愛(ài)華網(wǎng)邁克爾·戴爾（Michael S.Dell）是全世界公認(rèn)的年輕首富，在華爾街，戴爾公司的股票一漲再漲，盡管分析家們一再警告說(shuō)體現(xiàn)在戴爾股票上的泡沫已過(guò)多。戴爾少年得志但不輕狂，然而，他運(yùn)作出來(lái)的企業(yè)，卻鋒芒畢露，讓很多世界巨腕心生佩服。
戴爾沒(méi)有想到時(shí)間飛轉(zhuǎn)起來(lái)會(huì)很有力量，它會(huì)磨合世道，會(huì)改變游戲規(guī)則。20年前沒(méi)有人把他戴爾和他的戴爾公司放在眼里，可是今天，電腦業(yè)芯片大王英特爾的董事長(zhǎng)葛魯夫會(huì)主動(dòng)約他共進(jìn)晚餐，目的是向他講解英特爾處理器的未來(lái)；而大名鼎鼎的比爾·蓋茨會(huì)坐專機(jī)前來(lái)拜訪，與他討論戴爾公司剛剛萌芽的服務(wù)器生意到公司網(wǎng)址的所有事情。
1984年，戴爾既不懂技術(shù)、也沒(méi)有雄厚的資本，更缺少閱歷和經(jīng)驗(yàn)，19歲的他只是個(gè)學(xué)生物的大學(xué)一年級(jí)學(xué)生。后來(lái)，他輟學(xué)辦公司，但只靠攢計(jì)算機(jī)直銷起家。如今，在個(gè)人電腦業(yè)越來(lái)越不掙錢、世界大公司紛紛向后退卻的情況下，戴爾卻越戰(zhàn)越勇，“在戴爾公司歷史上有8年的發(fā)展速度是80％，有6年的發(fā)展速度是60％，這兩年的發(fā)展速度是45％。我們之所以把速度降下來(lái)，是想讓公司在各個(gè)方面的發(fā)展有一個(gè)平衡點(diǎn)。我們?cè)?jīng)在一年內(nèi)從180億美元一下增長(zhǎng)到260億美元?！保ù鳡栒Z(yǔ)）
今天的戴爾公司打敗了惠普、IBM，成為世界上第二大個(gè)人電腦公司，并緊逼康柏公司。自從1988年公司上市以來(lái)，戴爾公司的總銷售額已由1.59億美元躍升為2000年的217億美元，年均增長(zhǎng)率約54％。
戴爾被全球計(jì)算業(yè)視為最會(huì)賺錢的天才，2000年《財(cái)富》將戴爾評(píng)為世界上40歲以下最富有的富翁。這位1999年才34歲的億萬(wàn)富翁身價(jià)已值214億美元。
那么這位賺錢天才賺錢的秘密武器是什么？
戴爾當(dāng)初投資1000美元，從事個(gè)人電腦生意，獲得了成功。如果他今天手中握有1000美元，他又會(huì)投資哪個(gè)方向呢？戴爾說(shuō)：“我會(huì)在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)方面進(jìn)行投資。”
其實(shí)，戴爾公司現(xiàn)在已經(jīng)開始對(duì)互聯(lián)網(wǎng)工具進(jìn)行投資，這些互聯(lián)網(wǎng)工具是為ISP和ASP來(lái)提供服務(wù)。“我們能幫助任何一家想到網(wǎng)上做貿(mào)易的公司，包括咨詢和服務(wù)?！绷硗?，戴爾公司每天在網(wǎng)上的銷售額為3000萬(wàn)美元，約占公司總收入的40％，它利用互聯(lián)網(wǎng)做生意的業(yè)績(jī)?cè)谌颥F(xiàn)僅次于網(wǎng)絡(luò)第一大廠商思科公司（Cisco）。目前，戴爾公司已在44個(gè)國(guó)家用21種語(yǔ)言建立了公司網(wǎng)站。
踩著大勢(shì)向前走，是戴爾十幾年如一日的做事方式和思考方式。有記者問(wèn)戴爾："蘋果公司的喬布斯上臺(tái)后能在PC史上再一次創(chuàng)造新的輝煌嗎？"戴爾搖了搖頭說(shuō)："不會(huì)，因?yàn)?年前蘋果公司自己的操作系統(tǒng)在全球PC市場(chǎng)上只占有10％，而微軟的操作系統(tǒng)已占到90％。蘋果公司操作系統(tǒng)的市場(chǎng)份額現(xiàn)在還在進(jìn)一步下降，已從10％下降到5％，微軟的操作系統(tǒng)的市場(chǎng)份額卻從90％上升到93％，因此，喬布斯在此基礎(chǔ)上也很難有大的作為。"
