愛華網(wǎng)讀書筆記：《管理的實(shí)踐》
終于開始下決心讀一些管理類的書籍，第一本，就是這本赫赫有名的《管理的實(shí)踐》，而德魯克（又名杜拉克）的名頭也早有耳聞。公司有一位副總以研究管理學(xué)著名，每每談及一些引用時(shí)，都提到德魯克。這本書的光環(huán)太多，管理學(xué)的入門經(jīng)典，成本于1954年，60年過去了，仍依然經(jīng)久不衰，像穿越了時(shí)空的限制，告訴我們經(jīng)典的魅力。但是在看書時(shí)，你依然會(huì)覺得它對(duì)今天依然有那么多指導(dǎo)意義。于是，每每談到精彩、精妙之處，真是令人拍案叫絕，不得不佩服大師敏銳的洞察力和深遠(yuǎn)的眼光和預(yù)見能力。
于是，在嚴(yán)肅和安靜中開始閱讀，我得承認(rèn)我讀得很慢，因?yàn)橐o下心來思考。很多常見的論點(diǎn)、觀點(diǎn)在大師筆下上升到了理論。于是禁不住不斷地和現(xiàn)在所在的公司對(duì)比。《管理的實(shí)踐》就像一面鏡子，來評(píng)判每一個(gè)企業(yè)的管理水平。書中幾乎每個(gè)論點(diǎn)，都能從我現(xiàn)在的公司里找到正面或反面的例子，于是每每讀到這些地方，就像理想和現(xiàn)實(shí)的無情對(duì)比，讓我屏住呼吸去思考，或如獲至寶，或扼腕長(zhǎng)嘆，不斷地發(fā)現(xiàn)我們企業(yè)的管理之謬誤弊端，及最終造成的不良后果。管理是一門科學(xué)，卻又閃耀著人性的光輝，于是它又是彈性的，同樣都叫管理，在兩個(gè)單位可能完全不一樣，產(chǎn)生出完全不同的績(jī)效來。
請(qǐng)跟我來，去對(duì)比這些經(jīng)典管理語句和我在現(xiàn)實(shí)中碰到的例子。
1、衡量一個(gè)管理制度是否有效的標(biāo)準(zhǔn)就在于該制度能否將管理者個(gè)人特征的影響降到最低限度。
也許這樣的管理才是永續(xù)的，在領(lǐng)導(dǎo)層變動(dòng)時(shí)不經(jīng)過太多震蕩的。但想想我們中國(guó)常見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層更替，領(lǐng)導(dǎo)們都喜歡用自己的人，于是產(chǎn)生了“心腹”一說，一朝天子一朝臣。企業(yè)本是個(gè)人的平臺(tái)，反倒成了企業(yè)成為個(gè)人恩惠經(jīng)經(jīng)營(yíng)的載體。
2、管理層只能以所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)成果來證明自己存在的價(jià)值和權(quán)威。
說白了，管理層只有在創(chuàng)造了價(jià)值，承擔(dān)了責(zé)任才成其為管理層。而我們的現(xiàn)實(shí)中，卻常見著是對(duì)下屬的監(jiān)督、控制，對(duì)權(quán)力的追逐，其本質(zhì)是以所謂的職位和管理層來攫取自己的利益。
3、管理不僅是被動(dòng)反應(yīng)和適應(yīng)，而是隱含了一種企圖塑造經(jīng)濟(jì)環(huán)境的責(zé)任，在經(jīng)濟(jì)變動(dòng)中主動(dòng)規(guī)劃、開創(chuàng)和突破難關(guān)的責(zé)任，以及不斷鏟除經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)活動(dòng)限制的責(zé)任。
建筑行業(yè)的承包商在這一使命上的開發(fā)明顯是低于其他行業(yè)的。DB、EPC、PPP等很多承包模式都先是由業(yè)主引入和應(yīng)用的，承包商只能不斷地去適應(yīng)。
4、如果在面臨“經(jīng)濟(jì)浪潮”沖擊時(shí)，企業(yè)大刀闊斧地裁掉了訓(xùn)練有素的員工，那么當(dāng)管理都實(shí)然決定要重整旗鼓時(shí)，就很難找到替代的人員，或是花很長(zhǎng)的時(shí)間重新訓(xùn)練人才。
