愛華網(wǎng)王安公司失敗案例:
中國大陸出生的美國IT巨人------“電腦大王”王安博士
作關(guān)鍵詞：巨人, 美國, 中國大陸, 安博士
三十年前，當(dāng)我剛進(jìn)入大學(xué)學(xué)習(xí)時(shí)，就聽到一個(gè)叱詫風(fēng)云華人的名字，那是一個(gè)和比爾蓋茲和喬布斯比肩的大人物，同時(shí)那也是一個(gè)讓IBM公司總裁聽到名字就發(fā)抖的王安博士；中國人就適合搞計(jì)算機(jī)，三十年過后，卻是華人后無來者，網(wǎng)上搜到一些信息與大家共享：生平簡(jiǎn)介 王安祖籍江蘇昆山，父母和弟弟均定居南京。
王安是江蘇昆山人，曾就讀于昆山近民小學(xué)（今一中心小學(xué)）、縣立中學(xué)（今市一中），1940年畢業(yè)于國立交通大學(xué)電機(jī)工程專業(yè)，于1948年獲麻省理工學(xué)院應(yīng)用物理學(xué)博士學(xué)位。不久，他發(fā)明“磁芯記憶體”，大大提高了電腦的貯存能力。1956年，他將磁芯記憶體的專利權(quán)賣給國際商用機(jī)器（IBM）公司，獲利40萬美元。雄心勃勃的王安并不滿足于安逸享樂，對(duì)事業(yè)的執(zhí)著追求使他將這40萬美元全部用于支持研究工作。1964年，他推出最新的用電晶體制造的桌上電腦，并由此開始了王安電腦公司成功的歷程。 王安公司在其后的20年中，因?yàn)椴粩嘤行碌膭?chuàng)造和推陳出新之舉，使事業(yè)蒸蒸日上。如1972年，公司研制成功半導(dǎo)體的文字處理機(jī)，兩年后，又推出這種電腦的第二代，成為當(dāng)時(shí)美國辦公室中必備的設(shè)備。對(duì)科研工作的大量投入，使公司產(chǎn)品日新月異，迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)。這時(shí)的王安公司，在生產(chǎn)對(duì)數(shù)電腦、小型商用電腦、文字處理機(jī)以及其它辦公室自動(dòng)化設(shè)備上，都走在時(shí)代的前列?！ ‘?dāng)然，任何公司的發(fā)展都不會(huì)是一帆風(fēng)順的，王安公司也不例外。早在60年代中期，由于公司初期生意不錯(cuò)，而老板王安博士又雄心勃勃，想與電腦行業(yè)霸主IBM公司一爭(zhēng)雌雄，導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張過快。公司實(shí)力難以承受這么大的壓力，只能四處借貸，最終負(fù)債累累。1967年8月23日，公司在債權(quán)銀行的壓力下，只能發(fā)行250萬美元的股票來償還債務(wù)。令人意想不到的是，這竟然成為王安公司飛黃騰達(dá)的起點(diǎn)。原來，由于公司業(yè)績很好，深受大眾信賴，公司股票以每股12.5美元上市，當(dāng)天收盤的股價(jià)竟高達(dá)40.5美元。一日之間，王安家族成為擁有賬面財(cái)富達(dá)5000萬美元的超級(jí)富豪?！ ≈?986年前后，王安公司達(dá)到了它的鼎盛時(shí)期，年收入達(dá)30億美元，在美國《幸?！冯s志所排列的500家大企業(yè)中名列146位，在世界各地雇傭了3.15萬員工。而王安本人，也以20億美元的個(gè)人財(cái)富躋身美國十大富豪之列。1986年7月4日紐約自由女神100周年紀(jì)念儀式中，王安被選為全美最杰出的12位移民之一，接受了里根總統(tǒng)頒發(fā)的“自由獎(jiǎng)?wù)隆?。獲此特殊獎(jiǎng)?wù)碌娜A人，只有王安和建筑大師貝聿銘。1988年，王安再獲殊榮，被列入美國發(fā)明家名人堂。