戴爾喜歡利用業(yè)界中最有勢(shì)頭、最有影響的技術(shù)，比如在處理器方面，緊跟英特爾，在操作系統(tǒng)上，又緊跟微軟。這兩家公司在各自的領(lǐng)域里都是世界第一位。
戴爾當(dāng)初起家時(shí)就嘗到了大勢(shì)的甜頭。“當(dāng)時(shí)，我才19歲，是一名才上大學(xué)一年級(jí)的學(xué)生，我投資1000美元，以自己的名字成立了戴爾公司，準(zhǔn)備專門做計(jì)算機(jī)生意。當(dāng)時(shí)，個(gè)人電腦剛剛興起，利潤(rùn)非常高，一臺(tái)銷售價(jià)3000美元的IBM PC機(jī)，其所有的零件其實(shí)只有600美元至700美元，經(jīng)銷商以2000美元進(jìn)貨，可凈賺1000美元?！?br />
戴爾由豐厚的利潤(rùn)看出做電腦的價(jià)值來(lái)，而這時(shí)芯片的技術(shù)也有了很大發(fā)展，使組裝PC大為簡(jiǎn)單。戴爾公司剛成立時(shí)，只做PC機(jī)的攢機(jī)生意：從批發(fā)商手中買來(lái)機(jī)器，然后加以改裝，添進(jìn)一些大硬盤、或大內(nèi)存，然后以低于市場(chǎng)價(jià)賣出去。在第一年，他們的銷售額為620萬(wàn)美元。此后，戴爾迅速發(fā)展，在四年之內(nèi)獲得了極大的發(fā)展空間，并積極向海外擴(kuò)張。四年以后，戴爾公司上市，11年以后，戴爾公司的年銷售額為217億美元。其市值從當(dāng)初8500萬(wàn)美元一下達(dá)到今天的1272億美元。
1、建立最好的生意模式
“我們的重點(diǎn)是在發(fā)展我們的重點(diǎn)。我們?cè)诖尜A器、服務(wù)器方面有11％的市場(chǎng)份額，我們有最好的生意模式，我們?cè)谶@方面能有一個(gè)好的結(jié)果?！?br />
戴爾所謂“最好的生意模式”指的是戴爾式的直銷模式，他說(shuō)：“我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力是直銷，我們的管理風(fēng)格也是直銷。”
直銷，成為戴爾公司優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的惟一解釋。但戴爾所說(shuō)的直銷不是人們通常意義上所認(rèn)為的直銷。戴爾說(shuō)：“人們只把目光盯在戴爾公司的直銷模式上，其實(shí)直銷只不過(guò)是最后階段的一種手段，你要掌握好直銷的本領(lǐng)，首先就要完全理解直銷的含義，然后能很好地對(duì)其加以應(yīng)用。我們真正努力的方向是追求‘零庫(kù)存運(yùn)行模式’和為客戶‘量體裁衣’定做電腦。由于我們是按訂單和客戶的要求定做電腦，使我們的庫(kù)存一年可周轉(zhuǎn)15次。相比之下，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其周轉(zhuǎn)次數(shù)還不到戴爾公司的一半。”
“在戴爾公司發(fā)展的15年中，戴爾推動(dòng)公司集中做的只是兩項(xiàng)重要工作：通過(guò)一整套為客戶度身訂做的綜合軟件、硬件的流程使戴爾公司及其客戶降低了成本；通過(guò)個(gè)性化，使戴爾公司可以為客戶提供更高層次的服務(wù)?！?br />
“通過(guò)戴爾直線訂購(gòu)模式，與那些通過(guò)緩慢的間接渠道的公司相比，戴爾公司以更快速度完成了最新相關(guān)技術(shù)的應(yīng)用，而戴爾公司的6天存貨制使其比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持了低成本，再加上按客戶意愿來(lái)做電腦，使戴爾公司的發(fā)展既有速度，也很有利潤(rùn)?！?br />