由于企業(yè)改制、人員安置等方面的不確定性，這兩年企業(yè)人員分流、辭職流失的很多。本來鍛煉出來的有海外經(jīng)驗(yàn)的人才白白流失，其損失是巨大的。在企業(yè)所有的資源里，人力資源是最獨(dú)特的。結(jié)果在新接到項(xiàng)目后，又開始臨時(shí)招人，導(dǎo)致項(xiàng)目組成人員來源復(fù)雜、相互不默契，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感差，這最后都體現(xiàn)在項(xiàng)目的運(yùn)作效果上，其教訓(xùn)是深刻的。
5、管理層的功能和責(zé)任永遠(yuǎn)因其任務(wù)來決定，而不是通過雇主的授權(quán)來決定。
管理者層不能用掌權(quán)、掌多少權(quán)來衡量，可惜在我們這里，恰恰是這樣。
6、組織特質(zhì)決定了其成員會(huì)不斷成長(zhǎng)，還是停滯不前；會(huì)抬頭挺胸，頂天立地，還是彎腰駝背，丑態(tài)畢露。組織精神卑劣，則產(chǎn)生的管理者也言行粗鄙；組織精神崇高，則能培養(yǎng)卓越的管理人才。
每一個(gè)企業(yè)都可以衡量一下自己的特質(zhì)，好的可以培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才，壞的則可以成為中庸者、混日子者、搞關(guān)系者的天堂，從而讓真正的優(yōu)秀者失望離去，這樣的企業(yè)最終也將會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。
7、報(bào)告和程序應(yīng)該是填表者的工具，而不能用來衡量他們的績(jī)效。管理者絕對(duì)不可根據(jù)部屬填寫報(bào)表的品質(zhì)來評(píng)估他的績(jī)效。
做PPT的技巧、寫工作總結(jié)的技巧能用來衡量工作績(jī)效么？在這樣的環(huán)境下，才有人慨嘆：成績(jī)是匯報(bào)、編制出來的，而不是實(shí)打?qū)嵉刈龀鰜淼摹?/p>
8、管理者必須明白他和下屬的關(guān)系是一種責(zé)任，而不是上對(duì)下的監(jiān)督。
管理者的本質(zhì)，有又多少管理者真正理解到這一層面呢。
9、對(duì)組織精神殺傷力最大的莫過于一味強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)，而忽視他們的長(zhǎng)處，不正視員工的能力，只怪罪他們的無能。
沒有不合格的員工，只有不合格的管理者。當(dāng)管理者們不斷地批評(píng)責(zé)難時(shí)，有沒有想過，自己有沒有缺點(diǎn)，有沒有給員工提供充分發(fā)揮長(zhǎng)處的組織結(jié)構(gòu)和信息溝通機(jī)制。
10、為了避免過度強(qiáng)調(diào)升遷帶來的壞處，薪資結(jié)構(gòu)中應(yīng)該提供特殊表現(xiàn)的獎(jiǎng)賞，獎(jiǎng)金幾乎相當(dāng)于因?yàn)樯w而增加的酬勞。
對(duì)于海外員工的薪酬體系，可以好好思考。
11、企業(yè)不應(yīng)該完全從內(nèi)部升遷。內(nèi)部升遷確實(shí)應(yīng)該是企業(yè)的常態(tài)，但很重要的是，不要讓管理層完全依賴近親繁殖，結(jié)果變得自鳴得意，自我封閉。公司越大，就越需要人的品德也不過分。
中國(guó)人的特色，要用自己的人，要用心腹，要站對(duì)隊(duì)。于是，都愛打清一色，都自我封閉，對(duì)企業(yè)的傷害太大了?？上В谔嗟钠髽I(yè)、組織里，都是這樣。
12、首席執(zhí)行官越來越依賴這些高度形式化的口頭報(bào)告來做決策，而這些報(bào)告的目的都是希望通過最少的討論，讓老板點(diǎn)頭核準(zhǔn)。