美國的這一名人堂自1901年創(chuàng)建以來，只有愛迪生等68人入選。然而，幸運(yùn)并非總是眷顧著王安公司。在20世紀(jì)80年代末期，幾乎與王安患上絕癥的同時(shí)，王安公司也由于一連串的重大失誤，由興盛走向衰退。至1992年6月30日，王安公司的年終盈利降至19億美元，比過去4年總收入額下降了16.6億美元。同時(shí)，王安公司的市場(chǎng)價(jià)值也從56億美元跌至不足1億美元。4年前，鼎盛時(shí)期的王安公司雇員達(dá)3.15萬人，1992年卻減至8000人。正如十幾年前王安公司神奇的崛起一般，它又以驚人的速度衰敗了。 實(shí)際上，早在3年前，王安公司就已陷入了資金匱乏的困境中，但那時(shí)王安的兒子王烈仍然對(duì)公司的前景充滿信心?！拔覀儞碛?0億美元的年收入，決不可能垮臺(tái)?！蓖趿易孕诺卣f道?！ ∈聦?shí)證明，他錯(cuò)了，王安公司的產(chǎn)業(yè)損失相當(dāng)慘重，在他們申請(qǐng)《破產(chǎn)法》第十一章“破產(chǎn)保護(hù)”之前3個(gè)月的痛苦煎熬中，王安公司沒有得到新的投資者，深陷在債務(wù)的困境中。王安公司似乎在劫難逃，將近全部資產(chǎn)四分之一的巨額損失赫然逼近。這時(shí)的王安公司面臨著違反銀行債務(wù)協(xié)定的危險(xiǎn)，該協(xié)定要求公司至少保持一個(gè)最低資產(chǎn)凈值。即使王安公司能夠成功地重組債務(wù)，也會(huì)規(guī)模銳減，甚至不能繼續(xù)從事電腦行業(yè)。如此悲慘的處境將使王安公司5000名職工失業(yè)，而且，王安公司的股東們也損失慘痛——包括王安家族本身，他們?cè)鴵碛袃r(jià)值近16億美元的股票。一個(gè)輝煌燦爛的帝國夢(mèng)想破滅之后，竟是一個(gè)多么黯淡無奈的尾聲?。 鄣氯A·米勒是著名的經(jīng)營專家，他曾屢屢挽救瀕臨絕境的公司。1989年9月3日，垂暮多病的王安博士親自下令大兒子辭職，并高薪聘請(qǐng)米勒接任這一職務(wù)。米勒向王博士表示了堅(jiān)定的信心，當(dāng)時(shí)，他簡(jiǎn)直被當(dāng)成了王安公司的救世主。他訂下3年契約幫助王安公司重整旗鼓，年收入100萬美元。他的加入給股民又一次帶來了希望，王安公司的股票價(jià)格上升了25美分，達(dá)到625美元?！ ∶桌丈先魏螅槐憩F(xiàn)出了他在處理債務(wù)方面的才干，迅速緩解了致命的財(cái)務(wù)困難。1年內(nèi)，他大幅減少了附有義務(wù)要求的銀行債務(wù)，成功地將債務(wù)總額由575億美元降至1200萬美元。這部分債款大部分是靠出售分公司的資產(chǎn)和賣掉臺(tái)灣一家工廠30%的股份所得到的資金償付的?！ 〉牵瑢?duì)于電腦這一高科技的新興產(chǎn)業(yè)來說，米勒有其致命的缺點(diǎn)——他是個(gè)新手，因此他無法有效地解決王安失敗的基本問題，即促使王安實(shí)驗(yàn)室迅速推出新產(chǎn)品。由于他對(duì)電腦行業(yè)所知甚少，所以不能正確預(yù)測(cè)公司新產(chǎn)品的研制進(jìn)度，也不能成功地組織人力物力進(jìn)行研制活動(dòng)。他曾許諾要生產(chǎn)一種能使Unix作業(yè)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)電腦，但到1991年底他還未組織軟體專家進(jìn)行開發(fā)。他甚至聲稱要在原有的圖文兼容機(jī)的市場(chǎng)基礎(chǔ)上把公司變成一個(gè)軟體公司。這一切使王安公司趕上世界潮流的機(jī)會(huì)再次喪失了?！ ≡锌蛻粢阎饾u用個(gè)人電腦取代了王安公司的文字處理機(jī)，而其它的潛在客戶中又對(duì)王安公司的發(fā)展?fàn)顩r心存疑慮。資訊開發(fā)顧問特納先生說：“他們失敗于沒有接受開放系統(tǒng)，而他們一旦開始著手，又落后太多。”是的，在一個(gè)高速發(fā)展的行業(yè)中，停滯不前甚至進(jìn)步緩慢都將使企業(yè)為時(shí)代所淘汰?！ ×硗?，米勒也沒有保住公司賴以生存的基礎(chǔ)——客戶的信任。他在某些方面行動(dòng)太遲緩了。例如，本來事先決定裁減1000名雇工，可是直到幾個(gè)月后使公司元?dú)獯髠耐９ぶ螅艑⑵涓吨T實(shí)施。許多傷害顧客的規(guī)定和做法，也未能被盡早地禁止。這樣的后果是顯而易見的：一個(gè)沒有客戶的公司是無法生存的。 而且，米勒錯(cuò)誤地估計(jì)了所面臨的嚴(yán)峻形勢(shì)，他一廂情愿地盲目樂觀，甚至就在王安公司宣布其巨額損失之前僅幾刻鐘，他還在預(yù)告利潤的回升。 無論如何，愛德華·米勒沒有成為王安公司的"救世主"，致命的債務(wù)和一連串的決策失誤，使公司一次次錯(cuò)過了重振雄風(fēng)的良機(jī)，機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)瞬即逝，造成的損失則已是不可挽回了?！ H僅10年之前，也就是80年代初期，王安公司的股票曾在相當(dāng)長的時(shí)間保持在頂峰的42.5美元。這樣的鼎盛時(shí)期實(shí)在太短暫了，當(dāng)王安公司山窮水盡，前途黯淡的財(cái)務(wù)狀況曝光后，王家B種普通股票在紐約證券交易所由1992年2月份的75美分，一天就下降了37.5美分。在這之前股市瘋狂的3天中，有超過800萬美元的股票易手?！ ≡诎侔銦o奈之中，愛德華·米勒申請(qǐng)了破產(chǎn)保護(hù)。他說，提出破產(chǎn)保護(hù)是為了使王安公司繼續(xù)經(jīng)營，并實(shí)行重組。重組后的王安公司將成為更精簡(jiǎn)、更專業(yè)化而且更具競(jìng)爭(zhēng)性的公司，員工將由13萬人裁至8000人。以王安公司目前財(cái)務(wù)和經(jīng)營狀況，要想實(shí)行重組，扭轉(zhuǎn)公司的虧損局面，甚至要想使王安公司繼續(xù)存在下去，申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)是唯一的出路。重組后王安公司，重點(diǎn)將不再是電腦硬件的研制和生產(chǎn)，而是轉(zhuǎn)向軟件的開發(fā)和向客戶提供各種服務(wù)?！ “凑彰绹钠飘a(chǎn)法，申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)并不等于破產(chǎn)。眾多的中國人仍懷著善意在關(guān)注著王安公司的動(dòng)向。畢竟，王安作為一個(gè)中國人，開拓了為千千萬萬中國人自豪的事業(yè)，取得了舉世矚目的偉大成就。因此，對(duì)王安公司，中國人有著一種特殊的感情。他們不希望看到王安博士以一生心血澆灌的美麗夢(mèng)想如此地破滅，他們期待著王安公司打個(gè)漂亮的翻身仗，創(chuàng)造東方的又一奇跡?！ ∪欢竿敲篮玫?，現(xiàn)實(shí)則是嚴(yán)峻的。呈現(xiàn)在王安公司面前的，是一條看不清終點(diǎn)的路。編輯本段他人評(píng)價(jià) 王安，一個(gè)到美國闖天下的中國人，用短短20多年的奮斗，創(chuàng)造了一個(gè)價(jià)值幾十億美元的現(xiàn)代神話。而在短暫的輝煌之后，僅僅不到10年的時(shí)間，這個(gè)神話又破滅了，為什么呢？