秀員工；培訓(xùn)并提升員工能力
◆ 評價(jià)員工的工作表現(xiàn)
◆ 激勵(lì)團(tuán)隊(duì)（薪酬體系和非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)）
◆ 淘汰不合格的人員
◆ 建立并改善工作流程等等
③ 文化建設(shè)
企業(yè)存在，就有文化存在，但“企業(yè)的文化”并不代表就是“企業(yè)文化”，企業(yè)文化是指：所有團(tuán)隊(duì)成員共享并傳承給新成員的一套價(jià)值觀、共同愿景、使命及思維方式。它代表了組織中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準(zhǔn)則。如果“企業(yè)的文化”不能承擔(dān)企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)的要求，那就有必要建設(shè)強(qiáng)勢的、可持續(xù)發(fā)展的“企業(yè)文化”。企業(yè)文化是唯一不能夠被競爭對手復(fù)制的。
要建設(shè)企業(yè)文化，首先要明確企業(yè)靠什么在社會(huì)中生存和發(fā)展，怎樣吸引員工為企業(yè)服務(wù)，整個(gè)企業(yè)靠什么形成一個(gè)整體并高效地做事情。然后回答幾個(gè)核心問題：第一，如何看待顧客；第二，如何看待員工；第三，如何思考和定義競爭；第四，如何考慮對社會(huì)和環(huán)境的責(zé)任；第五，如何考慮合作與競爭；第六，如何認(rèn)識(shí)成本和利潤等。
【案例】
UT斯達(dá)康是一家成立于美國、成長于中國、正在走向世界的國際化高科技通信公司。獨(dú)特的創(chuàng)業(yè)背景，多元的文化交融使UT斯達(dá)康形成了自己獨(dú)特的企業(yè)理念：客戶成功，我們成功；以人為本，共同成長；東方智慧，西方創(chuàng)新；追求創(chuàng)新，勇爭第一；高效運(yùn)轉(zhuǎn)，注重結(jié)果的企業(yè)理念。
佳能的企業(yè)理念是“共生”，她是指為了共同的利益而工作和生活在一起，消除由于文化、風(fēng)俗、語言和種族的不同而造成的隔閡，建立一個(gè)全人類共享幸福美滿生活的社會(huì)。佳能把消除不均衡現(xiàn)象作為自己義不容辭的使命，不遺余力地把“共生”理念付諸于實(shí)踐。作為一個(gè)真正的全球公司，不僅需要同客戶及其所在的社區(qū)建立良好關(guān)系，而且要與各國及地區(qū)、地球與大自然和平共處，同時(shí)承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)職責(zé)。因此，佳能把“促進(jìn)世界的繁榮和人類的幸?！弊鳛樽约旱哪繕?biāo)，沿著持續(xù)增產(chǎn)和進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)共生理念的道路大步前進(jìn)。
許多人都認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)很龐大的工程，在實(shí)施過程中，感覺無從下手。其實(shí)，企業(yè)文化的全面建設(shè)并不那么困難，企業(yè)文化建設(shè)主要依靠高層管理者來推動(dòng)，在企業(yè)內(nèi)部要組建企業(yè)文化戰(zhàn)略委員會(huì)等相關(guān)部門，由專人負(fù)責(zé)（最好是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)），并組建企業(yè)文化執(zhí)行小組；最重要的是全員參與。
要調(diào)查分析企業(yè)現(xiàn)狀、行業(yè)態(tài)勢、競爭狀況、企業(yè)最終目標(biāo)等，得出企業(yè)存在的必要性、企業(yè)發(fā)展要求、員工和管理層的實(shí)際需求，企業(yè)文化才能夠真正被認(rèn)同被全體執(zhí)行和傳遞。要用科學(xué)性、藝術(shù)性歸納總結(jié)企業(yè)遠(yuǎn)景、企業(yè)使命、企業(yè)精神、企業(yè)理念、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)口號等；然后依據(jù)已提煉出的理念和企業(yè)實(shí)際需求，設(shè)計(jì)企業(yè)行為規(guī)范，包括員工行為規(guī)范、服務(wù)規(guī)范、生產(chǎn)規(guī)范、危機(jī)處理規(guī)范、典禮、儀式等；最后進(jìn)行企業(yè)形象系統(tǒng)規(guī)劃，一般要請專業(yè)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行。以確保設(shè)計(jì)符合藝術(shù)性、國際化、高識(shí)別性、行業(yè)要求等。
文化建設(shè)的內(nèi)容就是價(jià)值觀的建設(shè)，價(jià)值觀就是要建立企業(yè)理念、使命、方針等等文化核心；并建立制定、修改制度；讓企業(yè)的老總、干部、基層員工都為此行動(dòng)起來。
④ 信息系統(tǒng)建設(shè)
信息系統(tǒng)（Information System）是一種對各種輸入的數(shù)據(jù)進(jìn)行加工、處理，產(chǎn)生針對解決某些方面問題的數(shù)據(jù)和信息。其主要內(nèi)容是為產(chǎn)生決策信息而按照一定要求設(shè)計(jì)的一套有組織的應(yīng)用程序系統(tǒng)，信息系統(tǒng)是以提供信息服務(wù)為主要目的的數(shù)據(jù)密集型、人機(jī)交互的計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)。它在技術(shù)上有4個(gè)特點(diǎn)：
◆ 涉及的數(shù)據(jù)量大。數(shù)據(jù)一般需存放在輔助存儲(chǔ)器中，內(nèi)存中只暫存當(dāng)前要處理的一小部分?jǐn)?shù)據(jù)；
◆ 絕大部分?jǐn)?shù)據(jù)是持久的，即不隨程序運(yùn)行的結(jié)束而消失，而需長期保留在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中；
◆ 這些持久數(shù)據(jù)為多個(gè)應(yīng)用程序所共享，甚至在一個(gè)單位或更大范圍內(nèi)共享；
◆ 除具有數(shù)據(jù)采集、傳輸、存儲(chǔ)和管理等基本功能外，還可向用戶提供信息檢索、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、事務(wù)處理、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、指揮、控制、決策、報(bào)警、提示、咨詢等信息服務(wù)。
通過四大建設(shè)，平衡好幾個(gè)方面指標(biāo)的關(guān)系，而從四個(gè)大的方面來提煉公司級的指標(biāo)，這些指標(biāo)之間也是有關(guān)系的，由利潤推導(dǎo)出若干指標(biāo)，這些指標(biāo)必須要看重，但還要明白是哪些因素促成了這些財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成，因此，對于這些指標(biāo)的分析，要區(qū)分為兩個(gè)部分：
◆ 結(jié)果指標(biāo)：
用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表示，屬于“結(jié)果”，它告訴管理人員過去發(fā)生了什么，也叫“結(jié)果性因素”。
◆ 驅(qū)動(dòng)指標(biāo)：
它揭示實(shí)施管理時(shí)，驅(qū)動(dòng)性的因素是什么，它是如何影響組織行為的，也叫“驅(qū)動(dòng)性因素”。
做好對指標(biāo)的篩選以及權(quán)重的調(diào)整，篩選的依據(jù)是：
◆ 根據(jù)公司/各個(gè)部門的發(fā)展規(guī)劃（提升質(zhì)量/占領(lǐng)市場/控制費(fèi)用/擴(kuò)大產(chǎn)能/團(tuán)隊(duì)建設(shè)/完善制度）；
◆ 公司目前最欠缺的/最薄弱的環(huán)節(jié)；
圖3-2 三級績效管理系統(tǒng)
設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（尺度）
指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（尺度）。也就是：
◆ 指標(biāo)：解決“評價(jià)什么”的問題；
◆ 標(biāo)準(zhǔn)：各個(gè)指標(biāo)上，分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決被評價(jià)者怎樣做，做多少的
問題。
【自檢】
單項(xiàng)選擇題
1.下面哪一項(xiàng)不是有效的績效反饋應(yīng)該具備的基本要求（ ）。
A.針對性 B.有效性 C.道德性 D.及時(shí)性
2.為切實(shí)保證企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)（ ），必須采取抓住兩頭，吃透中間的策略。
A.有效性 B.可行性 C.永久性 D.有效性和可行性
3.（ ）是績效考核中比較簡單易行的一種綜合比較方法。
A.排列法 B.比較法 C.分布法 D.對比法
4.應(yīng)用開發(fā)階段是績效管理的終點(diǎn)，又是一個(gè)新的績效管理工作循環(huán)的（ ）。
A.始點(diǎn) B.中點(diǎn) C.終點(diǎn) D.總結(jié)
5.績效管理的考評者是組織的（ ）。
A.一般人員 B.全體員工 C.管理人員 D.特定人員
6.在一項(xiàng)對操作工人的考評中，為了了解員工績效提高的程度，應(yīng)以（ ）作為信息的主要來源。
A.該員工的同事 B.該員工本人
C.該員工的直接主管 D.該員工的最高主管
7.在績效管理準(zhǔn)備階段，除了需要明確考評者與被考評者之外，一項(xiàng)重要的任務(wù)就是（ ）。
A.培訓(xùn)專職工作人員 B.培訓(xùn)一般考評人員
C.培訓(xùn)中層干部 D.培訓(xùn)考評者與被考評者
8.績效面談的質(zhì)量和效果取決于（ ）。
A.考評者與被考評者事先的準(zhǔn)備程度和被考評者的臨場狀態(tài)
B.雙方提供的數(shù)據(jù)資料的詳實(shí)和準(zhǔn)確程度及績效管理制度的有效程度
C.考評者與被考評者事先的準(zhǔn)備程度及雙方提供的數(shù)字資料的詳實(shí)準(zhǔn)確程度
D.雙方提供的數(shù)字資料的詳實(shí)準(zhǔn)確程度及被考評者的臨場狀態(tài)
9.（ ）可以避免考評者過分嚴(yán)厲或過分的情況發(fā)生，但只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，不能在診斷工作問題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。
A.橫向比較法 B.強(qiáng)制分布法
C.排序法 D.成對比較法
10.績效管理的最終目標(biāo)是為了（ ）。
A.確定被考評者未來的薪金水平
B.幫助員工找出提高績效的方法
C.制定有針對性的培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)實(shí)施方案
D.促進(jìn)企業(yè)與員工的共同提高與發(fā)展
見參考答案3-1
五、獲得各級KPI的方法
企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI（Key Performance Indicator）是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部分。
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系是一種可量化的、被事先認(rèn)可的、用來反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系，是績效管理的有效手段，也是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素，其功能主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
◆ 隨著對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰地了解對創(chuàng)造公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作情況；