簡(jiǎn)直就是我們公司當(dāng)前的針對(duì)性寫照。
13、應(yīng)該盡量多地讓管理者扮演商人的角色，發(fā)揮經(jīng)營(yíng)績(jī)效，而不是充當(dāng)官僚；應(yīng)該通過企業(yè)績(jī)效和成果來檢驗(yàn)管理者，而非借由行政技巧的專業(yè)能力的標(biāo)準(zhǔn)來檢驗(yàn)。
我現(xiàn)在的企業(yè)基本就是個(gè)負(fù)面典型。有多么高水平的估價(jià)能力、合約能力不是你的績(jī)效，而要看他在市場(chǎng)上投了多少標(biāo)、中了多少標(biāo)、預(yù)盈多少錢。
14、最打擊員工士氣的重情莫過于，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時(shí)，卻讓員工閑坐在那兒無所事事：無論員工表面上多么慶幸可以領(lǐng)薪水而不做事，在他們的眼里，這充分顯現(xiàn)了管理者的無能。
德魯克先生是在天上看著海外部么？
15、只有當(dāng)員工確實(shí)有所成就時(shí)，他們才會(huì)有成就感，也只有當(dāng)他們承擔(dān)了重要的任務(wù)時(shí)，他們才會(huì)覺得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重視感是奠基于積極、負(fù)責(zé)地參與有關(guān)自己工作和工廠社區(qū)管理的決策。
道出了普通員工的心聲。
附：讀書筆記
第一部分：管理企業(yè)：管理的本質(zhì)
1、衡量一個(gè)管理制度是否有效的標(biāo)準(zhǔn)就在于該制度能否將管理者個(gè)人特征的影響降到最低限度。
2、企業(yè)存在的目的不能從自身尋找，只能從外部，從對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)中尋找，從客戶那里尋找。
3、管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行，其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權(quán)威就是成就。
4、關(guān)于企業(yè)需要設(shè)定目標(biāo)的八大領(lǐng)域：市場(chǎng)營(yíng)銷、創(chuàng)新、人力資源、財(cái)務(wù)資源、實(shí)物資源、生產(chǎn)力、社會(huì)責(zé)任、利潤(rùn)需求。
5、組織需要個(gè)人為其做出所需的貢獻(xiàn)，個(gè)人需要把組織當(dāng)成實(shí)現(xiàn)自己人生目標(biāo)的工具。
管理層的職責(zé)：
1、管理層只能以所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)成果來證明自己存在的價(jià)值和權(quán)威。
2、管理層的每一個(gè)行動(dòng)，每一次決策和每一個(gè)考察，都必須以經(jīng)濟(jì)作為首要尺度。
3、管理不僅是被動(dòng)反應(yīng)和適應(yīng)，而是隱含了一種企圖塑造經(jīng)濟(jì)環(huán)境的責(zé)任，在經(jīng)濟(jì)變動(dòng)中主動(dòng)規(guī)劃、開創(chuàng)和突破難關(guān)的責(zé)任，以及不斷鏟除經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)活動(dòng)限制的責(zé)任。
4、只有當(dāng)管理者能以有意識(shí)、有方向的行動(dòng)主宰經(jīng)濟(jì)環(huán)境、改變經(jīng)濟(jì)環(huán)境時(shí)，才能算是真正的管理。
5、管理的三項(xiàng)主要職能：管理企業(yè)、管理管理者、管理員工和工作。