戴爾獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)則在于他對(duì)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上的直銷模式的獨(dú)特理解。這使得戴爾公司能有著非常獨(dú)特的一套管理整個(gè)價(jià)值鏈的完整流程，即從零部件到供應(yīng)商直接到最終用戶，戴爾始終控制著中間的每一個(gè)環(huán)節(jié)。
“PC廠商有很多價(jià)格的壓力，通常情況下都是我們給他們價(jià)格上的壓力，因?yàn)槲覀冇凶詈玫某杀窘Y(jié)構(gòu)，我們可以把市場(chǎng)推進(jìn)。在中國(guó)市場(chǎng)要發(fā)展的話，PC成本要降低。”
戴爾公司的直銷模式現(xiàn)已在全世界所有的關(guān)鍵市場(chǎng)上開始鋪開，“以前大家都說(shuō)我們直線訂購(gòu)是不靈的，但我們?nèi)ツ膬憾检`，我們有大量的事實(shí)能證明?！?br />
2、讓對(duì)手學(xué)不來(lái)
“去年以前，很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括康柏公司在內(nèi)都開始轉(zhuǎn)向直銷模式，但模仿我們的那些公司并沒(méi)有做得很好，也沒(méi)能阻止我們的增長(zhǎng)。這有點(diǎn)像從打壘球轉(zhuǎn)向打籃球一樣，雖然它們都是體育項(xiàng)目，但這兩個(gè)是完全不同的項(xiàng)目。那些公司從一個(gè)系統(tǒng)轉(zhuǎn)到另一個(gè)系統(tǒng)，是非常困難的，因?yàn)樗鼈兊匿N售原來(lái)都依賴于間接渠道，那些公司要走的路還很長(zhǎng)。如果一個(gè)客戶想通過(guò)直銷買產(chǎn)品的話，會(huì)找戴爾來(lái)。因?yàn)榇鳡栍兄?5年的直銷經(jīng)驗(yàn)，并且我們首先創(chuàng)造了直線訂購(gòu)的業(yè)務(wù)模式。同時(shí)，我們會(huì)不斷把自己的業(yè)務(wù)提高到新水平，而不是停滯不前。比如說(shuō)我們使用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)降低我們的成本，并把銷售服務(wù)放到網(wǎng)絡(luò)上，我們每個(gè)星期的網(wǎng)上銷售額是3000萬(wàn)美元。我們的對(duì)手正面臨著兩難的處境，但是他們不能解決這個(gè)兩難問(wèn)題。
“如果我們看一下世界前5大個(gè)人電腦公司，其中至少有3家公司處于虧損，或者基本上處于收支平衡的狀況。其中的一個(gè)公司即戴爾公司是贏利的。我們的成本結(jié)構(gòu)是我們主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一半，因此我們業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)不一樣，并且我們?cè)鲩L(zhǎng)的速度比市場(chǎng)增長(zhǎng)的速度要快到3至4倍。”
像IBM這樣的大公司在運(yùn)作個(gè)人電腦上有何弱點(diǎn)呢？對(duì)此，戴爾分析說(shuō)：“首先，IBM在PC上運(yùn)作上的成本結(jié)構(gòu)不對(duì)、經(jīng)銷渠道也不對(duì)。兩年前IBM在PC銷售量上與戴爾一樣多，但現(xiàn)在戴爾是IBM的兩倍多，我們?cè)赑C上盈利了20億美元，他們卻虧損了10億美元。”