◆ 能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的變化程度，使管理者及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取必要的措施；
◆ 區(qū)分定性、定量兩大指標(biāo)，有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；
◆ 對關(guān)鍵、重點(diǎn)經(jīng)營行為的反映，使管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面；
◆ 由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)。
企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面影響?，F(xiàn)在很多企業(yè)都已逐步認(rèn)識(shí)到KPI體系的優(yōu)點(diǎn)，開始意識(shí)到好的KPI是績效管理、目標(biāo)管理、組織設(shè)計(jì)乃至戰(zhàn)略管理的依據(jù)。
方法之一：PBC
PBC是英文Personnel Business Commitment的縮寫，指個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，方法是讓每名員工年初制定本人全年業(yè)務(wù)計(jì)劃，向公司立下“軍令狀”。由其直接主管負(fù)責(zé)考察業(yè)績完成情況、執(zhí)行力度及團(tuán)隊(duì)精神，并予以必要的指導(dǎo)、協(xié)助和鼓勵(lì)。使用個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，不能給員工制定太多的目標(biāo)，而要鼓勵(lì)他們充分發(fā)揮潛能和創(chuàng)造性。
在一般情況下，PBC的內(nèi)容包括：
◆ 十到二十個(gè)項(xiàng)目
◆ 這些項(xiàng)目從客觀上都是可以達(dá)成共識(shí)的
◆ 承諾的任務(wù)量與崗位、薪酬基數(shù)相關(guān)
◆ 互動(dòng)的過程
◆ 員工和直屬經(jīng)理共同商討，多次修改
◆ 一年期的軍令狀
員工的個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃建立在員工自己按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)上，也即PBC從以下三個(gè)方面來考察員工工作的情況：
第一是Win，即必勝，這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來勵(lì)志，并且竭力完成。市場占有率是最要緊的績效評等考量。勝利是第一位的，首先必需完成在PBC里面制定的計(jì)劃，無論過程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。
第二是Executive，即執(zhí)行，這里強(qiáng)調(diào)三個(gè)字，即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，不要光是坐而言, 必須起而行。執(zhí)行是一個(gè)過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行能力需要無止境的修煉。PBC不光是決定工資，還影響到晉升，當(dāng)然同時(shí)也影響了收入。所以執(zhí)行是非常重要的一個(gè)過程監(jiān)控量。
第三是Team，即團(tuán)隊(duì)，各不同單位間不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)精神，團(tuán)隊(duì)意識(shí)就是要在工作中隨時(shí)準(zhǔn)備與人合作。在團(tuán)隊(duì)埋頭做事不行，必須合作，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)是成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會(huì)牽涉到很多部門，有時(shí)候會(huì)從全球的同事那里獲得幫助。
PBC的WET，概括而言，就是必須確實(shí)了解自己部門的運(yùn)作目標(biāo)，掌握工作重點(diǎn)，發(fā)揮最佳團(tuán)隊(duì)精神，并徹底執(zhí)行。
◆ WIN——達(dá)到目標(biāo)（前提）
◆ EXECUTIVE——執(zhí)行能力
◆ TEAM——團(tuán)隊(duì)精神
圖4-1 PBC的WET
【案例】
1996年初IBM推出個(gè)人業(yè)績評估計(jì)劃（PBC）。IBM每個(gè)員工工資的漲幅，都有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃。制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過程，員工和他的直屬經(jīng)理坐下來共同商討，立下一紙一年期的軍令狀。經(jīng)理非常清楚手下員工一年的工作目標(biāo)及重點(diǎn)，員工自己自然也要努力執(zhí)行計(jì)劃。到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)在員工立下的軍令狀上打分。當(dāng)然，直屬經(jīng)理也有自己的個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，上一級的經(jīng)理會(huì)給他打分，層層“承包”，誰也不能搞特殊。IBM的每一個(gè)經(jīng)理都掌握了一定范圍的打分權(quán)力，可以分配他所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體的工資增長額度，有權(quán)力決定將額度如何分給手下的員工。
IBM的個(gè)人業(yè)務(wù)承諾，除了由經(jīng)理人作年終績效考評外，員工亦可自己另尋找6位同事，以匿名方式透過電子窗體考評，稱為“360度反饋”，表現(xiàn)評等為第3等時(shí)，代表本人未完成業(yè)務(wù)承諾（PBC），必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績。如果得到特別差的評等3，可能被處以6個(gè)月的留公司查看的處分。評等2代表完成目標(biāo)，得到1的人稱為“水上飛”（Water Walkers），代表高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒做錯(cuò)什么事。
點(diǎn)評：IBM的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵(lì)業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在崗位上保持高水平。個(gè)人收入會(huì)因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)和相對貢獻(xiàn)、所在業(yè)務(wù)單位的業(yè)績表現(xiàn)以及公司的整體薪資競爭力而進(jìn)行確定。
方法之二：魚骨圖（Fish-bone）分析法
魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生發(fā)展出來的，故又名石川圖，魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，因此也稱之為“因果圖”或“特性要因圖”。魚骨圖用于質(zhì)量管理，就是將造成某項(xiàng)結(jié)果的眾多原因，以系統(tǒng)的方式圖解之，也就是以圖表的方式來表達(dá)結(jié)果與原因的關(guān)系，其圖形像魚骨，因此稱為“魚骨圖”。魚骨圖分為三類：整理問題型魚骨圖，其各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系；原因型魚骨圖，其魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來描述；對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高、改善……”來描述。）
魚骨圖分析法可以使用5M分析進(jìn)行，5M就是Man、Machine、Method、Materials、Mother nature（environment），也就是包括“人、機(jī)、法、料、環(huán)”5個(gè)方面，“人”指的是造成問題產(chǎn)生人為的因素有哪些；“機(jī)”通俗一點(diǎn)就像戰(zhàn)斗的武器，通指軟、硬件條件對于事件的影響；“料”就如武器所用的子彈，指基礎(chǔ)的準(zhǔn)備以及物料；“法”與事件相關(guān)的方式與方法問題是否正確有效；“環(huán)”指的是內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。
5個(gè)方面就像魚的“主刺”一樣，每個(gè)主刺上還有很多的小刺，這些小刺就是與主刺相關(guān)的問題，構(gòu)成了一條難以下咽的魚骨頭，如果不拔掉，一不小心就會(huì)卡住喉嚨，讓人痛苦不堪。
圖4-2 5M魚骨圖
構(gòu)造魚骨圖的方法分兩個(gè)步驟：分析問題原因、結(jié)構(gòu)，繪制魚骨圖。
1 分析問題原因、結(jié)構(gòu)
分析問題原因、結(jié)構(gòu)，其步驟為：
A、針對問題點(diǎn)，選擇層別方法（如人、機(jī)、料、法、環(huán)等）。
B、按頭腦風(fēng)暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）。
C、將找出的各要素進(jìn)行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系。
D、分析選取重要因素。
E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。
分析要點(diǎn)應(yīng)包括：
◆ 確定大要因（大骨）時(shí)，現(xiàn)場作業(yè)一般從“人機(jī)料法環(huán)”著手,管理類問題一般從“人事時(shí)地物”層別，應(yīng)視具體情況決定；
◆ 大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價(jià)值判斷（如…不良）；
◆ 使用頭腦風(fēng)暴時(shí)，應(yīng)盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容。對人的原因，宜從行動(dòng)而非思想態(tài)度面著手分析；
◆ 中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因—問題關(guān)系，小要因應(yīng)分析至可以直接下對策；
◆ 如果某種原因可同時(shí)歸屬于兩種或兩種以上因素，請以關(guān)聯(lián)性最強(qiáng)者為準(zhǔn)（必要時(shí)考慮三現(xiàn)主義：即現(xiàn)時(shí)到現(xiàn)場看現(xiàn)物，通過相對條件的比較，找出相關(guān)性最強(qiáng)的要因歸類。）
F、選取重要原因時(shí)，不要超過7項(xiàng)，且應(yīng)標(biāo)識(shí)在最末端原因。
2 魚骨圖繪圖過程
魚骨圖繪圖過程為：
A、填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨
B、畫出大骨，填寫大要因
C、畫出中骨、小骨，填寫中小要因
D、用特殊符號標(biāo)識(shí)重要因素
在繪圖時(shí)，應(yīng)保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行，然后查找要解決的問題，把問題寫在魚骨的頭上，召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題，把相同的問題分組，在魚骨上標(biāo)出，根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因，拿出任何一個(gè)問題，研究為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的問題，針對問題的答案再問為什么，這樣至少深入5個(gè)層次（連續(xù)問5個(gè)問題）；當(dāng)深入到第五個(gè)層次后，認(rèn)為無法繼續(xù)進(jìn)行時(shí)，列出這些問題的原因，而后列出至少20個(gè)解決方法。
【案例】
某煉油廠在進(jìn)行績效指標(biāo)分析時(shí)，采用魚骨圖分析法對其市場營銷問題進(jìn)行解析，具體如圖所示：