管理企業(yè)
1、顧客是企業(yè)的基石，是企業(yè)存活的命脈，只有顧客才能制造就業(yè)機(jī)會(huì)。社會(huì)將能創(chuàng)造財(cái)富的資源拖付給企業(yè)，也是為了滿足顧客需求。
2、企業(yè)的主要功能：營(yíng)銷和創(chuàng)新。
3、營(yíng)銷是從顧客的角度來看企業(yè)，因此企業(yè)的所有部門都必須有營(yíng)銷的考量，擔(dān)負(fù)起營(yíng)銷的責(zé)任。
4、包括銷售、會(huì)計(jì)、質(zhì)量控制和人力資源管理，企業(yè)所有部門都應(yīng)該擔(dān)負(fù)起明確的創(chuàng)新責(zé)任，建立清楚的創(chuàng)新目標(biāo)，對(duì)公司產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新有所貢獻(xiàn)，并且努力不懈，在自己的專業(yè)領(lǐng)域中精益求精。
5、我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？
（1）今天還有哪些顧客需求無法從現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)中獲得充分滿足？能否提出這個(gè)問題，并且正確地回答問題，通常就是持續(xù)成長(zhǎng)的公司和只能搭上經(jīng)濟(jì)繁榮或產(chǎn)業(yè)興盛的潮流乘勢(shì)而起的公司真正的差別所在。
（2）考慮利潤(rùn)當(dāng)然會(huì)限制企業(yè)跨入某個(gè)事業(yè)，事實(shí)上，這便是利潤(rùn)衡量指標(biāo)的主要用途—防止管理層不斷投入資金和心力到衰退不振的事業(yè)，而不是設(shè)法強(qiáng)化不斷茁壯成長(zhǎng)的事業(yè)。
6、企業(yè)的目標(biāo)
（1）任何一個(gè)其績(jī)效和結(jié)果對(duì)企業(yè)的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領(lǐng)域，都需要有目標(biāo)。
（2）企業(yè)應(yīng)該設(shè)定績(jī)效和成果目標(biāo)的領(lǐng)域共有8個(gè)：包括市場(chǎng)定位、創(chuàng)新、生產(chǎn)力、實(shí)物和財(cái)力資源、獲利能力、管理者績(jī)效和培養(yǎng)管理者、員工績(jī)效和工作態(tài)度、社會(huì)責(zé)任。
（3）所有管理良好的支出都必須長(zhǎng)期執(zhí)行才能見效，短時(shí)間內(nèi)拼命沖刺，不見得有效果。
（4）在思考管理支出的問題時(shí)，寧可每天都有一個(gè)面包，而不要今天有一袋面包，而明天什么都沒有。
（5）如果在面臨“經(jīng)濟(jì)浪潮”沖擊時(shí)，企業(yè)大刀闊斧地裁掉了訓(xùn)練有素的員工，那么當(dāng)管理都實(shí)然決定要重整旗鼓時(shí)，就很難找到替代的人員，或是花很長(zhǎng)的時(shí)間重新訓(xùn)練人才。
7、今天的決策、明天的目標(biāo)
（1）企業(yè)管理者需要的是能夠不受制于經(jīng)濟(jì)周期，讓企業(yè)自由思考與規(guī)劃的工具。
（2）今天的管理者必須有系統(tǒng)地為明天的管理者做好準(zhǔn)備。明天的管理者能夠調(diào)整今天的決策以適應(yīng)明天的環(huán)境，能將理性推測(cè)轉(zhuǎn)變?yōu)樵鷮?shí)的成就，讓明天的環(huán)境更適合今天所制定的決策。
8、生產(chǎn)的原則
（1）生產(chǎn)并非把工具應(yīng)用在材料上，而是將邏輯應(yīng)用在工作上。越能更清楚，一致而合理地應(yīng)用正確的邏輯，生產(chǎn)所受到的限制就會(huì)越少，碰到的機(jī)會(huì)則越多。