有人問(wèn)戴爾：“戴爾公司何時(shí)超過(guò)排在他前面的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手--康柏公司？"戴爾說(shuō)：“衡量成功的方法不一樣，它也可以通過(guò)你的收入來(lái)衡量，也可以通過(guò)你的利潤(rùn)來(lái)衡量，也可以通過(guò)你的投資回報(bào)來(lái)衡量，也可以通過(guò)你的客戶的忠誠(chéng)度來(lái)衡量。我認(rèn)為衡量成功最重要的標(biāo)準(zhǔn)并不是用戶量而是客戶的滿意度，戴爾公司在客戶滿意度上一直走在最前面，它的利潤(rùn)幾年來(lái)一直是利潤(rùn)最高的；而就市場(chǎng)份額而言，在美國(guó)最近一個(gè)季度我們第一次超過(guò)了康柏，在英國(guó)、愛(ài)爾蘭、瑞典我們都是第一名。除了我們今天取得的業(yè)務(wù)利潤(rùn)領(lǐng)導(dǎo)地位的成績(jī)以外，在越來(lái)越多的國(guó)家中，你會(huì)看到戴爾公司走到前面。”
3、慧眼鑒人
在管理上，“我平日很隨和，但看到員工總是犯同樣錯(cuò)誤時(shí)，我就會(huì)忍不住發(fā)火。我愿意重用、并愿意提拔那些個(gè)愿意自己找事做，而不是等在那里讓人告訴他該怎么去做事情的人。我喜歡那些熱情、愛(ài)不斷學(xué)習(xí)、對(duì)工作充滿興趣、善于自我挑戰(zhàn)的人。我也非常重用那些不僅自己能得到發(fā)展、同時(shí)也能發(fā)展其他員工的人，這是我們公司的一個(gè)重要的話題?！?br />
在戴爾公司，每位員工都有200股的股票，這種規(guī)定不僅適用于美國(guó)本土的員工、還包括英國(guó)、澳大利亞、日本、中國(guó)等各國(guó)員工。比如，1999年8月份，在廈門的戴爾員工每個(gè)人都得到了200股股票，其成交價(jià)格約為每股60美元，而3個(gè)月后，戴爾股票猛漲到每股110美元，從而使每一位雇員獲得了大約一萬(wàn)美元的賬面收益。
“除了在物質(zhì)上善待員工外，要把員工潛能發(fā)揮出來(lái)。為此，你就要?jiǎng)?chuàng)造出允許員工成功的一個(gè)環(huán)境，并給他們提供不斷成功的工具，讓他們不斷學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)、犯錯(cuò)誤，并關(guān)心他們的興奮點(diǎn)是什么?！?br />
“我們對(duì)非常性的挑戰(zhàn)非常感興趣，變化很快、競(jìng)爭(zhēng)激烈等都是我們的挑戰(zhàn)，其中的一個(gè)關(guān)鍵性的挑戰(zhàn)是保持建立結(jié)構(gòu)組織的成長(zhǎng)。去年我們的營(yíng)收是180億美元，今年我們的營(yíng)收猛增到240億美元，一年當(dāng)中我們就增長(zhǎng)了60億美元的營(yíng)收。這是我們自己把公司變成非常了不起的公司。今年我們還要招收很多新員工進(jìn)來(lái)，明年我們也要這樣做，所以，這是我們一個(gè)非常、非常大的挑戰(zhàn)?！?br />
“年輕既有好處，也有壞處，我想在我們的行業(yè)當(dāng)中，我認(rèn)為保持公司領(lǐng)導(dǎo)一致性、延續(xù)性是很有價(jià)值的。我領(lǐng)導(dǎo)公司15年，估計(jì)還會(huì)領(lǐng)導(dǎo)好多年，這實(shí)際上能提供了一種持續(xù)性和延續(xù)性。我見(jiàn)到江澤民主席時(shí)，江主席說(shuō)在他任職10年期間，他有機(jī)會(huì)見(jiàn)到了11位日本首相。這些年來(lái)，我也見(jiàn)到許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的CEO（首席執(zhí)行官），這些CEO跟日本首相更換的速度是一樣的。但是，這個(gè)行業(yè)總是依賴新的想法來(lái)繁榮發(fā)展的。新想法一般總是由新加入公司的人提出來(lái)的。我們必須注意的是我們不應(yīng)該成為那些大的老公司的一員，我們應(yīng)該不斷地有新的想法?！?br />
4、精誠(chéng)巴結(jié)客戶