圖中的“魚頭”表示需要解決的問題，即該煉油廠產(chǎn)品在市場中所占份額少。根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查，可以把產(chǎn)生該煉油廠市場營銷問題的原因，概括為5類。即人員、渠道、廣告、競爭和其他。在每一類中包括若干造成這些原因的可能因素，如營銷人員數(shù)量少、銷售點(diǎn)少、缺少宣傳策略、進(jìn)口油廣告攻勢等。將5類原因及其相關(guān)因素分別以魚骨分布態(tài)勢展開，形成魚骨分析圖。
魚骨圖分析要確定個(gè)人、部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；同時(shí)要確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素是滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。最后要確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，判斷一項(xiàng)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門，再由部門分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。
績效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達(dá)到的階段性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過職位的KPI體現(xiàn)出來，這個(gè)KPI體現(xiàn)了員工對部門、公司貢獻(xiàn)的大小。下圖為某企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖示例：
圖4-3 戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例
方法之三：頭腦風(fēng)暴（Brain-Storming）法
頭腦風(fēng)暴法（Brain-Storming）又叫集思廣益法、智力激勵(lì)法、BS法，是由美國創(chuàng)造學(xué)家A.F.奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。此法經(jīng)各國創(chuàng)造學(xué)研究者的實(shí)踐和發(fā)展，至今已經(jīng)形成了一個(gè)發(fā)明技法群，如奧斯本智力激勵(lì)法、默寫式智力激勵(lì)法、卡片式智力激勵(lì)法等等。
頭腦風(fēng)暴法通過創(chuàng)造一個(gè)無批評的自由的會(huì)議環(huán)境，使與會(huì)者暢所欲言、充分交流、互相啟迪，產(chǎn)生大量創(chuàng)造性的意見，其目的是利用組合腦力刺激創(chuàng)造性，想出更多更好的主意。每一個(gè)參加會(huì)議的人都可以大聲地說出自己的新觀點(diǎn)和想法，也可以在他人提出的觀點(diǎn)之上建立新的觀點(diǎn)，所有的觀點(diǎn)都不進(jìn)行批評地記錄下來。只有在頭腦風(fēng)暴會(huì)議結(jié)束的時(shí)候，才對這些觀點(diǎn)和想法進(jìn)行討論、評估和篩選。頭腦風(fēng)暴法對于認(rèn)識(shí)現(xiàn)狀、整理問題、討論問題過程中挖掘參與人員的意見非常有效。
頭腦風(fēng)暴遵循如下規(guī)則：
◆ 沒有對觀點(diǎn)的批評
◆ 追求觀點(diǎn)的數(shù)量
◆ 在彼此的觀點(diǎn)之上建立新觀點(diǎn)
◆ 鼓勵(lì)狂熱的和夸張的觀點(diǎn)
頭腦風(fēng)暴的步驟如下：
◆ 將頭腦風(fēng)暴的中心議題寫在白板、膠片或掛圖上，確保每個(gè)人都充分理解中心議題的含義
◆ 項(xiàng)目組成員輪流發(fā)言，任何意見都會(huì)得到肯定。輪流的過程鼓勵(lì)大家參與，但任何人如果沒想好則發(fā)言可以隨時(shí)跳過
◆ 將每一條意見用大號字寫在膠片或掛圖上。用原話記錄每條意見，不作任何解釋
◆ 繼續(xù)輪流發(fā)言，直到每個(gè)人都沒有意見為止
◆ 復(fù)查意見記錄，去除完全重復(fù)的條目。小心識(shí)別并保留在用詞上有極細(xì)微差別的意見
在運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法時(shí)，應(yīng)有一個(gè)主持人兼記錄，而所有的參與者應(yīng)清楚了解主題。風(fēng)暴的過程應(yīng)該注意：
◆ 一個(gè)特定問題，不能跑題
◆ 不忽視任何微弱的聲音
◆ 不評價(jià)/批評任何建議
◆ 限定時(shí)間，及時(shí)終止討論
方法之四：績效指標(biāo)分解矩陣
績效指標(biāo)分解矩陣使用矩陣分解法，矩陣分解（Decomposition Factorization），顧名思義，就是將矩陣進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆纸?，使得進(jìn)一步的處理更加便利。矩陣分解多數(shù)情況下是將一個(gè)矩陣分解成數(shù)個(gè)三角陣（Triangular Matrix）。依使用目的的不同，一般有三種矩陣分解方法：
◆ 三角分解法（Triangular decomposition）
三角分解法是將方陣（Square Matrix）分解成一個(gè)上三角矩陣［或是排列（Permuted）的上三角矩陣］和一個(gè)下三角矩陣，該方法又被稱為LU分解法。
該分解方法的用途主要在簡化大矩陣的行列式值，這種分解方法所得到的上下三角形矩陣不是唯一的，還可找到若干對不同的上下三角矩陣對。
◆ QR 分解法（QR decomposition）
QR分解法是將矩陣分解成一個(gè)單位正交矩陣（自身與其轉(zhuǎn)置乘積為單位陣I）和一個(gè)上三角矩陣。
◆ 奇異值分解法（Singular Value Decompostion）。
奇異值分解SVD（Sigular Value Decomposition）是另一種正交矩陣分解法；SVD是最可靠的分解法，但是它比QR分解法要花上近十倍的計(jì)算時(shí)間。使用SVD分解法的用途是求解最小平方誤差和數(shù)據(jù)壓縮。
例如在分解指標(biāo)時(shí)，公司首先通過各種各樣的方法，把公司的各項(xiàng)指標(biāo)確定下來，比如銷售收入、銷售量、應(yīng)收賬款、生產(chǎn)成本、品牌、顧客滿意度等等，把這些指標(biāo)列在第一列，然后把生產(chǎn)部、銷售部、研發(fā)部、工程部、采購部、市場部等部門統(tǒng)統(tǒng)列出來，以銷售收入為例，銷售收入與哪些部門有關(guān)系，貫穿到什么程度，權(quán)重占多大，對此分別進(jìn)行討論，就可實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的分解矩陣，這是一個(gè)非量化的簡單工具。
以上列舉的幾種方法也可以綜合運(yùn)用以確定三級指標(biāo)體系。
建立各級KPI指標(biāo)
建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），即企業(yè)級KPI。
接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價(jià)指標(biāo)體系。
然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。
指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價(jià)工作，解決“評價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。
最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個(gè)評價(jià)者對同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能夠全面、客觀地反映被評價(jià)對象的績效，而且易于操作。
每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。
績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。
【自檢】
請按照頭腦風(fēng)暴的步驟，進(jìn)行一次頭腦風(fēng)暴的訓(xùn)練。
步驟一：將頭腦風(fēng)暴的中心議題寫在白板、膠片或掛圖上，確保每個(gè)人都充分理解中心議題的含義。
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步驟二： 項(xiàng)目組成員輪流發(fā)言，任何意見都會(huì)得到肯定。輪流的過程鼓勵(lì)大家參與，但任何人如果沒想好則發(fā)言可以隨時(shí)跳過。
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步驟三：將每一條意見用大號字寫在膠片或掛圖上。用原話記錄每條意見，不作任何解釋。
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步驟四：繼續(xù)輪流發(fā)言，直到每個(gè)人都沒有意見為止。
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步驟五：復(fù)查意見記錄，去除完全重復(fù)的條目。小心識(shí)別并保留在用詞上有極細(xì)微差別的意見。
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六、設(shè)計(jì)適合自己的績效指標(biāo)、考評表
設(shè)計(jì)適合自己的績效指標(biāo)、考評表
1.通用電器的“活力曲線”
通用電器公司的績效評價(jià)方法稱之為“活力曲線”，它對企業(yè)內(nèi)部的績效考核很有借鑒性。通用電器公司當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇將員工分為三類：20％是Ａ類員工，70％是Ｂ類員工，10％是Ｃ類員工。
Ａ類是激情滿懷、勇于負(fù)責(zé)、思想開闊、富有遠(yuǎn)見的一批員工，他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動(dòng)自己周圍的人提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。是否擁有這種激情，是Ａ類員工與Ｂ類員工的最大區(qū)別，通用電器公司投入大量精力提高Ｂ類員工的水平，提出部門經(jīng)理的主要工作之一就是幫助Ｂ類員工成為Ａ類員工，而不僅僅是任勞任怨地實(shí)現(xiàn)自己的能量和價(jià)值，這就是績效管理的魅力。Ｃ類員工是不能勝任自己工作的人，他們更多的是打擊別人，而不是激勵(lì)；是使目標(biāo)落空，而不是使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。作為管理者，不能在Ｃ類員工身上浪費(fèi)時(shí)間。
“活力曲線”需要獎(jiǎng)勵(lì)制度來支持，Ａ類員工可以得到大部分股權(quán)和利潤，失去Ａ類員工是一種罪過，一定要熱愛他們、不要失去他們，每一次失去Ａ類員工都要事后檢討并一定要找出這些損失的管理負(fù)責(zé)人。
有些人認(rèn)為將員工從底部的10％清除出去是野蠻的行徑，事情并非如此，讓一個(gè)人待在一個(gè)并不能讓他成長進(jìn)步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑。因?yàn)樵诠緝?nèi)部淘汰，他還有可能去尋找新的機(jī)會(huì)，如果放任自流的話，他最終很可能被社會(huì)淘汰，這才是最可怕的。
“活力曲線”之所以能有效地發(fā)揮作用，是因?yàn)樵谶@種績效文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和回饋?？冃Ч芾硎且粋€(gè)很好的管理工具，系統(tǒng)整合了其他的管理思想和辦法，它在管理上雖然有深刻的內(nèi)涵，但是易于操作，并可以在此過程中培育美好的企業(yè)文化。
2. 4E1P
韋爾奇在打造成功團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，提出4E1P的特質(zhì)要求，其內(nèi)容是指：
第一個(gè)E（Energy）是積極向上的活力。這是有所作為的精神，渴望行動(dòng)，喜歡變革。有活力的人通常是外向的、樂觀的，善于與人交流、交朋友，他們總是滿懷熱情地開始一天的工作，同樣充滿熱情地結(jié)束一天的辛勞，很少在中途顯示出疲憊。他們不抱怨工作的辛苦，熱愛工作。他們也熱情享受。總之，他們熱愛生活。