（2）真正的大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)比人類所設(shè)計(jì)的任何生產(chǎn)方式都能制造聘我多樣的產(chǎn)品，而不是只能生產(chǎn)統(tǒng)一的產(chǎn)品。
第二部分：管理管理者
9、福特的故事
（1）現(xiàn)代企業(yè)的定義是：它需要管理層、也就是治理和經(jīng)營(yíng)企業(yè)的機(jī)制。
（2）管理層的功能和責(zé)任永遠(yuǎn)因其任務(wù)來決定，而不是通過雇主的授權(quán)來決定。
（3）管理管理者的第一個(gè)要求是：必須將個(gè)別管理者的愿景導(dǎo)向企業(yè)的目標(biāo)，而將他們的意志和勞力貫注于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上。因此，管理管理者的第一個(gè)要求是：目標(biāo)管理與自我控制。
（4）管理管理者的第二個(gè)要求是：為管理者的職務(wù)建立適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)。
（5）組織特質(zhì)決定了其成員會(huì)不斷成長(zhǎng)，還是停滯不前；會(huì)抬頭挺胸，頂天立地，還是彎腰駝背，丑態(tài)畢露。組織精神卑劣，則產(chǎn)生的管理者也言行粗鄙；組織精神崇高，則能卓越的管理人才。
10、目標(biāo)管理與自我控制
（1）企業(yè)在本質(zhì)上包含了三種領(lǐng)導(dǎo)管理者的重要因素：管理者的專業(yè)工作、管理者的層級(jí)結(jié)構(gòu)、以及因原景和工作上的差異導(dǎo)致各級(jí)管理者之間產(chǎn)生隔閡。
（2）必須一方面讓每個(gè)職能和專業(yè)領(lǐng)域都能發(fā)揮得淋漓盡致，另一方面也要防止不同單位各據(jù)山頭，黨同伐異，彼此忌妒傾軋。同時(shí)，她必須避免過度強(qiáng)調(diào)某個(gè)重要領(lǐng)域。
（3）所有的目標(biāo)也應(yīng)該包含有形的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和管理者的組織和培養(yǎng)，以及員工績(jī)效、態(tài)度和社會(huì)責(zé)任等無形的目標(biāo)。
（4）共同的理解既需要上司有聽取下層意見的誠(chéng)意，也需要有一種專門設(shè)計(jì)的手段使下屬管理人員的意見能得到反映。
（5）報(bào)告和程序應(yīng)該是填表者的工具，而不能用來衡量他們的績(jī)效。管理者絕對(duì)不可根據(jù)部屬填寫報(bào)表的品質(zhì)來評(píng)估他的績(jī)效。
（6）企業(yè)需要的管理原則是：能讓每個(gè)人充分發(fā)揮特長(zhǎng)，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團(tuán)隊(duì)合作，調(diào)和每個(gè)人的目標(biāo)和共同福祉的原則。
（7）由于目標(biāo)管理和自我控制將企業(yè)的客觀需求轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人的目標(biāo)，因此能確保經(jīng)營(yíng)績(jī)效。目標(biāo)、管理和自我控制也代表了真正的自由、合法的自由。
11、管理者必須管理
（1）管理者必須明白他和下屬的關(guān)系是一種責(zé)任，而不是上對(duì)下的監(jiān)督。
12、組織的精神
（1）組織精神能喚醒員工內(nèi)在的奉獻(xiàn)精神，激勵(lì)他們努力付出，決定了員工究竟會(huì)全力以赴，還是敷衍了事。