這就是人才的重要性，尤其是一個(gè)大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的作用的體現(xiàn)?！ ⊥醢补窘?jīng)歷了3位總裁，3位總裁不同的才干和風(fēng)格，對(duì)應(yīng)著公司不同的發(fā)展階段。首先是王安本人，青年乃至中年的王安，雄心勃勃，有膽有識(shí)。他作為一個(gè)電腦博士，有常人難以比擬的創(chuàng)造性。而這種獨(dú)到的創(chuàng)新能力對(duì)電腦這個(gè)日新月異的行業(yè)來說是必不可少的。這個(gè)階段的王安公司也因此以驚人的速度崛起了。晚年的王安，不但失去了敏銳的判斷力，而且固步自封，剛愎自用，成為事業(yè)發(fā)展的障礙，王安公司也因此失去了電腦行業(yè)中領(lǐng)先的地位，開始走向衰落?！ ∪绻@時(shí)的王安能夠幡然醒悟，那么王安公司必然會(huì)柳暗花明了。可惜，他任人唯親，盲目地讓大兒子接替自己。這第二任總裁才識(shí)平庸，毫無特長，不但不能彌補(bǔ)過去的失誤，而且使公司雪上加霜，江河日下。 這時(shí)，公司的第三位總裁愛德華米勒出現(xiàn)了。多次受命于危難之中的米勒本應(yīng)是個(gè)恰當(dāng)?shù)娜诉x。但是，人們忽略了他對(duì)電腦行業(yè)一竅不通這一致命缺陷。雖然債務(wù)處理方面的特長幫助王安公司成功地減少了債務(wù)，但是，電腦企業(yè)興盛的根本應(yīng)是開發(fā)產(chǎn)品，增加收入，這對(duì)于米勒來說，實(shí)在是強(qiáng)人所難了。所以，他終于沒有成為王安公司的“救世主”?！ ∮纱丝梢?，王安公司短短幾十年中戲劇性的發(fā)展變化實(shí)在理所必然了。這深刻的教訓(xùn)，今天的我們，更要引以為戒?！ ?0年代初，王安靠在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域掌握的先進(jìn)技術(shù)成為全球第五富翁和華人首富，被認(rèn)為是第一個(gè)全球意義上的華人企業(yè)家，連微軟公司的比爾·蓋茨都說，如果王安能完成公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折的話，就不會(huì)有他的微軟公司，自己現(xiàn)在可能就是個(gè)數(shù)學(xué)家或律師。但王安不主張開放投資，也不相信美國的公司制度，他多次表示，“因?yàn)槲沂枪緞?chuàng)始人，我對(duì)公司擁有完全的控制權(quán)，使我的子女能有機(jī)會(huì)證明他們管理公司的能力”。但遺憾的是，他的接班人沒有抵擋住其他新興IT企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)?！ ⊥醢补酒飘a(chǎn)失敗原因:
1、決策失誤
1985年,王安做出了致命的錯(cuò)誤的戰(zhàn)略決定:公司生產(chǎn)的PC機(jī)不與IBM的PC機(jī)兼容.他認(rèn)為IBM思想保守、發(fā)展緩慢,單獨(dú)發(fā)展不與之相容的高價(jià)位的機(jī)器，是取而代之的最好策略。然而他沒有看到，PC機(jī)和軟件兼容性已是大勢(shì)所趨,電腦網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來，而王安電腦卻因不兼容被排斥于各種網(wǎng)絡(luò)之外。
2、王安公司失敗的最重要原因使缺乏對(duì)家族以外經(jīng)營管理人員的信任