第二個(gè)E（Energize）是指激勵(lì)別人的能力。這也是一種積極向上的活力，可以使他人加速行動(dòng)起來。懂得激勵(lì)別人的人也能鼓舞自己的團(tuán)隊(duì)，承擔(dān)起看似不能完成的任務(wù)，并且享受戰(zhàn)勝困難的喜悅。
韋爾奇特別強(qiáng)調(diào)，激勵(lì)別人并不是只會(huì)做慷慨激昂的演講，而是需要對業(yè)務(wù)有精深的了解，并且掌握出色的說服技巧，創(chuàng)造能夠喚醒他人的氛圍。實(shí)際上，人們會(huì)因?yàn)橛袡C(jī)會(huì)與他們共事感到萬分榮幸。
第三個(gè)E（Edge）是決斷力，即對麻煩的是非問題做出決定的勇氣。這個(gè)世界充滿灰色的氣氛，對于同一件事，任何人都有自己不同的看法。一些精明的能夠也愿意無休止地從各個(gè)角度來分析問題，但是，有決斷力的人卻知道什么時(shí)候該停止評論，即使他并沒有得到全部信息，也需要做出堅(jiān)決的決定。
韋爾奇發(fā)現(xiàn)，在任何層次的經(jīng)理人中間，最糟糕的那種人就是遲疑不決的人，他們總是說：“把事情推遲一個(gè)月，我們再好好地、認(rèn)真地考慮一下”；還有另外一類人，他們明明同意了你的建議，但是等其他人來到他們房間以后，他們的想法又改變了。韋爾奇把這些缺乏主見的人叫做“首鼠兩端的老板”。
第四個(gè)E（Execute）是執(zhí)行力，即落實(shí)工作任務(wù)的能力。執(zhí)行力是一種專門的、獨(dú)特的技能，它意味著一個(gè)人知道怎樣把決定付諸行動(dòng)，并繼續(xù)向前推進(jìn)，最終完成目標(biāo)，其中還要經(jīng)歷阻力、混亂，或者意外的干擾。有執(zhí)行力的人非常明白“贏”才是結(jié)果。
如果具備了以上4E后，還需要一點(diǎn)就是1P（Passion），即激情。所謂激情，是對工作有著衷心的、強(qiáng)烈的、真實(shí)的興奮感。充滿激情的人特別在乎別人，發(fā)自內(nèi)心的在乎同事、員工和朋友是否取得了成功。他們熱愛學(xué)習(xí)、追求進(jìn)步，當(dāng)周圍的人跟他們一樣時(shí)，他們會(huì)感到極大的興奮。無論怎樣，他們的血管里流著旺盛的生命力。
因此，4E1P就是：
◆ 精力Energy
◆ 激勵(lì)Energize
◆ 決斷力Edge
◆ 實(shí)施力Execute
◆ 激情Passion
需要注意的是，4E1P的激情為“活力曲線”中A類20%的人所獨(dú)有。
3.強(qiáng)制分布法
績效考核結(jié)果的運(yùn)用中，績效結(jié)果的排序是最常遇到的問題。在排序上，通常存在兩種方式，一是非強(qiáng)制分布，即根據(jù)績效考核出來的分?jǐn)?shù)直接進(jìn)行員工排序，確定賞罰名單；二是強(qiáng)制分布法，即考核結(jié)果的運(yùn)用并不完全依據(jù)績效考核得分進(jìn)行，而是按照正態(tài)分布的規(guī)律，先確定好各等級在被評價(jià)員工總數(shù)中所占的比例，然后按照每個(gè)員工績效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級，再根據(jù)員工所在的不同等級進(jìn)行賞罰。
韋爾奇憑借強(qiáng)制分布法規(guī)律，繪制出了著名的“活力曲線”，對A類20%的員工，韋爾奇采用的是“獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)、再獎(jiǎng)勵(lì)”的方法，提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。對于B類員工，也根據(jù)情況，確認(rèn)其貢獻(xiàn)，并提高工資。但是，對于C類員工，不僅沒有獎(jiǎng)勵(lì)，還要從企業(yè)中淘汰出去。
在實(shí)際工作中，強(qiáng)制分布有利于控制公司的總體薪酬成本，但往往也會(huì)被員工理解為公司強(qiáng)制把員工分為三六九等，而遭到抵制。強(qiáng)制分布法的適用范圍為：
◆ 績效考核初步實(shí)行時(shí)
◆ 各級管理者資歷較淺，還無法對下屬形成有效把控時(shí)
◆ 打分主體分布較散，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一時(shí)
強(qiáng)制分布法能夠解決上述的績效管理問題，在實(shí)際使用中，需要做到以下的注意事項(xiàng)：
◆ 加強(qiáng)溝通
任何制度的順利實(shí)行都需要溝通。強(qiáng)制分布法運(yùn)用的目的，決不是非要把員工分為三六九等，而是為了推動(dòng)績效管理的進(jìn)行。應(yīng)當(dāng)積極同員工進(jìn)行溝通和培訓(xùn)，讓其明白，績效的持續(xù)改進(jìn)與提升才應(yīng)當(dāng)是關(guān)注的重點(diǎn)。
◆ 給予部門經(jīng)理調(diào)整的權(quán)限
通常的做法是將強(qiáng)制分布定為ABCDE五級，其中A級為最優(yōu)，E級為最差。公司只控制AB級，對于C級和DE級的總數(shù)和A級的上限，對于員工在AB和DE級中的分布權(quán)限交給考核人自己進(jìn)行平衡。這樣如果考核人覺得下屬并不需要被提升和辭退時(shí)，完全可以將被考核人全部分布在BCD級中。
◆ 同部門業(yè)績掛鉤
將員工強(qiáng)制分布的績效結(jié)果同部門整體業(yè)績相掛鉤。根據(jù)部門整體業(yè)績的表現(xiàn)狀況確定一個(gè)部門績效調(diào)整系數(shù)，員工的考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)是個(gè)人考核系數(shù)乘以部門調(diào)整系數(shù)之后的結(jié)果。這樣，部門整體表現(xiàn)好，員工績效得分也就相應(yīng)提高了。
◆ 按人次進(jìn)行分布，全年累計(jì)
對于人數(shù)比較少的情況，可以按人次進(jìn)行，在全年內(nèi)控制各級別比率即可。
在組織績效考核培訓(xùn)時(shí)，一定要讓管理者認(rèn)識(shí)到，績效考核實(shí)際上是一種非常有效的管理工具。如果能夠合理運(yùn)用績效考核結(jié)果，不僅可以客觀評價(jià)下屬的工作業(yè)績，而更為積極的意義是可以通過績效考核中的溝通來幫助下屬認(rèn)識(shí)到其工作的不足之處，并與下屬一起分析影響工作績效的原因，然后采取相應(yīng)的措施來幫助下屬提高工作績效。
同時(shí)，要讓管理者認(rèn)識(shí)到，讓下屬績效考核結(jié)果都非常接近，并以此來顯示自己的公平的做法實(shí)際上是不公平的，“平均績效”會(huì)成為績效較好的下屬放棄持續(xù)努力的直接原因。在準(zhǔn)確界定下屬的工作績效的基礎(chǔ)上，合理區(qū)分績效較好者和績效較差者是管理者的重要職責(zé)。
很多企業(yè)希望最后的考核結(jié)果呈現(xiàn)“正態(tài)分布”，其實(shí)“正態(tài)分布”是一種較為理想的數(shù)學(xué)模型，需要在滿足很多理想條件下才能實(shí)現(xiàn)，不應(yīng)該成為所有組織實(shí)行強(qiáng)制分布的目標(biāo)。每個(gè)組織都有自己的特點(diǎn)，所以每個(gè)組織都可以根據(jù)自己的組織特點(diǎn)來設(shè)計(jì)預(yù)期的考核結(jié)果分布區(qū)間。在實(shí)施強(qiáng)制分布法時(shí)，不要過于強(qiáng)求分布的精確度。在績效考核中，實(shí)施強(qiáng)制分布法在體現(xiàn)科學(xué)性的同時(shí)，也不妨保留其藝術(shù)性的一面。當(dāng)組織中所有的管理者都能正視績效考核，都能客觀進(jìn)行考核時(shí)，考核結(jié)果自然就合理分布了，也就不需要實(shí)施強(qiáng)制分布法了。
強(qiáng)制分布法能確定各個(gè)等級的百分比，其優(yōu)缺點(diǎn)可以總結(jié)為：
◆ 缺點(diǎn)：當(dāng)人數(shù)少于等級數(shù)時(shí)無法處理
◆ 優(yōu)點(diǎn)：相對績效來說可以操作
七、考核周期設(shè)定、結(jié)果運(yùn)用及角色安排
考評周期怎樣最佳
考評周期可以是一個(gè)月、一個(gè)季度或者一年。但是，監(jiān)控應(yīng)該是隨時(shí)隨地進(jìn)行的。監(jiān)控不及時(shí)，當(dāng)然不能獲得全面、客觀的第一手資料。很容易導(dǎo)致考評之前爭表現(xiàn)的現(xiàn)象發(fā)生，使“聰明人”鉆空子，導(dǎo)致考評不公平。
那么，具體來說，操作層的考評周期可以是多長時(shí)間？研發(fā)人員的考評周期應(yīng)該是多長時(shí)間？銷售人員、采購人員和生產(chǎn)人員的考評周期應(yīng)該是多長時(shí)間？中層管理人員和高層管理人員的考評周期又應(yīng)該是多長時(shí)間？
考評周期怎樣確定最佳？結(jié)論通常為一個(gè)月或一個(gè)季度，或半年，或一年，到底是多長時(shí)間？應(yīng)該由業(yè)務(wù)成果的完成周期來決定考評周期。
考評周期的設(shè)定需要考慮兩個(gè)因素：
◆ 成本
◆ 需要
對于需要因素，又要分為高、中、低三個(gè)層次進(jìn)行考量，而且，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理等不同部門的工作性質(zhì)，也影響了考評周期的設(shè)定。
績效考核結(jié)果的運(yùn)用
在績效考評出結(jié)果的時(shí)候，正是員工對績效問題最關(guān)心的時(shí)候，也是思考最多的時(shí)候。這個(gè)時(shí)候運(yùn)用的反饋效率高，員工比較投入，效果好，并且利于對一些出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時(shí)改進(jìn)。如果過了這個(gè)時(shí)期，考評者和被考評者都已經(jīng)把考評的事放在一邊了，效率一定會(huì)降低；同時(shí)，員工會(huì)對公司的考評產(chǎn)生不良印象，會(huì)認(rèn)為公司也不重視考評。由于其他工作已經(jīng)展開，考評反饋也會(huì)占用工作時(shí)間，對其他工作難免會(huì)帶來不良影響。
績效考核結(jié)果的運(yùn)用，主要有六大方面。
◆ 第一運(yùn)用是績效改善；績效考核的重要目的就是為了改善，在改善的時(shí)候必須知道，經(jīng)驗(yàn)是什么，沒完成目標(biāo)的原因是什么，下一步怎么樣才能完成指標(biāo)，最容易發(fā)生的問題是什么。
◆ 第二運(yùn)用是培訓(xùn)開發(fā)；潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)，著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。
◆ 第三運(yùn)用是晉升調(diào)職、降級淘汰、晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)，著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。
◆ 第四運(yùn)用是講求分配，供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門制定工作計(jì)劃和決策時(shí)參考。
◆ 第五運(yùn)用是試用期的考核；
◆ 第六運(yùn)用是員工潛能的評價(jià)以及職業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)。
績效考評機(jī)構(gòu)及流程
1 考評機(jī)構(gòu)以及權(quán)限說明
考評機(jī)構(gòu)以及權(quán)限說明如下表所示：
考評者
被考評者的直接上級管理者，負(fù)責(zé)對被考評者的工作業(yè)績進(jìn)行考評評價(jià)
被考評者
被考評部門、被考評個(gè)人
人力資源部
績效考評的歸口管理部門，負(fù)責(zé)全公司績效考評的組織實(shí)施，匯總整理績效考評結(jié)果
考評委員會(huì)
由公司高層及人力資源部組成，是公司考評工作的最高審核機(jī)構(gòu)
考評民主管理委員會(huì)
以公司工會(huì)為員工代表，負(fù)責(zé)考評申訴事件的復(fù)核和處理
2 360度考評