有記者問(wèn)戴爾：“在運(yùn)作公司的整個(gè)過(guò)程中，對(duì)您來(lái)說(shuō)什么是最有價(jià)值的？”戴爾脫口說(shuō)出一個(gè)詞：Client"（客戶），隨后戴爾又補(bǔ)充說(shuō)：“當(dāng)然，每當(dāng)看到我們企業(yè)保持優(yōu)勢(shì)因素在不斷增加，我會(huì)感到很興奮；每當(dāng)看到我們的產(chǎn)品質(zhì)量的不斷提高，我會(huì)很興奮；看到我們的人才在不斷地成長(zhǎng)，我會(huì)很興奮；看到我們的日常運(yùn)作蓬勃有朝氣，我會(huì)很興奮；此外看到我們的執(zhí)行能力不斷地得到提升、我們的結(jié)構(gòu)不斷地被優(yōu)化、我們運(yùn)作的模式不斷取得成功，等等，都會(huì)使我感到興奮異常?！?br />
在戴爾公司的墻壁上掛著一幅戴爾的照片。有人在他頭上畫了一頂帽子，照片下方潦草地寫有一行字：“邁克爾要你去贏得客戶”。
“按照客戶的要求去做”，是戴爾公司的信條，這為戴爾創(chuàng)立了電腦行業(yè)中與客戶之間的最緊密、也是最令人羨慕的關(guān)系。為了明確這一點(diǎn)，1998年戴爾已將15％的資金和利潤(rùn)分成與改善服務(wù)掛鉤。衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)是裝運(yùn)期限、初次安裝高度以及修理人員在24小時(shí)之內(nèi)抵達(dá)客戶所在地點(diǎn)。
“在管理上，我們判斷員工價(jià)值的一個(gè)關(guān)鍵之處是：看他們對(duì)客戶的友好程度，能給客戶提供什么樣的最好的機(jī)會(huì)，對(duì)其關(guān)注的客戶都做了些什么。同時(shí)我們建立一些良好的溝通機(jī)制和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。”
直銷模式讓戴爾公司最好地靠近了客戶，尤其是靠近那些企業(yè)級(jí)的大客戶。戴爾公司的銷售員會(huì)來(lái)到客戶門前，了解諸如你想要什么樣的性能、你想要什么樣的硬件、你想要什么樣的軟件。你想要什么時(shí)間交貨之類的問(wèn)題，了解完之后，這些銷售員再回到公司，把單子交給生產(chǎn)部門。“這個(gè)過(guò)程就像裁縫走到客戶家里，為客戶量身后，再回到生產(chǎn)車間，因此，做出來(lái)的衣服一定是合身的。”
“戴爾公司的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)是基于直線訂購(gòu)這一業(yè)務(wù)模式之上的，我們直接把計(jì)算機(jī)銷給客戶，不管這一客戶是政府機(jī)構(gòu)還是大企業(yè)，也不管是普通個(gè)人消費(fèi)還是小企業(yè)。這讓我們會(huì)以更快的速度、把最新的技術(shù)提供給我們的客戶，使我們能提供更高水準(zhǔn)的服務(wù)，并獲得更高水平的回報(bào)?！?br />
5、學(xué)會(huì)包容市場(chǎng)
戴爾認(rèn)為，要想持久賺錢，對(duì)市場(chǎng)就不能過(guò)于急功近利，要關(guān)心市場(chǎng)的整體情況，因?yàn)椤耙粋€(gè)市場(chǎng)有時(shí)很快發(fā)展，有時(shí)會(huì)向前走兩步再退一步，我們更關(guān)心整體發(fā)展的情況。人民幣會(huì)不會(huì)貶值這類事情對(duì)我們來(lái)說(shuō)是不會(huì)阻擋我們前進(jìn)的步伐，我們會(huì)進(jìn)一步發(fā)展及進(jìn)一步開拓中國(guó)市場(chǎng)，因?yàn)槲覀兿朐谥袊?guó)進(jìn)行長(zhǎng)期的投資?！?br />