王安在公司的時(shí)候,王安就是公司，自始至終由他一人控制公司，他一再強(qiáng)調(diào)，“我愿為我自己的冒險(xiǎn)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),只要我在公司,我就對(duì)公司的失敗負(fù)責(zé).我不主張開放投資，因?yàn)槲也辉缸屚鈦淼耐顿Y者牽累?！薄耙?yàn)槲沂枪镜膭?chuàng)始人,我對(duì)公司擁有完全的控制權(quán),使我的子女能有機(jī)會(huì)證明他們管理公司的能力?！碑?dāng)時(shí)公司里的約翰.卡寧漢在公司出類拔萃，很受王安賞識(shí)，是唯一一位王安家族以外卻能影響王安決策的人,當(dāng)時(shí)很多人認(rèn)為他是能夠領(lǐng)導(dǎo)王安公司的最佳人選。但結(jié)果是王安的兒子王列接了王安的班。原因只有一個(gè):卡寧漢不是王安家族成員。
王列畢業(yè)于圣.保羅和布朗大學(xué)。在校期間的幾個(gè)夏天都是在王安公司度過，被輪流安排到公司的各個(gè)部門,以了解公司。1986年1月，36歲的王列被王安任命為公司董事長。董事會(huì)成員們擔(dān)心王列缺乏領(lǐng)導(dǎo)公司的經(jīng)驗(yàn)，曾多次勸說王安招聘一位經(jīng)驗(yàn)豐富的職業(yè)經(jīng)理人,但王安卻說:“他是我的兒子,他能夠勝任?！苯Y(jié)果王列在一年之中讓公司虧損了4.24億美元，公司股票在三年中下跌了90%。與其說是王列的失敗，不如說是王安“家族觀念的失敗”。1989年8月4日,在王安家中舉行的公司負(fù)責(zé)人會(huì)議上，他痛苦的向董事們宣布撤換王列的董事長職務(wù),改由亨利.周暫時(shí)接管公司業(yè)務(wù)，由三人組成委員會(huì)負(fù)責(zé)物色接班人。
1989年后的四年內(nèi)共虧損16億多美元，股價(jià)從鼎盛是的43美元跌落到75美分.最后破產(chǎn)。類似地，包玉剛的船運(yùn)帝國鼎盛時(shí)曾經(jīng)是亞洲最大的公司，而他過世后，公司被分裂為四個(gè)支系。
華人企業(yè)的總體特征是過度競(jìng)爭(zhēng)，成千上萬的小企業(yè)為了找一塊立足之地，而在商場(chǎng)上殊死拼搏，公司不斷地產(chǎn)生、發(fā)跡，然后消亡，不能長久地樹立自己的品牌。美籍日本學(xué)者福山在他的著名的但富有爭(zhēng)議的《信任》一書中認(rèn)為，信任程度直接受到民族文化的影響,很多華人企業(yè)不能成長為大企業(yè)的重要原因之一是缺乏對(duì)人的信任程度和合作精神.美國、德國、日本這三個(gè)國家首先發(fā)展大型的、現(xiàn)代化的、合理組織的、由專業(yè)人員管理的企業(yè)是因?yàn)槊恳环N文化中都有毫無關(guān)系的個(gè)體之間存在著高度的信任,而華人強(qiáng)烈地傾向于只相信與自己有血緣關(guān)系的人，而不信任家庭和親屬以外的人，這使得華人的家族企業(yè)難以向?qū)I(yè)型管理轉(zhuǎn)化,直接導(dǎo)致難以做大
3、脫離客戶
王安退休后,其兒子接班，公司的管理方式發(fā)生了很大變化。按與作為王安公司副總裁的錢伯斯的話講,“公司脫離了客戶,各種利益處理得不好?！薄肮驹谏仙龝r(shí)期，對(duì)顧客都能很盡心，一旦取得了很大成績他們就會(huì)忘了客戶，忘了他們恰恰是用戶捧上去的,也正是因?yàn)樗麄兠撾x了用戶，銷售額才會(huì)降下來,因此才有裁員問題。我是親眼看著IMB和王安公司走下坡路的?！币惶焖灰蟛脝T4000人,“這對(duì)我來說實(shí)在太痛苦了，這簡(jiǎn)直是要?dú)⑽?，我感到公司沒有希望了，所以最后離開了王安公司?！?010年10月8日出版的《環(huán)球時(shí)報(bào)》第7版《大交班考驗(yàn)中國家族企業(yè)》一文---王安公司的興衰