360度反饋評價(jià)，也稱為全方位反饋評價(jià)或多源反饋評價(jià)。傳統(tǒng)的績效評價(jià)，主要由被評價(jià)者的上級對其進(jìn)行評價(jià)；而360度反饋評價(jià)則由與被評價(jià)者有密切關(guān)系的人，包括被評價(jià)者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價(jià)者進(jìn)行評價(jià)。被評價(jià)者自己也對自己進(jìn)行評價(jià)。然后，由專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對被評價(jià)者的評價(jià)，對比被評價(jià)者的自我評價(jià)向被評價(jià)者提供反饋，以幫助被評價(jià)者提高其能力水平和業(yè)績。作為一種新的業(yè)績改進(jìn)方法，360度反饋評價(jià)得到了廣泛的應(yīng)用。
360度反饋評價(jià)的主要目的，應(yīng)該是服務(wù)于員工的發(fā)展，而不是對員工進(jìn)行行政管理，如提升、工資確定或績效考核等。實(shí)踐證明，當(dāng)用于不同的目的時(shí)，同一評價(jià)者對同一被評價(jià)者的評價(jià)會(huì)不一樣；反過來，同樣的被評價(jià)者對于同樣的評價(jià)結(jié)果也會(huì)有不同的反應(yīng)。當(dāng)360度反饋評價(jià)的主要目的是服務(wù)于員工的發(fā)展時(shí)，評價(jià)者所做出的評價(jià)會(huì)更客觀和公正，被評價(jià)者也更愿意接受評價(jià)的結(jié)果。
360度反饋評價(jià)一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種。一種是給評價(jià)者提供5分等級，或者7分等級的量表（稱之為等級量表），讓評價(jià)者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評價(jià)者寫出自己的評價(jià)意見（稱之為開放式問題）。二者也可以綜合采用。從問卷的內(nèi)容來看，可以是與被評價(jià)者的工作情景密切相關(guān)的行為，也可以是比較共性的行為，或者二者的綜合。
在進(jìn)行360度反饋評價(jià)時(shí)，一般都是由多名評價(jià)者匿名進(jìn)行評價(jià)。采用多名評價(jià)者，確實(shí)擴(kuò)大了信息搜集的范圍，但是并不能保證所獲得的信息就是準(zhǔn)確的、公正的。同樣，雖然匿名評價(jià)可能會(huì)使評價(jià)結(jié)果更加真實(shí)，但是更真實(shí)的評價(jià)并不一定就是更有效的。
在360度反饋評價(jià)的過程中，受到信息層面、認(rèn)知層面和情感層面因素的影響，可能會(huì)導(dǎo)致所獲得的評價(jià)結(jié)果是不準(zhǔn)確的，不公正的。從信息層面來說，評價(jià)者對被評價(jià)者所承擔(dān)的職位角色可能并不是非常了解，也有可能不知道應(yīng)該對被評價(jià)者的哪些行為表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)，也有可能沒有或者很少有機(jī)會(huì)觀察被評價(jià)者的行為表現(xiàn)。由于沒有掌握相應(yīng)的信息，或者了解的信息是不全面的，會(huì)使評價(jià)結(jié)果出現(xiàn)誤差。
從認(rèn)知層面來說，由于對人的評價(jià)是一項(xiàng)復(fù)雜的活動(dòng)，需要評價(jià)者正確地獲取、儲(chǔ)存、提取并集成不同時(shí)間段與被評價(jià)者所擔(dān)任的職位、工作業(yè)績有關(guān)的各項(xiàng)信息，來對被評價(jià)者做出評價(jià)。而評價(jià)者可能會(huì)簡化這項(xiàng)活動(dòng)，只是根據(jù)他們對被評價(jià)者的整體印象，而不是具體的行為表現(xiàn)來對被評價(jià)者進(jìn)行評價(jià)。
從情感層面來說，評價(jià)者可能會(huì)無意識(shí)或者有意識(shí)地歪曲對被評價(jià)者的評價(jià)。為了維護(hù)自己的自尊，一般的評價(jià)者在評價(jià)時(shí)，會(huì)給自己較高的評價(jià)，而給其他人以較低的評價(jià)。并且在對自己進(jìn)行評價(jià)時(shí)，傾向于把成功歸因于自己的能力，把失敗歸因于外部環(huán)境的限制；而對他人進(jìn)行評價(jià)時(shí)，傾向于把成功歸因于外部環(huán)境，把失敗歸因于被評價(jià)者。在同一公司工作的員工，既是合作者，又是競爭者，考慮到各種利害關(guān)系，評價(jià)者有時(shí)還會(huì)故意歪曲對被評價(jià)者的評價(jià)。比如，可能會(huì)給跟自己關(guān)系好的被評價(jià)者以較高的評價(jià)，給跟自己關(guān)系不好的被評價(jià)者以較低的評價(jià)。
由于以上原因，如果不對評價(jià)者進(jìn)行有效的培訓(xùn)，會(huì)導(dǎo)致評價(jià)結(jié)果產(chǎn)生很多誤差。為了提高評價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性和公正性，在進(jìn)行360度反饋評價(jià)之前，應(yīng)對評價(jià)者進(jìn)行選擇、指導(dǎo)和培訓(xùn)。360度反饋評價(jià)一般是讓被評價(jià)者的上級、同事、下屬和客戶對被評價(jià)者進(jìn)行評價(jià)，但是并不是所有的上級、同事、下屬和客戶都適合做評價(jià)者，一定要選那些與被評價(jià)者在工作上接觸多、沒有偏見的人充當(dāng)評價(jià)者。即使是這樣，也不一定要求所有的評價(jià)者對被評價(jià)者的所有方面進(jìn)行評價(jià)，可以讓被評價(jià)者確定由誰來對他（她）的哪些方面進(jìn)行評價(jià)。
比如，對于被評價(jià)者的客戶服務(wù)意識(shí)，可能由客戶來評價(jià)更合適；對于被評價(jià)者的人際關(guān)系，可能由同事來評價(jià)更合適。在評價(jià)之前，還要對評價(jià)者進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，讓評價(jià)者對被評價(jià)者的職位角色有所了解，讓評價(jià)者知道如何來做出正確的評價(jià)，讓評價(jià)者知道在評價(jià)的過程中經(jīng)常會(huì)犯哪些錯(cuò)誤。在培訓(xùn)的時(shí)候，最好能讓評價(jià)者先進(jìn)行模擬評價(jià)，然后根據(jù)評價(jià)的結(jié)果指出評價(jià)者所犯的錯(cuò)誤，以提高評價(jià)者實(shí)際評價(jià)時(shí)的準(zhǔn)確性和公正性。
在評價(jià)完成之后，應(yīng)該及時(shí)提供反饋。一般可由被評價(jià)者的上級、人力資源工作者或者外部專家，根據(jù)評價(jià)的結(jié)果，面對面地向被評價(jià)者提供反饋，幫助被評價(jià)者分析在哪些方面做得比較好，哪些方面還有待改進(jìn)，該如何改進(jìn)。還可以比較被評價(jià)者的自評結(jié)果和他評結(jié)果，找出評價(jià)結(jié)果的差異，并幫助被評價(jià)者分析其中的原因。如果被評價(jià)者對某些評價(jià)結(jié)果確實(shí)存在異議，可以由專家通過個(gè)別談話或者集體座談的方式向評價(jià)者進(jìn)一步了解相關(guān)情況，然后再根據(jù)座談結(jié)果向被評價(jià)者提供反饋。當(dāng)然，如果公司有著良好的信息共享機(jī)制和氛圍，也可以讓員工在專家的輔導(dǎo)下，自由地就評價(jià)結(jié)果進(jìn)行溝通交流。
實(shí)施360度反饋評價(jià)，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要投入大量的財(cái)力和人力，首先必須獲得高層管理人員的支持。此外，最好讓高層管理人員能公開承諾公司引進(jìn)360度反饋評價(jià)是服務(wù)于員工的發(fā)展，而不是服務(wù)于公司的行政管理需要，以獲得員工的信任和配合。
八、績效反饋與面談
在績效反饋中，績效面談是十分重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，有效的反饋可以使員工真正認(rèn)識(shí)到自己的潛能，從而知道如何發(fā)展自我。反饋還可以使員工相信績效考核是公平、公正和客觀的，否則員工就有可能懷疑績效考核的真實(shí)性。反饋另一個(gè)很重要的作用是可以促使績效考評者認(rèn)真對待考核工作，而不是僅憑個(gè)人好惡來進(jìn)行考核，否則他就將面臨著個(gè)人職業(yè)生涯中斷的風(fēng)險(xiǎn)。
但是，在實(shí)際工作中，很多人力資源經(jīng)理對績效面談工作卻深感頭疼，也沒能有效地執(zhí)行。問其原因，他們都傾訴著苦衷：“棘手的問題太多了，很難知道怎么辦才好?！庇纱?，工作常常是“業(yè)績不彰”。很多時(shí)候，他們不知道如何將評估結(jié)果有效反饋給員工，因?yàn)閱T工在反饋過程中，很容易產(chǎn)生自我防衛(wèi)的反抗情緒，甚至?xí)c上司爭辯，不僅達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，反而會(huì)影響兩者的關(guān)系，使績效評估工作只能發(fā)揮“監(jiān)督業(yè)績達(dá)到程度的控制機(jī)能”，而不能發(fā)揮“培育個(gè)人成長和發(fā)展的反饋機(jī)能”的作用。
績效考核面談，其實(shí)從“常規(guī)工作績效考核”中就已經(jīng)開始了，這里所談的績效考核面談主要反映在績效考核結(jié)果出來之后，將考核結(jié)果交與被考核者簽字確認(rèn)時(shí)進(jìn)行的面談和雙向溝通，以激勵(lì)下屬不斷進(jìn)取、改進(jìn)提高。
面談準(zhǔn)備
針對每個(gè)員工的績效考評結(jié)果，結(jié)合員工的特點(diǎn)，事前要預(yù)料到員工可能會(huì)對哪些內(nèi)容有疑問，哪些內(nèi)容需要向員工作特別地澄清說明。只有每項(xiàng)內(nèi)容都準(zhǔn)備充分了，才能更好地駕馭整個(gè)面談的局面，使之朝著積極的方向發(fā)展，而不是陷入尷尬的僵局或面紅耳赤的爭吵。因此事前要對以下內(nèi)容進(jìn)行準(zhǔn)備。
資料準(zhǔn)備。包括如下幾項(xiàng)：一是目標(biāo)管理卡。目標(biāo)管理卡也是績效計(jì)劃，這是和員工共同的承諾，是你們共識(shí)的結(jié)果，也是績效管理整個(gè)過程的重要依托，直到績效反饋，它依然是重要的信息來源。
二是職位說明書。職位說明書是人力資源管理最基礎(chǔ)和最重要的文件。員工的工作有可能在過程當(dāng)中發(fā)生改變，可能增加一些當(dāng)初制定績效目標(biāo)時(shí)所未能預(yù)料的內(nèi)容，也有可能一些目標(biāo)因?yàn)橐恍┰驔]能組織實(shí)施。這個(gè)時(shí)候，職位說明書作為重要補(bǔ)充將發(fā)揮重要作用。
三是績效考評表。績效考評表是很重要的依據(jù)，考評結(jié)束就要員工簽字認(rèn)可！四是績效檔案?？冃n案就是平時(shí)在管理活動(dòng)中，跟蹤員工績效目標(biāo)時(shí)候發(fā)現(xiàn)和記錄的內(nèi)容，這些東西是做出績效評價(jià)的重要輔助資料。這個(gè)工作可能是一些管理者的薄弱環(huán)節(jié)，平時(shí)忙于事務(wù)，可能會(huì)無暇收集這些資料。如果平時(shí)沒有收集員工的績效資料，沒有為員工建立績效檔案的話，到時(shí)就無法向員工解釋考評結(jié)論，員工也不會(huì)認(rèn)可你的結(jié)論。
擬定計(jì)劃。面談方式可以是一對一的，也可以是一對多人的?！耙粚σ弧背Ｓ糜谏婕八绞禄虮Ｃ芮闆r中，“一對多”常用在有共同話題時(shí)。面談時(shí)間最好控制在10～15分鐘，若是月度考核，一月一次，則不少于30分鐘；年度考核，則應(yīng)多于1小時(shí)。地點(diǎn)應(yīng)安排在安靜且不受干擾的地方。
員工準(zhǔn)備。只有主管本人作準(zhǔn)備是不夠的，因?yàn)槊嬲勈侵鞴芎蛦T工共同完成的工作，只有雙方都作了充分準(zhǔn)備，面談才有可能成功。所以，在面談?dòng)?jì)劃下發(fā)的同時(shí)，還要將面談的重要性告知員工，讓員工作好充分準(zhǔn)備。員工要主動(dòng)搜集與績效有效的資料，要實(shí)事求是，有明確的、具體的業(yè)績，以使人口服心服。同時(shí)，還要認(rèn)真填好自我評估表，其內(nèi)容要客觀真實(shí)、準(zhǔn)確清晰。
因此，績效考評面談前的準(zhǔn)備工作要求上司要收集資料、進(jìn)行書面計(jì)劃并事先通知員工。收集資料的內(nèi)容包括：