（2）“良好的人際關(guān)系”如果不是根據(jù)根植于良好的工作績(jī)效所帶來的滿足感與和諧合理的工作關(guān)系，那么其實(shí)只是脆弱的人際關(guān)系，會(huì)導(dǎo)致組織精神不良，不能促使員工成長(zhǎng)，只會(huì)令他們順從和退縮。
（3）對(duì)組織精神殺傷力最大的莫過于一味強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)，而忽視他們的長(zhǎng)處，不正視員工的能力，只怪罪他們的無能。
（4）薪資制度不可太過于僵化，以致“超乎職責(zé)要求的特殊績(jī)效”得不到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)。
（5）為了避免過度強(qiáng)調(diào)升遷帶來的壞處，薪資結(jié)構(gòu)中應(yīng)該提供特殊表現(xiàn)的獎(jiǎng)賞，獎(jiǎng)金幾乎相當(dāng)于因?yàn)樯w而增加的酬勞。
（6）企業(yè)不應(yīng)該完全從內(nèi)部升遷。內(nèi)部升遷確實(shí)應(yīng)該是企業(yè)的常態(tài)，但很重要的是，不要讓管理層完全依賴近親繁殖，結(jié)果變得自鳴得意，自我封閉。公司越大，就越需要人的品德也不過分。
（7）真正的領(lǐng)導(dǎo)力能夠提供個(gè)人愿景到更高的境界，提升個(gè)人績(jī)效到更高的標(biāo)準(zhǔn)，鍛煉一個(gè)人的性格，讓他超越原來的限制。
13、首席執(zhí)行官與董事會(huì)
（1）首席執(zhí)行官越來越依賴這些高度形式化的口頭報(bào)告來做決策，而這些報(bào)告的目的都是希望通過最少的討論，讓老板點(diǎn)頭核準(zhǔn)。
（2）一個(gè)人當(dāng)家的觀念違反了所有的經(jīng)驗(yàn)和工作上的要求，成功的公司都不采取這種形式，推行這種制度的公司往往也將深陷麻煩之中。
（3）管理團(tuán)隊(duì)的成員之間不能相互責(zé)難。無論是誰做的決定，都代表整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的決定。
第三部分：管理的結(jié)構(gòu)
14、建立管理結(jié)構(gòu)
（1）管理結(jié)構(gòu)在組織上必須以績(jī)效為目標(biāo)。
（2）應(yīng)該盡量多地讓管理者扮演商人的角色，發(fā)揮經(jīng)營(yíng)績(jī)效，而不是充當(dāng)官僚；應(yīng)該通過企業(yè)績(jī)效和成果來檢驗(yàn)管理者，而非借由行政技巧的專業(yè)能力的標(biāo)準(zhǔn)來檢驗(yàn)。
（3）組織結(jié)構(gòu)必須盡可能包含最少的管理層級(jí)，設(shè)計(jì)最便捷的指揮鏈。每增加一個(gè)管理層級(jí)，組織成員就更難建立共同的方向感和增進(jìn)彼此了解。
（4）管理層級(jí)越多，就越難以培養(yǎng)出未來的管理者，因?yàn)橛袧摿Φ墓芾砣瞬艔幕鶎用摲f而出的時(shí)間拉長(zhǎng)了，而且在指揮鏈中往上爬的過程中，往往遷就的是專長(zhǎng)而非管理人才。
（5）多年累積在各部門工作的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)十分必要，但是如果在專業(yè)職位上做得太久，一個(gè)人的視野會(huì)變得比較狹隘，誤以為自己那小小的角落已經(jīng)代表了整個(gè)世界。
（6）企業(yè)必須依照聯(lián)邦分權(quán)制的原則，盡可能整合所有的活動(dòng)，將企業(yè)活動(dòng)組織成自主管理的產(chǎn)品事業(yè)，擁有自己的市場(chǎng)和產(chǎn)品，同時(shí)也自負(fù)盈虧。
（7）把重心放在由相關(guān)技能組成的職能型組織是對(duì)合理的職能性組織的一大誤解。