“中國(guó)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)一個(gè)好處就是它非常大，而且發(fā)展得特別快，我認(rèn)為對(duì)于這些公司來(lái)說(shuō)，它對(duì)每一個(gè)中外公司都有很大的機(jī)會(huì)，每家公司都必須找到自己獨(dú)特的方式來(lái)給客戶提供價(jià)值，我們當(dāng)然認(rèn)為以一個(gè)可持續(xù)的方式提供價(jià)值給客戶，關(guān)鍵是中國(guó)市場(chǎng)非常大，沒(méi)有任何一家公司能夠完全壟斷全部占據(jù)市場(chǎng)，必須要有合作伙伴關(guān)系，必須要有合作才能保障這個(gè)市場(chǎng)能夠充分得到挖掘。”
“在中國(guó)實(shí)現(xiàn)直銷是非常好的，利潤(rùn)率提前實(shí)現(xiàn)了。在全球來(lái)講，與客戶直接建立關(guān)系的理念是有價(jià)值的，也是行之有效的，在任何地方都是放之四海而皆準(zhǔn)的，我們現(xiàn)在要與中國(guó)的軟件公司與服務(wù)公司進(jìn)行合作，提供產(chǎn)品的增值。”
“我們的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)使大家都受益，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)使我們?yōu)榭蛻籼峁┖玫漠a(chǎn)品。”“我不反對(duì)后PC時(shí)代的到來(lái)，PC是富有變化的，它的連接性會(huì)更好，最受歡迎的裝置都是和PC連在一起的，如手持機(jī)等。我們可以把后PC廠家不愿意做的事情，拿過(guò)來(lái)做。”
6、理念共享
記者問(wèn)戴爾：“如果你有時(shí)間，你會(huì)不會(huì)再返回到大學(xué)去繼續(xù)讀書？”這位只上過(guò)一年大學(xué)的億萬(wàn)富翁卻搖了搖頭：“不會(huì)，因?yàn)槲以趯W(xué)校里學(xué)到的東西比不上在實(shí)踐里學(xué)的多?！?br />
戴爾的回答很令人玩味。在全球計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)這個(gè)大舞臺(tái)上，有三種風(fēng)格的大角色企業(yè)家：一類是技術(shù)派，他們以技術(shù)起家，技術(shù)很精，后來(lái)轉(zhuǎn)做管理，英特爾現(xiàn)任董事長(zhǎng)葛魯夫便是其中的典型代表；一類是學(xué)院派，他們有文憑但對(duì)技術(shù)并不在行，甚至對(duì)計(jì)算機(jī)行業(yè)在開始進(jìn)入時(shí)也了解得不多，但這些人有很強(qiáng)的分析能力、有豐富的運(yùn)作企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，比如IBM現(xiàn)任總裁兼首席執(zhí)行官郭士納便是其中的典型；一類是野生派，他們沒(méi)有獲得過(guò)大學(xué)文憑、靠少年冒險(xiǎn)抓住了機(jī)會(huì)而獲得成功，像是野生野長(zhǎng)的花，生命力非常頑強(qiáng)，戴爾便是一個(gè)典型。
三類大企業(yè)家在IT產(chǎn)業(yè)里人數(shù)都不少，這說(shuō)明了通往大企業(yè)家的道路并非只有一條。條條大路都可以通向羅馬。然而，野生派企業(yè)家的崛起除了給人們提供更多的傳奇故事，還提供給人們更多的啟迪。
戴爾從大學(xué)輟學(xué)，比爾·蓋茨從大學(xué)輟學(xué)，喬布斯沒(méi)有念過(guò)大學(xué)，楊致遠(yuǎn)從博士輟學(xué)，他們的例子似乎都在鼓勵(lì)人們不要去學(xué)校受教育、不要去學(xué)習(xí)。其實(shí)不然，因?yàn)樵谶@個(gè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的產(chǎn)業(yè)中，學(xué)習(xí)，已不是一個(gè)時(shí)間段，而是相伴一生的課題。野生派企業(yè)家并不是不愿意去學(xué)習(xí)，而是更愿學(xué)一些讓他們自己感興趣、并認(rèn)為很重要的東西。