◆ 過去的表現(xiàn)具體例證、相關(guān)數(shù)據(jù)
◆ 讓員工明白你是根據(jù)什么來評定工作表現(xiàn)的
◆ 影響表現(xiàn)的環(huán)境因素
◆ 找出原因，制定解決方案
◆ 未來的工作目標(biāo)及下屬的發(fā)展
對于下屬而言，也要進(jìn)行一定的準(zhǔn)備，這些工作包括：
◆ 已完成的工作目標(biāo)及每項(xiàng)目標(biāo)的成就
◆ 不能完成目標(biāo)的原因
◆ 未來的工作目標(biāo)
◆ 對改善工作的建議
◆ 個(gè)人需要發(fā)展及培訓(xùn)的重點(diǎn)
對于HR部門、上司、秘書等組織者，要求其做好準(zhǔn)備，協(xié)調(diào)面談雙方：
◆ 雙方都有空
◆ 不受干擾
◆ 在獨(dú)立的辦公室
◆ 放松的地方
◆ 門要關(guān)上
◆ 沒有電話、訪客的干擾（容易控制氣氛）
面談技巧
面談具有多種特征，一是具體而非原則性的；二是注重員工的行為表現(xiàn)，而非其人格特質(zhì)。要看結(jié)果，不要批判人格；三是替被評估者考慮與設(shè)想；四是強(qiáng)調(diào)被評估者可以努力改善的事情；五是盡量尋求共識(shí)而非強(qiáng)制性地采取行動(dòng)；六是分享經(jīng)驗(yàn)與信息，少指導(dǎo)，少命令；分享成功經(jīng)驗(yàn)，少指責(zé)；七是清晰明確的溝通，話要說到明處，保持及時(shí)善意的溝通；八是討論實(shí)際表現(xiàn)出來的行為，不要去臆測或指責(zé)被評估者行為背后的動(dòng)機(jī)，如：他遲到了，你就直接指出來，不要質(zhì)疑他是不是要跳槽。
面談時(shí)，首先，要坦誠相見，把績效考核得分表拿給部屬看，而不是藏起來。其次，給部屬解釋為何你會(huì)這樣考核。即使部屬覺得你的考核確實(shí)有錯(cuò)，你也要樂于核實(shí)更改，而且不要怕承認(rèn)錯(cuò)誤。
再次，要摘述要點(diǎn)，對重要的地方要強(qiáng)調(diào)。在表揚(yáng)員工和激勵(lì)員工的時(shí)候，一定要具體，要對員工所做的某件事具體地提出你的表揚(yáng)，而不是籠統(tǒng)地說員工表現(xiàn)很好就完事。比如：員工為了趕一份計(jì)劃書而加了一夜的班，這時(shí)你不能僅僅說員工加班很辛苦，表現(xiàn)很好之類的話，而是要把員工做的具體事特別點(diǎn)出。如：“小王，你某天某日加了一夜的班趕計(jì)劃書，領(lǐng)導(dǎo)對你的敬業(yè)精神很贊賞，對計(jì)劃書的編寫很滿意?！边@樣，小王就會(huì)感受到不僅加班受到了表揚(yáng)，而且計(jì)劃書也獲得了通過，受到了賞識(shí)，相比較，后面的話可能更會(huì)對小王有激勵(lì)作用。在指出員工缺點(diǎn)和不足時(shí)，要對事不對人，描述而不作判斷。你不能因?yàn)閱T工的某一點(diǎn)不足，就做出員工如何不行之類的感性判斷。對于對方的錯(cuò)誤不過多指責(zé)，因?yàn)檫^多指責(zé)只能僵化兩者之間的關(guān)系，對面談無益。
因此，面談時(shí)的技巧為：
◆ 針對績效、而非私人問題或性格
◆ 集中未來、而非既往
◆ 優(yōu)缺點(diǎn)并重
◆ 不要害怕承認(rèn)錯(cuò)誤
◆ 善用部屬的自我評估
◆ 掌握時(shí)間
◆ 完美的結(jié)束
◆ 適時(shí)追蹤
在面談時(shí)，要注意做到：
◆ 傾聽，鼓勵(lì)下屬多說話
◆ 發(fā)問：肯定法；否定法；選擇法；開放法
◆ 同理心
◆ 雙向溝通
◆ 建立并維系彼此的信賴
◆ 問題解決導(dǎo)向
績效改進(jìn)輔導(dǎo)
每個(gè)員工都有需要改進(jìn)的地方，但又都有優(yōu)點(diǎn)。主管首先要挖掘出下屬的優(yōu)點(diǎn)。此外，業(yè)績輔導(dǎo)重在績效，而非人格，惟有這些品格與績效有關(guān)時(shí)才值得一提。因此，考核者在制定員工改進(jìn)輔導(dǎo)計(jì)劃時(shí)應(yīng)注意：首先做好一名導(dǎo)師，率先垂范，身體力行，這樣才能贏得部屬的尊重。其次，要幫助他們制定培訓(xùn)規(guī)劃，與下屬員工一起做好全面的培訓(xùn)規(guī)劃與設(shè)計(jì)，并作好培訓(xùn)效果的評估，保證培訓(xùn)達(dá)到預(yù)期效果。再次，要做好職業(yè)輔導(dǎo)，幫助下屬員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，把員工自身發(fā)展的需求變?yōu)椴粩嗵岣呖冃У膭?dòng)力。最后與下屬員工一起合力確定選取改進(jìn)項(xiàng)目和制定改進(jìn)計(jì)劃。
在負(fù)面反饋及疑難問題處理時(shí)，可以采用：
◆ 給部屬來個(gè)三明治
◆ 真誠贊美
◆ 肯定彼此關(guān)系
◆ 既往不咎
◆ 提出合理要求
◆ 表達(dá)你對要求的信心
◆ 表達(dá)對部屬的信心
【自檢】
請針對下面的問題，選擇符合題意的答案：
1.在下面關(guān)于對績效管理概念的敘述中，正確的是( )。
A.績效管理的范圍覆蓋組織中大部分人員
B.績效管理可以按照公司、部門或小組的目標(biāo)確定，但不能按照員工的個(gè)人目標(biāo)確定
C.績效管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)正常運(yùn)行的重要支持系統(tǒng)
D.績效管理首先要確定員工的行為規(guī)則
2.績效考評的最后落腳點(diǎn)是( )。
A.人員職位的變化
B.薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定
C.員工績效的改進(jìn)
D.績效面談的進(jìn)行
3.培訓(xùn)的配套激勵(lì)制度主要包括( )。
A.崗位任職資格制度
B.業(yè)績考核制度
C.崗位晉升制度
D.收入分配制度
E.培訓(xùn)服務(wù)制度
4.績效管理與績效考評的概念，既有明顯的區(qū)別又存在十分密切的聯(lián)系，正確的表述應(yīng)當(dāng)是( )。
A.績效考評是以績效管理為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)
B.績效考評是績效管理的重要支撐點(diǎn)
C.績效管理為績效考評的運(yùn)行與實(shí)施提供了依據(jù)
D.相比較而言，績效考評更注重員工績效與組織績效的有機(jī)結(jié)合
5.員工發(fā)展規(guī)劃的合作性原則主要是考慮個(gè)人的目標(biāo)與他人的目標(biāo)是否具有( )。
A.合作性
B.協(xié)調(diào)性
C.一致性
D.具體性
E.清晰性
見參考答案5-1
九、成功績效管理的12大要點(diǎn)
建立符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的績效指標(biāo)體系
一個(gè)好的績效目標(biāo)要滿足具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、與工作相關(guān)和時(shí)間性的要求。為了使績效目標(biāo)成為員工本人的努力目標(biāo)而非企業(yè)或主管強(qiáng)加于他的目標(biāo)，在設(shè)定目標(biāo)的過程中，管理人員和員工應(yīng)充分溝通，就目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。
在本土企業(yè)中，許多管理人員把目標(biāo)設(shè)定看成是頭痛的事情。所以，他們期望咨詢公司能提供一種績效設(shè)定的魔幻秘方，不用直接面對員工，省略溝通、討論（甚至爭論或爭吵），即可設(shè)定科學(xué)、客觀的績效目標(biāo)。
【案例】
某大型國有企業(yè)的管理人員在同下屬企業(yè)的經(jīng)營者設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)深感頭痛，該企業(yè)的管理人員希望咨詢公司幫助他制定能自動(dòng)設(shè)定經(jīng)營績效目標(biāo)的公式，這樣，企業(yè)管理人員不必每年同下屬企業(yè)經(jīng)營者玩“貓捉老鼠”的游戲。
點(diǎn)評：了解企業(yè)的外部運(yùn)行環(huán)境和內(nèi)部運(yùn)作特點(diǎn)、了解下屬的工作、把企業(yè)的目標(biāo)分解成員工的工作目標(biāo)是管理人員的天職，不可推卸的責(zé)任。
企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定必須充分考慮企業(yè)的特點(diǎn)、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)、員工知識(shí)、技能、能力等。不顧企業(yè)自身特點(diǎn)，盲目模仿、沿用其他企業(yè)的管理實(shí)踐只能導(dǎo)致水土不服。
一個(gè)企業(yè)的績效管理實(shí)踐可能幫助該企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，但卻不一定能幫助另一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。即使兩家企業(yè)生產(chǎn)同一產(chǎn)品或提供同一服務(wù)、處于同一區(qū)域內(nèi)、員工說同一語言或方言，兩家企業(yè)肯定會(huì)存在差別。
在現(xiàn)實(shí)生活中，不少企業(yè)實(shí)行“拿來主義”，如把別的企業(yè)（尤其是績效優(yōu)秀的跨國公司）的績效管理表格和績效評估打分方法拿來，或稍作修改、或原本照搬，即在本企業(yè)推行。加之不少咨詢公司推波助瀾，使不少急于提高企業(yè)績效而又不知從何入手的管理者們紛紛仿效，其結(jié)果往往是南轅北轍，事與愿違。
在管理中沒有“最佳的實(shí)踐”，只有“最契合”的實(shí)踐。同樣，在績效管理中，只有對企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)、價(jià)值觀、企業(yè)文化等進(jìn)行充分的診斷，才能對癥下藥，找到能解決本企業(yè)績效問題的千金妙方。
建立符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的績效指標(biāo)體系，清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)可以讓高績效的員工有成就感，知道自己已經(jīng)達(dá)到或者超出了公司的要求，這種成就激勵(lì)的效果對層次較高的管理人員或者專業(yè)人士非常明顯。而且，清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)可以使沒達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的員工有一個(gè)努力的目標(biāo)，知道自己同其他人的差距，從而激發(fā)工作干勁，努力完成工作指標(biāo)。
關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分
績效管理系統(tǒng)同企業(yè)的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、企業(yè)文化等息息相關(guān)，密不可分。相當(dāng)多的中國企業(yè)在導(dǎo)入和實(shí)施績效管理時(shí)僅著眼于績效管理體系本身，忽視甚至割裂績效管理同企業(yè)其他方面的聯(lián)系，為績效管理而績效管理。陷于該陷阱的企業(yè)往往一葉障目，不見森林，沒有利用績效管理系統(tǒng)向企業(yè)所有員工發(fā)出完整的、正確的信息：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？如何實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)？企業(yè)關(guān)注、注重的是什么？企業(yè)重視并獎(jiǎng)勵(lì)員工的何種行為？如何創(chuàng)造價(jià)值？……有效的績效管理系統(tǒng)必須是最適合企業(yè)文化和組織架構(gòu)、向員工傳達(dá)企業(yè)的價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，給員工描繪企業(yè)大的“圖畫”，激勵(lì)全體員工為達(dá)成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。