（8）由于一些職能通常只涉及一部分企業(yè)運(yùn)營(yíng)，而非企業(yè)整體，因此其目標(biāo)也就只能根據(jù)專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)定，而非緊扣著企業(yè)的成敗。
（9）聯(lián)邦分權(quán)制通行于現(xiàn)代大型企業(yè)的原因：
a)聯(lián)邦分權(quán)制的原則將管理者的愿景和努力直接聚焦在經(jīng)營(yíng)績(jī)效和成果上。
b)從管理組織的角度看，聯(lián)邦分權(quán)制：企業(yè)可以充分發(fā)揮目標(biāo)管理的功效。單位主管比其他任何人都清楚自己的績(jī)效，因此每位主管所轄的員工人數(shù)或單位數(shù)不再受到控制幅度的局限，而只會(huì)受到管理職責(zé)所限，因此可以管轄的范圍擴(kuò)大許多。
c)聯(lián)邦分權(quán)制能及早在較低的管理層級(jí)上考驗(yàn)員工獨(dú)立指揮的能力。
（10）聯(lián)邦單位應(yīng)該并行，每個(gè)單位有自己的任務(wù)、市場(chǎng)和產(chǎn)品，同時(shí)彼此競(jìng)爭(zhēng)。
（11）通過盡可能融化聯(lián)邦分權(quán)制，以及把分權(quán)制的原則應(yīng)用在職能性的組織活動(dòng)上，以改善組織結(jié)構(gòu)，總是能提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。
15、大企業(yè)、小企業(yè)和成長(zhǎng)中的企業(yè)
（1）由于服務(wù)性工作只關(guān)乎工具和方法，并不會(huì)影響企業(yè)整體，因此不屬于公司總部的職責(zé)。由于服務(wù)性工作是為了協(xié)助運(yùn)營(yíng)主管，應(yīng)該將它組織成運(yùn)營(yíng)主管的工具。
第四部分 管理員工和工作
1、雇傭整個(gè)人
（1）我們必須重視“人性面”，強(qiáng)調(diào)人是有道德感和社會(huì)性的動(dòng)物，設(shè)法讓工作的設(shè)計(jì)安排符合人的特質(zhì)。
（2）工作的組織方式必須設(shè)法讓個(gè)人所有的長(zhǎng)處：進(jìn)取心、責(zé)任感和能力，都能對(duì)群體的績(jī)效和優(yōu)勢(shì)有所貢獻(xiàn)。
（3）人力資源發(fā)展代表的個(gè)人的成長(zhǎng)，而個(gè)人的成長(zhǎng)往往必須從內(nèi)在產(chǎn)生。因此，管理者的工作是鼓勵(lì)并引導(dǎo)個(gè)人的成長(zhǎng)，否則就無法運(yùn)用人力資源的特長(zhǎng)。
（4）管理層的任務(wù)是激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)和參與感，喚起他們的工作欲望。
2、創(chuàng)造巔峰績(jī)效的組織
（1）低層和高層工作或低薪和高薪的工作，主要差別應(yīng)該在于例行、重復(fù)性事物與需要技巧或判斷的工作各占多少比例，要求具備的技能和判斷力有多高，以及承擔(dān)的職責(zé)有什么不同。
3、激勵(lì)員工創(chuàng)造最佳績(jī)效
（1）有系統(tǒng)而慎重地持續(xù)安排員工到適當(dāng)?shù)膷徫簧希瑥膩矶际羌ぐl(fā)員工干勁的先決條件。最能有效刺激員工改善工作績(jī)效，帶給他工作上的自豪感與成就感的莫過于分派他高要求的職務(wù)。
（2）最打擊員工士氣的重情莫過于，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時(shí)，卻讓員工閑坐在那兒無所事事：無論員工表面上多么慶幸可以領(lǐng)薪水而不做事，在他們的眼里，這充分顯現(xiàn)了管理者的無能。
