愛華網(wǎng)之前，可口可樂發(fā)生過以新產(chǎn)品完全取代經(jīng)典可樂的重大營銷失誤。
而我對可口可樂和百事的觀點就是：可口可樂更甜。喝了之后會覺得更渴。
而且，現(xiàn)在的明星效應很嚴重，百事的明星團隊更加龐大，不管是在海外，還是國內(nèi)，都遠超可口可樂。所以在品牌的國際化（消費者心目中更加時髦的）上，可口可樂競爭不過百事。
可口可樂的經(jīng)典可樂被代替事件，
在美國引起了相當大的負面反應，
他放棄了原始的可樂配方，想用“新可樂”來代替。
可是，可口可樂對于美國民眾而言，其意義已不是他口味本身，對許多美國人而言，可口可樂這個品牌已經(jīng)象棒球一樣的成為了美國的一種習俗了。
所以，在美國產(chǎn)生了相當大的抗議聲明。
再目前的可樂市場上，從品牌價值分析可口可樂的品牌價值顯然更高，畢竟它代表了美國的一代文化，而白事的時間底蘊相對要短的多。
從兩個公司的全球市場產(chǎn)品分析來說，百事的可樂產(chǎn)品因為其口味相對可口可樂的更甜，更加符合80年代以后人的口味，同等價位上比可口可樂量多20%加上其推行的百事明星策略，在追趕可口可樂的步伐上相當迅速。尤其是根據(jù)2005年公開數(shù)據(jù)統(tǒng)計在單一的可樂飲料市場占有率，百事已經(jīng)完全超過了可口，在中國大陸表現(xiàn)尤其突出。
但是從兩個公司在中國飲料市場上的全系列產(chǎn)品分析上看，可口可樂先后推出了雪碧系列、芬達系列、酷兒系列、醒目，前年又推出了健怡無糖型可樂和果肉果汁型的果粒橙，盡管后兩個產(chǎn)品因其產(chǎn)品定位和價格定位的原因目前仍無法被市場認可，但它的前4個系列的產(chǎn)品可以說都獲的了相當不錯的成績，尤其是其雪碧在同類汽水產(chǎn)品中可以說無人可擋，而酷兒系列在推出后也大受歡迎迅速成為可口系列中的一只主力軍。另外在針對飯店和網(wǎng)吧的玻璃瓶市場上可口可樂因為自己渠道開發(fā)早，占有了絕對的優(yōu)勢，這個市場是百事可樂無法比擬的。
再來看百事可樂的飲料系列產(chǎn)品，除了百事可樂外有汽水系列的七喜和美年達系列，七喜在美國市場尚可，但在中國市場上表現(xiàn)實在不怎么樣，美年達系列表現(xiàn)一般。
百事目前發(fā)展面向多元化，借助自己的品牌力量先后進入了娛樂業(yè)和休閑服裝業(yè)，表現(xiàn)還算尚可，百事的品牌定位目標已經(jīng)不僅僅局限在飲料上，它的目標應該是將其品牌定位為一種年輕人的理念，一種文化潮流。
由于可口可樂早在10多年前就已經(jīng)開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰(zhàn)以前一直不見起色，曾兩度處于破產(chǎn)邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統(tǒng)天下。盡管1929年開始的大危機和二戰(zhàn)期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致于差不多每個美國人都知道“5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂”的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境
優(yōu)勢
全球最大之軟性飲料業(yè)巨人，擁有大廠優(yōu)勢及強大之全球競爭力。
強勢行銷能力、體系及企業(yè)廣告。
品牌形象深植人心，已成為消費者生活之一部分。
核心產(chǎn)品之神秘配方處于極度保密，使其流行100年后而不衰。
通路布建相當完整(尤其是自動販賣機之設置)，并擁有快餐業(yè)（以麥當勞為首）的強大銷售通路。
作業(yè)流程標準化。
具創(chuàng)新及高度研發(fā)能力，最具代表性為健怡可口可樂之推出，甫一上市即造成風潮。
市占率高，產(chǎn)品更為市場之領導品牌。
產(chǎn)品擁有便利性(隨處可得)、獨特風味(神秘配方)及價格公道等特色。
產(chǎn)品生命周期為循環(huán)再循環(huán)型態(tài)，歷久彌堅。
日前宣布將股票選擇權視為員工薪質費用之一部分，此舉將充分反映企業(yè)之財務狀況，引起眾多專家學者之一片好評，更一掃投資者因安隆弊案而對美國企業(yè)所產(chǎn)生之陰霾。
劣勢
組織龐大、控制不易。
消費者刻板印象-不健康飲料，因可樂內(nèi)含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等健康問題。
主要消費族群(年輕族群)之產(chǎn)品認同感，略遜于百事可樂。
桶裝飲料通路遍布廣泛，消費者最后所享用之產(chǎn)品品質較難掌控(超過保存期限或變質等情形)。
可長久之競爭優(yōu)勢
品牌優(yōu)勢及良好之企業(yè)形象。
產(chǎn)品擁有神秘配方。
市占率高且為產(chǎn)業(yè)優(yōu)先進入者、領導者及防衛(wèi)者。
研發(fā)能力及行銷能力強。