績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，包括績效計(jì)劃、績效反饋、績效考核和績效激勵(lì)和發(fā)展等四個(gè)階段。然而，不幸的現(xiàn)實(shí)是不少本土企業(yè)多關(guān)注績效考核，而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，尤其是績效反饋。
績效考核僅是績效管理流程的一環(huán)。僅關(guān)注考核而忽略績效管理的作法如同一學(xué)生僅關(guān)注測試結(jié)果而忽視平時(shí)學(xué)習(xí)和知識(shí)提高一樣荒謬?？冃Ч芾砟艘粍?dòng)態(tài)過程，它通過績效計(jì)劃而設(shè)定績效目標(biāo)，并明確完成目標(biāo)時(shí)的激勵(lì)。通過目標(biāo)管理界定員工的行為，清楚的目標(biāo)和透明的激勵(lì)制度使員工清楚知道付出什么樣的努力即會(huì)獲得何種結(jié)果和收獲。然而，在執(zhí)行的過程中目標(biāo)是否能完成還取決于許多因素。員工自身的努力和投入、員工的知識(shí)和能力、工作環(huán)境、組織中的障礙、資源的缺乏等都將制約績效目標(biāo)的完成。
從企業(yè)的角度，應(yīng)該持續(xù)跟蹤和關(guān)注員工在績效周期內(nèi)的績效，通過反饋、指導(dǎo)、培訓(xùn)、清除組織內(nèi)影響績效的障礙、提供支持等各種方式，幫助員工實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。管理者的角色不是在制定目標(biāo)時(shí)當(dāng)“甩手掌柜”，袖手旁觀，而是要作咨詢師、教練、后勤主管?？冃гu估和績效激勵(lì)（發(fā)放獎(jiǎng)金）工作完成還不是績效管理周期的終點(diǎn)。
為了未來績效的完成和提高，管理者還應(yīng)該同員工共同制定員工的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，通過個(gè)人自主學(xué)習(xí)、在職指導(dǎo)和培訓(xùn)、崗位調(diào)動(dòng)、參加內(nèi)外部培訓(xùn)課程等方式，提高員工的知識(shí)、技能和勝任能力，以便在新的一個(gè)績效周期中在績效上“百尺竿頭、更進(jìn)一步”。
建立公開、開放、充分溝通的績效管理系統(tǒng)
績效管理系統(tǒng)的指標(biāo)最好要可量化，避免評估者主觀的偏差，因?yàn)楣芾砑仁强茖W(xué)，又是藝術(shù)，一味追求衡量指標(biāo)量化暴露了中國企業(yè)中管理人員因?yàn)槲幕囊蛩夭辉钢泵鎲T工，尤其是績差員工，不愿提供負(fù)面反饋意見的思想。同時(shí)，一味追求所有指標(biāo)可量化還反映了企業(yè)的高級管理人員對中層管理人員執(zhí)行績效考核的能力不信任的心態(tài)。不少民營企業(yè)老總對下屬缺乏信心，有的甚至懷疑主管人員的判斷能力。所以，他們希望所有衡量指標(biāo)都能量化，最好通過系統(tǒng)軟件即可生成考核結(jié)果。
績效管理的最根本目標(biāo)是不斷提高員工和企業(yè)的績效，在競爭日趨激烈的環(huán)境中建立持久的競爭優(yōu)勢。因此，在績效管理的過程中，充分溝通是更重要的一環(huán)。忽略績效溝通環(huán)節(jié)，把績效管理靜止化對待的思維和實(shí)踐對企業(yè)不斷改進(jìn)和提高的殺傷力極大。
員工個(gè)人績效好壞決定了企業(yè)整體的績效水平。并非在員工績效出現(xiàn)問題時(shí)才需要績效反饋。員工有清楚的績效目標(biāo)并經(jīng)常收到反饋才能做得最好。只有持續(xù)地提高和改進(jìn)員工的個(gè)人績效，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)的完成。員工在工作過程中是否按照既定的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行日常工作，有無偏離預(yù)訂軌道，管理人員有責(zé)任在日常的工作流程中對此進(jìn)行跟蹤，發(fā)現(xiàn)績效問題應(yīng)立即向員工提出，同員工共同商討解決辦法，為改進(jìn)員工的績效水平提供精神和物質(zhì)上的支持。
及時(shí)、具體、頻繁的反饋能幫助員工保持良好的績效水準(zhǔn)并改進(jìn)績效以達(dá)到企業(yè)的要求。如改善影響員工發(fā)揮個(gè)人才能的環(huán)境、提供培訓(xùn)和輔導(dǎo)、提供工作設(shè)備支持等，以協(xié)助員工克服績效障礙、提高工作技能、增強(qiáng)工作信心，從而最終完成或超越既定工作目標(biāo)。
在不少企業(yè)中，有效的績效反饋不僅被忽視，而且是被有意的忽視或被避開。為了解決這一問題，企業(yè)應(yīng)該一方面建立開放、坦誠、對事不對人的績效文化，還應(yīng)該給管理人員提供有關(guān)績效反饋方面的培訓(xùn)，提高他們提供績效反饋意見的技能，更好地面對績效有問題的員工。因此，建立公開、開放、充分溝通的績效管理系統(tǒng)就勢在必行。
領(lǐng)導(dǎo)者的承諾、參與和支持
績效管理的主旨是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的完成，其手段是通過員工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從而帶動(dòng)企業(yè)整體目標(biāo)的完成。然而，在管理的現(xiàn)實(shí)中，管理者們往往是本末倒置。他們多關(guān)注于員工個(gè)人績效的管理，輕視、甚至忽視對領(lǐng)導(dǎo)者的管理，輕視企業(yè)整體績效的管理。其實(shí)，企業(yè)整體績效管理才是管理者應(yīng)該關(guān)注的重點(diǎn)，員工的績效管理是工具和過程。只有將領(lǐng)導(dǎo)者的承諾、參與和支持引入績效管理，才能形成有效的管理體制。
如果僅考核員工的個(gè)人業(yè)績，沒有對領(lǐng)導(dǎo)者的績效進(jìn)行考核，結(jié)果顯而易見：員工績效好不能帶來企業(yè)績效優(yōu)異。高績效的企業(yè)往往設(shè)有績效管理委員會(huì)，由企業(yè)高層親自領(lǐng)導(dǎo)，其成員包括企劃、財(cái)務(wù)、人力資源等部門負(fù)責(zé)人，他們的任務(wù)是確保企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)能層層分解到員工個(gè)人，使員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，不僅管理員工的績效，而且使團(tuán)隊(duì)、部門、企業(yè)整體的績效有機(jī)地聯(lián)系起來，得到很好地管理。
要與激勵(lì)機(jī)制掛鉤、強(qiáng)調(diào)解決問題
不少企業(yè)把績效考核的目標(biāo)和用途簡單化。對于他們來說，考核就等于打分，就等于發(fā)獎(jiǎng)金，即通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分?jǐn)?shù)機(jī)械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎(jiǎng)金掛鉤。把考核結(jié)果同薪酬直接聯(lián)系沒有錯(cuò)，而且在中國企業(yè)中還應(yīng)該加強(qiáng)、普及。
績效考核的目標(biāo)是多重的，考核的結(jié)果更要廣泛地運(yùn)用在員工招聘、培訓(xùn)和發(fā)展、晉升等人力資源管理系統(tǒng)中。通過績效考核，發(fā)現(xiàn)企業(yè)招聘的員工是否是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所真正需要的人才；通過績效考核，發(fā)現(xiàn)員工的知識(shí)和技能同企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的知識(shí)和技能之間的差距，從而制定培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃；通過績效考核，不僅通過財(cái)務(wù)方式進(jìn)行激勵(lì)，獎(jiǎng)勤罰懶，還要通過其他方式，如公開表揚(yáng)、晉升，對績優(yōu)員工進(jìn)行激勵(lì)。
盡可能少的指標(biāo)
一些企業(yè)管理者希望考核面面俱到，不管細(xì)枝末節(jié)，凡是員工做的工作，都要考核，否則員工就會(huì)偷懶，不愿從事不被考核的工作。實(shí)際上，考核指標(biāo)的選取一定要特別慎重。企業(yè)進(jìn)行績效考核要著眼于正確的績效衡量指標(biāo)。
不少企業(yè)管理人員希望對員工的績效進(jìn)行詳細(xì)考核。其實(shí)，無論績效管理抑或績效考核，管理人員都需投入大量的時(shí)間和精力。對于管理人員來說，時(shí)間是最寶貴、最稀缺的管理資源。過于繁瑣的考核利大于弊：第一，如若嚴(yán)格執(zhí)行，勢必加大管理成本；第二，在管理資源如此稀缺的情況下，過于繁瑣的考核必定導(dǎo)致考核流于形式，走過場，其最好的結(jié)果是沒有帶來任何正面的結(jié)果，其最壞的結(jié)果是使績效考核和績效管理變成管理人員不愿從事、員工認(rèn)為毫無意義的管理官僚主義。
可以用來考核的指標(biāo)非常多，企業(yè)要找出能驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的績效目標(biāo)，判斷其對企業(yè)的影響。績效管理的目標(biāo)是確保員工做正確的事情。過多的考核指標(biāo)只會(huì)分散員工的關(guān)注重點(diǎn)，使得員工不得不“眉毛胡子一把抓”。對于企業(yè)來說，管理需付出成本。面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)只會(huì)加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。此外，指標(biāo)要簡單易懂，復(fù)雜的考核指標(biāo)只會(huì)困惑員工。
強(qiáng)調(diào)員工參與
人們以往認(rèn)為績效管理僅是人力資源部門的工作。這種觀點(diǎn)僅對了三分之一。實(shí)際上，員工的績效關(guān)乎整個(gè)企業(yè)。如此重大的任務(wù)不能只交給人力資源部門來承擔(dān)?？冃Ч芾響?yīng)成為部門經(jīng)理、員工個(gè)人、人力資源部共同承擔(dān)的工作，盡管每一方擔(dān)負(fù)的職責(zé)有所區(qū)別。建立高績效企業(yè)文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責(zé)任，離開絕大部分管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動(dòng)的績效管理體系注定是要失敗的。
在績效管理中，正確的管理模式是部門經(jīng)理對績效結(jié)果負(fù)責(zé)而人力資源部對流程負(fù)責(zé)。人力資源部的職責(zé)是建立整個(gè)企業(yè)的績效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負(fù)最終責(zé)任。精明、職業(yè)的經(jīng)理早已意識(shí)到自己部門目標(biāo)的完成必須依賴全體員工的承諾和投入，所以積極協(xié)同人力資源部門管理部門和員工績效。
員工個(gè)人更不應(yīng)成為績效管理的旁觀者。績效管理關(guān)乎員工的切身利益，員工應(yīng)積極參與到績效管理的每一個(gè)步驟中。在不少企業(yè)中，績效反饋和支持工作以及績效發(fā)展做得還有很大欠缺。在這樣的組織環(huán)境中，員工要主動(dòng)要求主管人員給予績效反饋和績效支持并同主管分享自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，要求主管人員和公司給予培訓(xùn)等方面的支持。實(shí)踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達(dá)到最大化的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)多贏的結(jié)果。
績效目標(biāo)要持續(xù)改進(jìn)
績效管理系統(tǒng)不是一成不變的靜止、僵化的體系。建立了績效管理體系不等于管理工作就一勞永逸。除了管理體系，尤其是績效管理工具自身內(nèi)在的缺點(diǎn)，外部變化的經(jīng)濟(jì)、政治、技術(shù)、社會(huì)環(huán)境對企業(yè)的績效管理不斷提出新的要求，也帶來新的機(jī)遇。