戴爾天生是做生意的胚子，雖然他從小家境并不窮，但他對(duì)做生意偏偏最感興趣。在14歲生日那天，戴爾用自己掙來(lái)的錢為自己買來(lái)一臺(tái)蘋果電腦。拿回家后，戴爾把它拆得亂七八糟，但戴爾不是為了學(xué)技術(shù)，而是為了尋找商機(jī)。后來(lái)，戴爾又繼續(xù)拆IBM的PC機(jī)。拆機(jī)器的結(jié)果使他看到了一個(gè)閃光的商機(jī)：IBM PC的零件一共才值600至700美元，但當(dāng)時(shí)在外面的市場(chǎng)價(jià)卻高達(dá)3000美元。
于是，戴爾到批發(fā)商那里將積壓的PC機(jī)以批發(fā)價(jià)買回，再買來(lái)內(nèi)存、Modem、磁盤驅(qū)動(dòng)器及更大的顯示器。之后，將這些機(jī)器進(jìn)行升級(jí)，使其有更多內(nèi)存和磁盤驅(qū)動(dòng)器，然后在當(dāng)?shù)貓?bào)紙上登出廣告，以低于零售價(jià)10％至15％的價(jià)格出售。幾個(gè)回合下來(lái)，讓戴爾嘗到了甜頭，也使戴爾的大學(xué)生涯只有一年便夭折了，那年他才19歲。16年以后，戴爾不僅做個(gè)人電腦生意，還做服務(wù)器和工作站、互聯(lián)網(wǎng)工具生意。戴爾公司的銷售收入已達(dá)260億美元。
我們可以看到，戴爾雖然不做具體技術(shù)，但他卻從未斷過(guò)應(yīng)該隨時(shí)學(xué)習(xí)的好習(xí)慣。戴爾雖然中斷了大學(xué)之路，只不過(guò)斷掉了與一般人一樣的發(fā)展軌跡，這需要有一般人不敢做的非凡勇氣。
敢冒險(xiǎn)，是野生派企業(yè)家們的一個(gè)共同特點(diǎn)。
世界上最會(huì)賺錢的人，似乎都與某種機(jī)遇相聯(lián)，其實(shí)，并不是只有這些人對(duì)市場(chǎng)商機(jī)有一個(gè)特別敏感的嗅覺(jué)，很多人和他們一樣看到了機(jī)會(huì)，但卻不敢冒險(xiǎn)。
在個(gè)人電腦出現(xiàn)時(shí)，很多人看到了商機(jī)；在工作站出現(xiàn)時(shí)很多人看到了商機(jī)，在互聯(lián)網(wǎng)剛露出苗頭的時(shí)候，也有很多人看到了商機(jī)?？墒怯腥さ氖窃谶@些商機(jī)剛出現(xiàn)之時(shí)，永遠(yuǎn)只有少數(shù)幾個(gè)人敢跳到里面趟水，而野生派企業(yè)家們往往是在別人對(duì)市場(chǎng)商機(jī)的小嫩苗進(jìn)行唯唯諾諾觀瞻仰望時(shí)，便果敢地邁了進(jìn)去。戴爾、蓋茨、喬布斯、楊致遠(yuǎn)都是這樣的人。
《數(shù)字化生存》的作者尼葛洛龐帝說(shuō)：“我認(rèn)為人才不是那些學(xué)多少知識(shí)的人，而是能不能承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、能不能循規(guī)蹈矩地做事情的人。”“企業(yè)家最主要的也是惟一的一個(gè)素質(zhì)就是要勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?！?br />
冒險(xiǎn)意味著一種行動(dòng)，行動(dòng)起來(lái)的人的機(jī)會(huì)，總比那些只會(huì)坐而論道的人的機(jī)會(huì)要來(lái)得多得多。然而，大多數(shù)受過(guò)教育的人卻往往選擇的是后一種行為。所以常?？粗矍暗臋C(jī)會(huì)一次次被一些"丑小鴨"們搶走。
壓抑冒險(xiǎn)，對(duì)成功沒(méi)有任何意義。冒險(xiǎn)，是走向成功的第一步。
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