（3）企業(yè)必須設(shè)法讓員工為后果負(fù)責(zé)，他應(yīng)該知道自己的工作和整體有何關(guān)聯(lián)，他應(yīng)該知道他對(duì)于企業(yè)有何貢獻(xiàn)，以及通過企業(yè)對(duì)社會(huì)有何貢獻(xiàn)。
（4）自豪感和成就感都必須源自于工作本身，無法衍生自工作以外的事物。
（5）只有當(dāng)員工確實(shí)有所成就時(shí)，他們才會(huì)有成就感，也只有當(dāng)他們承擔(dān)了重要的任務(wù)時(shí)，他們才會(huì)覺得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重視感是奠基于積極、負(fù)責(zé)地參與有關(guān)自己工作和工廠社區(qū)管理的決策。
（6）如果負(fù)責(zé)執(zhí)行工作的人能預(yù)先參與工作的規(guī)則，那么計(jì)劃將會(huì)更加完善。
4、經(jīng)濟(jì)層面
（1）首先是企業(yè)將薪資看作成本，要求薪資必須有彈性，而員工將薪資看作收入，要求薪資穩(wěn)定，兩者之間有很大的分歧。
第五部分：當(dāng)一名管理者意味著什么
1、管理者及其工作
（1）管理者有兩項(xiàng)特殊任務(wù)：第一項(xiàng)任務(wù)是創(chuàng)造出大于各部分總和的真正整體，創(chuàng)造出有生產(chǎn)力的實(shí)體，而且其產(chǎn)出將大于所有投入資源的總和。第二項(xiàng)任務(wù)是協(xié)調(diào)每個(gè)決策和行動(dòng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)的需求和眼前的需求。
（2）管理者的五項(xiàng)基本活動(dòng)：a) 設(shè)定目標(biāo)；b)從事組織的工作；c)激勵(lì)員工，和員工溝通；d)建立衡量標(biāo)準(zhǔn)；e)管理者必須培養(yǎng)人才。
（3）管理者有別于其他員工的獨(dú)特功能乃是教育的功能。企業(yè)期望他發(fā)揮的獨(dú)特貢獻(xiàn)，則是賦予他人達(dá)成績(jī)效的能力和愿景。
2、做決策
（1）決策過程中最重要的工作是確定企業(yè)中不同部門、不同層級(jí)所制定的決策必須彼此相容，都能與企業(yè)的融體目標(biāo)相呼應(yīng)。
（2）只有提出各種可供選擇的替代方案，才能把基本假設(shè)提升到意識(shí)到層次，迫使自己檢視這些方案，測(cè)試其效能。替代方案不見得能保證我們的決定都是明智而正確的，但至少能防止我們?cè)谖唇?jīng)深思熟慮的情況下做錯(cuò)決策。
3、未來的管理者
（1）管理者再也不能滿足有既有市場(chǎng)，再也不能只把銷售當(dāng)成努力為公司所生產(chǎn)的任何產(chǎn)品找到買主。他們必須通過有意識(shí)且系統(tǒng)化的努力，創(chuàng)造顧客和市場(chǎng)。更重要的是，他們必須致力于制造大眾購(gòu)買力和購(gòu)買習(xí)慣。
（2）管理者的新任務(wù)要求未來管理者的每一次行動(dòng)和決策都根植于原則上，管理者不只通過知識(shí)、能力和技巧來領(lǐng)導(dǎo)部署，同時(shí)也通過愿景、勇氣、責(zé)任感和誠(chéng)實(shí)正直的品格來領(lǐng)導(dǎo)。
4、管理層的責(zé)任
（1）為吸引和留住優(yōu)秀人才，企業(yè)只許諾他們前途、生活和經(jīng)濟(jì)上的成功還不夠，必須給年輕人愿景和使命感，滿足他們希望能對(duì)社會(huì)有所貢獻(xiàn)的愿望。
（2）公司不能自稱（絕對(duì)不可自稱）是員工的家、歸宿、信仰、生命或命運(yùn)。公司也不可以干預(yù)員工個(gè)人的私生活或者員工的公民權(quán)。將員工與公司連在一起的，只是一份自愿的、隨時(shí)可以被取消的聘用合同，并不是一條神秘的、不可撤銷的紐帶。