縱觀績效管理理論和實(shí)踐演化的歷史，可以發(fā)現(xiàn)，績效管理的理論不斷在創(chuàng)新，績效管理的實(shí)踐不斷在演化。從泰勒的科學(xué)管理理論、霍商試驗(yàn)，一直到管理大師德魯克提出的目標(biāo)管理、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和近年來風(fēng)靡全球的經(jīng)濟(jì)增加值和平衡計(jì)分卡，西方的管理學(xué)者和企業(yè)管理的實(shí)踐家們從來沒有停止過對績效管理的探索和改進(jìn)。
何況，一種績效管理實(shí)踐是否適合一企業(yè)，在管理實(shí)踐中需要針對本企業(yè)特殊的文化作出何種修訂，如何博采各種績效管理工具之長為本企業(yè)所用，都是企業(yè)管理人員，特別是高層管理者們所必須思考并不斷解決的問題。
今天的中國企業(yè)管理者們已經(jīng)對“做，還是不做”這一績效管理中哈姆雷特式經(jīng)典問題給出了正確的答案，在導(dǎo)入并建立了本企業(yè)的績效管理體系之后，還要不斷就其他諸如“改，還是不改”，“棄，還是不棄”等更多哈姆雷特式的績效管理問題不斷思考、探索、嘗試。同時(shí)，對于績效目標(biāo)也要持續(xù)改進(jìn)，才能滿足企業(yè)發(fā)展的需求。
考評結(jié)果為正態(tài)分布
考評人應(yīng)對被考評職工的績效和能力進(jìn)行總體評價(jià)，確定職工績效考評等級。原則上考評結(jié)果應(yīng)為正態(tài)分布，例如在企業(yè)中，優(yōu)秀職工和不稱職職工應(yīng)在整體內(nèi)平衡，原則上一般優(yōu)秀職工不超過職工總數(shù)的20％，不稱職員工不少于3％。如下圖所示：
圖6-1 正態(tài)分布的考評結(jié)果
以考評指標(biāo)和工作表現(xiàn)為依據(jù)進(jìn)行考評，避免個(gè)人情感因素的影響
制定績效考評標(biāo)準(zhǔn)。績效考評要發(fā)揮作用，首先要有合理的績效標(biāo)準(zhǔn)。這種標(biāo)準(zhǔn)必須得到考核者和被考核者的共同認(rèn)可，標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容必須準(zhǔn)確化、具體化、定量化。為此，制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)注意兩方面問題：一是要根據(jù)企業(yè)的職務(wù)說明書和工作任務(wù)確定考核項(xiàng)目，不能隨意制定；二是管理者要與被考核者溝通，以使標(biāo)準(zhǔn)能夠被共同認(rèn)可。
開展績效考評工作。進(jìn)行考評時(shí)，必須以考評標(biāo)準(zhǔn)和工作表現(xiàn)為依據(jù)進(jìn)行考評，必須全面收集相關(guān)事實(shí)，根據(jù)事實(shí)做出判斷，不能主觀臆斷?？冃Э己酥笜?biāo)可以分為很多類別，比如業(yè)績考核指標(biāo)和行為考核指標(biāo)等，考核工作也需從不同方面取得事實(shí)材料。
績效考評要取得好的效果，必須建立系統(tǒng)化、制度化、規(guī)范化的管理體系，并在各項(xiàng)考評工作中遵循以下原則。
◆ 全面性與合理性
績效是由多個(gè)因素共同作用形成的，績效本身也表現(xiàn)為多種形式，如德、能、勤、績等不同方面，所以考核體系應(yīng)當(dāng)充分考慮各方面內(nèi)容，不可以偏概全。
◆ 統(tǒng)一性與具體性
進(jìn)行績效考評必須注意“三公”的要求，即公正、公開、公認(rèn)。公正是指考評標(biāo)準(zhǔn)對所有員工一視同仁；公開是指考評方式對所有員工透明操作；公認(rèn)是指考評結(jié)果對所有員工有說服力。
◆ 實(shí)用性與操作性
績效管理的辦法應(yīng)當(dāng)是明確的、便于使用的。考核的項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)分解為一個(gè)個(gè)可以具體度量的指標(biāo)。
◆ 系統(tǒng)性和規(guī)范性
進(jìn)行有效的績效管理，必須建立相應(yīng)的考核制度體系。只有建立了合理的、相對穩(wěn)定的制度，有了操作的依據(jù)，才可能使績效管理持續(xù)完整地開展下去，才能為企業(yè)上下所認(rèn)同和執(zhí)行。
企業(yè)建立一個(gè)有效的業(yè)績考核體系非常重要，而有效的績效考核體系應(yīng)該同時(shí)具備敏感性、可靠性、準(zhǔn)確性、實(shí)用性和可接受性五個(gè)特征。
◆ 敏感性
敏感性指的是工作績效評價(jià)系統(tǒng)具有區(qū)分工作效率高的員工和工作效率低的員工的能力，否則就既不利于企業(yè)進(jìn)行管理決策，也不利于員工自身的發(fā)展，而只能挫傷主管人員和員工的積極性。如果工作評價(jià)的目的是升遷推薦等人事管理決策，評價(jià)系統(tǒng)就需要收集關(guān)于員工之間工作情況差別的信息；如果工作評價(jià)的目的是促進(jìn)員工個(gè)人的成長發(fā)展，評價(jià)系統(tǒng)就需要收集員工在不同的階段自身工作情況差別的信息。
◆ 可靠性
業(yè)績考核體系的可靠性指的是評價(jià)者判定評價(jià)的一致性，不同的評價(jià)者對同一個(gè)員工所做的評價(jià)應(yīng)該基本相同。當(dāng)然，評價(jià)者應(yīng)該有足夠的機(jī)會(huì)觀察工作者的工作情況和工作條件。
◆ 準(zhǔn)確性
績效評價(jià)的準(zhǔn)確性指的是應(yīng)該把工作標(biāo)準(zhǔn)和組織目標(biāo)聯(lián)系起來，把工作要素和評價(jià)內(nèi)容聯(lián)系起來，來明確一項(xiàng)工作成敗的界線。工作績效標(biāo)準(zhǔn)是就一項(xiàng)工作的數(shù)量和質(zhì)量要求具體規(guī)定員工行為是否可接受的界限。
◆ 可接受性
業(yè)績考核體系只有得到管理人員和員工的支持才能推行。因此，業(yè)績考核體系經(jīng)常需要員工的參與。業(yè)績評價(jià)中技術(shù)方法的正確性和員工對評價(jià)系統(tǒng)的態(tài)度都很重要。
◆ 實(shí)用性
業(yè)績考核體系的實(shí)用性指的是評價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、實(shí)施和信息利用都需要花費(fèi)時(shí)間、努力和金錢，組織使用業(yè)績考核系統(tǒng)的收益必須要大于其成本。以上是對業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的五項(xiàng)基本要求，前三項(xiàng)被稱為技術(shù)項(xiàng)目，后兩項(xiàng)被稱為社會(huì)項(xiàng)目。一般來說，只要業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)符合科學(xué)和法律的要求，具有準(zhǔn)確性、敏感性和可靠性，就可以認(rèn)為它是有效的。
在員工業(yè)績考核體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中，評價(jià)者個(gè)人的價(jià)值觀和偏見影響工作評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況，或者主管人員為了保持部門內(nèi)部的一團(tuán)和氣，結(jié)果使得工作出色的員工的成績在評價(jià)中受到壓制，而工作平庸的員工卻受到偏袒。而且，有些主管人員處于高人一等的評判員的位置上，結(jié)果降低了員工對業(yè)績考核系統(tǒng)的接受和認(rèn)同的程度，也妨礙主管人員與下屬的教與學(xué)關(guān)系的發(fā)展。為了克服這類現(xiàn)象造成的不利影響，一個(gè)比較好的方法是把幫助員工發(fā)展的面談和關(guān)于員工工資及工作安排的面談分開進(jìn)行。
不同對象的考評內(nèi)容和考評方式有所區(qū)別
不少企業(yè)在引入績效管理時(shí)對于績效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以為新穎的、被大多數(shù)高績效企業(yè)采用的績效管理和衡量方法一定能夠幫助自己的企業(yè)提高績效，完全忽視績效衡量方法所要求的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的匹配程度。經(jīng)濟(jì)增加值、平衡計(jì)分卡等績效管理工具等不僅需要實(shí)施企業(yè)的管理和信息系統(tǒng)支持，還需要外部信息必須能夠得到。對于不同對象的考評內(nèi)容，需要有不同的考評方式，如果統(tǒng)統(tǒng)使用千篇一律的考評方式，則結(jié)果一定會(huì)非常糟糕。
將考評工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作
重視績效考評工作，加強(qiáng)績效考評業(yè)務(wù)培訓(xùn)，培養(yǎng)過硬的專業(yè)隊(duì)伍，建立績效考評專家?guī)?，?shí)施動(dòng)態(tài)管理，定期更新，尤其要建立專家淘汰機(jī)制，加強(qiáng)績效考評結(jié)果的應(yīng)用，針對考評中所反映出來的管理問題，要進(jìn)行及時(shí)整改。要將績效考評列入常規(guī)性工作，將考評結(jié)果與日常管理掛鉤，逐步實(shí)現(xiàn)績效預(yù)算的目標(biāo)。通過建立項(xiàng)目預(yù)算安排與項(xiàng)目執(zhí)行效果評價(jià)有機(jī)聯(lián)系的績效評價(jià)機(jī)制，切實(shí)提高績效考評的有效性。
績效管理如今已成為一個(gè)“顯詞”，中國本土企業(yè)，不論是國有還是民營，其領(lǐng)導(dǎo)人至少在理論上已意識(shí)到績效管理的重要性，通過各種方式在企業(yè)中引入績效管理的理念和實(shí)踐，建立績效管理系統(tǒng)，實(shí)施績效管理和衡量，把績效管理同企業(yè)其他管理體系聯(lián)系起來。部分企業(yè)已經(jīng)收獲到績效管理的果實(shí)。
如今世界經(jīng)濟(jì)正朝著全球化的方向發(fā)展，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到通過績效管理可以提高企業(yè)的競爭力和核心能力。而在績效管理的整個(gè)流程中，績效管理的目的就是實(shí)現(xiàn)績效的持續(xù)改進(jìn)，績效管理循環(huán)的實(shí)質(zhì)就是績效改進(jìn)的循環(huán)。
套用托爾斯泰的一句名言，“成功（管理績效）的企業(yè)是相似的，不成功的企業(yè)各有各的不同”。一個(gè)企業(yè)能否不斷發(fā)展，塑造企業(yè)核心競爭力，獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵之一是要有一套完善的績效管理體系，建立高績效文化，不斷改善和提高企業(yè)的績效。從這一點(diǎn)來說，所有成功的企業(yè)都是相似的。
但是，即使企業(yè)能從認(rèn)識(shí)上重視績效管理，從管理實(shí)踐上實(shí)施績效管理，由于本土企業(yè)在導(dǎo)入和實(shí)施績效管理中存在的以上一個(gè)或幾個(gè)主要誤區(qū)以及其他各種各樣的小誤區(qū)，企業(yè)對績效管理的投入沒有獲得應(yīng)有的回報(bào)，對績效的期望沒有達(dá)到，績效管理的初衷沒有更好地完成。不成功（沒有達(dá)到應(yīng)有的績效水平）的企業(yè)又都是不同的。因此，中國本土企業(yè)的管理者們在績效管理的路上，不僅要有正確的認(rèn)識(shí)和決心，還要跨過績效管理中的種種陷阱，實(shí)施科學(xué)的績效管理。
【自檢】
判斷以下說法的正誤：
1.企業(yè)無需建立適合自己企業(yè)的績效指標(biāo)考評表，可以采用國際著名企業(yè)現(xiàn)成的績效指標(biāo)考評表。 （ ）
2.提升績效管理就必須建立公開、開放、充分溝通的績效管理系統(tǒng)。 （ ）
3.使用盡可能多的指標(biāo)就可以進(jìn)行全方位的績效考評。 （ ）
4.考評結(jié)果為正態(tài)分布說明考評是可行的。 （ ）
5.以考評指標(biāo)和工作表現(xiàn)為依據(jù)進(jìn)行考評，應(yīng)避免個(gè)人情感因素的影響。 （ ）
6.考評工作必須突出日常管理而獨(dú)立存在。 （ ）
7.績效管理與激勵(lì)機(jī)制掛鉤、強(qiáng)調(diào)解決問題才能充分發(fā)揮作用。 （ ）
8.不同對象的考評內(nèi)容和考評方式應(yīng)有所區(qū)別。 （ ）
見參考答案6-1
