愛華網(wǎng)家族企業(yè) - 發(fā)展簡述
家族企業(yè)可以說是一個古老而“短暫”的企業(yè)組織形態(tài)。說它古老，是因為它是歷史最為悠久的一種企業(yè)形態(tài)。在私有制條件下，歷史上最早的企業(yè)均是家族企業(yè)。說它“短暫”，是因為發(fā)展至今，家族企業(yè)在生命周期上有著“富不過三代”的延續(xù)規(guī)律。資料顯示，家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同；有30％的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，其中有不到2／3的企業(yè)能夠傳到第三代，后者中大約13％的企業(yè)能夠傳出第四代。而中國家族式私營企業(yè)的壽命就更短。可以說，家族企業(yè)能持續(xù)發(fā)展下去的并不多。
然而，翻看世界著名大企業(yè)的發(fā)展史就會發(fā)現(xiàn)，那幾乎就是一部部家族企業(yè)的發(fā)展史。現(xiàn)代著名企業(yè)大多發(fā)端脫胎于家族企業(yè)，有些甚至現(xiàn)在仍然是家族企業(yè)。只不過他們不同于傳統(tǒng)的家族企業(yè)，而且迎合了當(dāng)今世界改革、開放的潮流，引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度。企業(yè)文化特質(zhì)是洋溢著大家族式的人性溫情，但卻與現(xiàn)代企業(yè)管理并行而高效。
據(jù)統(tǒng)計，世界范圍內(nèi)80％以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，世界500強(qiáng)企業(yè)中有37％由家族所有或經(jīng)營。家族企業(yè)在全世界幾乎所有經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)中大都居于主導(dǎo)地位。即使在美國，家族企業(yè)也是經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量：75％以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，家族企業(yè)占國民生產(chǎn)總值的40％；在《財富》500強(qiáng)企業(yè)中有超過1/3的企業(yè)可以看作是家族企業(yè)；世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來的，如強(qiáng)生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉、迪斯尼等。
亞洲現(xiàn)代家族企業(yè)的崛起，始于第二次世界大戰(zhàn)后。按30年為一代的話，已整整經(jīng)歷了兩代；若算跨代的話，可能已經(jīng)三代了。所以接班人及如何有效經(jīng)營的問題，越來越受到關(guān)注。
在這57年間，亞洲的企業(yè)興衰更替不斷。第一代創(chuàng)業(yè)而守不住的，最典型的是韓國的大宇集團(tuán)。當(dāng)然守得住及繼續(xù)發(fā)展的仍然很多，并由第二代接棒，或開始由第三代接棒。
以香港為例，利豐集團(tuán)的馮國經(jīng)昆仲、恒隆集團(tuán)的陳啟宗昆仲、德昌電機(jī)的汪穗中等都成功地接過家業(yè)，并繼續(xù)發(fā)展；正在安排接棒的有長江集團(tuán)的李澤鉅、恒基集團(tuán)的李家兄弟等等。
至于延至第三代而不倒的，在香港則有希慎集團(tuán)利氏家族和東亞銀行的李氏家族。泰國盤谷銀行的陳氏家族也是如此，在香港方面陳有慶有兒子陳智思接棒，在泰國陳有漢有兒子陳智琛掛帥。
也有不少在第二代手中光華盡去，像胡文虎家族等等。部分也在接棒問題上懸而未決，如臺灣的臺塑集團(tuán)等等。
另外，第二代人也有不熱衷于家族事業(yè)，而另闖江山的。如鷹君集團(tuán)創(chuàng)辦人次子羅康瑞創(chuàng)立了瑞安集團(tuán)；王永慶的長子王文洋創(chuàng)設(shè)宏仁集團(tuán)；李嘉誠次子李澤楷先是掌控衛(wèi)視集團(tuán)，然后再創(chuàng)盈科集團(tuán)。例子不可勝數(shù)。
我世界最大的家族企業(yè)是美國的沃爾瑪，2005年銷售額突破3000億美元。全球最大最富有的華人家族企業(yè)是李嘉誠的長江實業(yè)及和記黃埔。
中國家族企業(yè)的興旺，真正是得益于建國后，主要是改革開放以后。我國家族企業(yè)沐浴著改革開放的春風(fēng)迅速發(fā)展，部分優(yōu)秀的家族企業(yè)在對家族文化以及傳統(tǒng)文化的繼承和改造中形成并創(chuàng)新了自己的企業(yè)文化。
家族企業(yè) - 增長強(qiáng)勁的企業(yè)類型
從全球來看，雖然政治上早已不盛行“家天下”，但經(jīng)濟(jì)上“家天下”的情況仍比比皆是。在很多國家，家族企業(yè)幾乎占據(jù)了所有企業(yè)的半壁江山，且主要以中小企業(yè)為主。據(jù)美國季刊《家族企業(yè)》雜志的統(tǒng)計，美國家族企業(yè)的比例達(dá)到54.5%，英國為76%，澳大利亞是75%，西班牙是71%，意大利和瑞典甚至超過了90%。在亞洲許多經(jīng)濟(jì)體中，家族企業(yè)更是成為了企業(yè)的主要形式。
不僅在數(shù)量上占據(jù)優(yōu)勢，家族企業(yè)的影響力同樣不容小覷。據(jù)美國《商業(yè)周刊》一次調(diào)查顯示，在標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的成分股公司當(dāng)中，有177家屬于家族企業(yè)，而《財富》雜志500強(qiáng)中37%的企業(yè)是家族企業(yè)。沃爾瑪、福特、洛克菲勒、寶馬、索尼、豐田、三星、現(xiàn)代等，每一個名字都舉足輕重。
經(jīng)過多年風(fēng)風(fēng)雨雨，大部分大型的家族企業(yè)都顯示出了頑強(qiáng)的生命力。按10年平均值計算，美國家族企業(yè)的股票投資回報率為15.6%，而非家族企業(yè)的股票投資回報率則只有11.2%；在資產(chǎn)回報率、年度收入增幅兩項重要指標(biāo)當(dāng)中，家族企業(yè)分別達(dá)到了5.4%和23.4%，非家族企業(yè)則為4.1%和10.8%。歐洲的情況也類似，家族企業(yè)的發(fā)展指數(shù)要遠(yuǎn)高于非家族企業(yè)。以德國企業(yè)為例，家族企業(yè)在過去10年里增長了206%，而非家族企業(yè)只上升了47%。
家族企業(yè) - 成功的原因
是什么原因使家族企業(yè)出乎意料地發(fā)展與壯大呢？世界著名的湯普森金融咨詢公司經(jīng)過調(diào)查分析認(rèn)為，“我愛我家”的信念是家族企業(yè)成功的最主要因素，也是使家族企業(yè)表現(xiàn)好于非家族企業(yè)的關(guān)鍵原因，這種信念體現(xiàn)在家族企業(yè)發(fā)展的方方面面。
維護(hù)家族團(tuán)結(jié)和財富的共同愿望是家族企業(yè)能“同仇敵愾”、齊心協(xié)力的推動力。這種共同愿望是一般企業(yè)沒有的東西。事實證明，在那些家族成員占有董事會和管理層席位的公司中，即使出現(xiàn)嚴(yán)重分歧也能迅速達(dá)成共識。沃爾瑪董事會成員約翰·沃頓說過，“沃爾瑪對于其家族而言，與其說是財富，還不如說是一種信任或是每名家族成員都將對其負(fù)責(zé)的遺產(chǎn)”。這種使命感和責(zé)任心是保證家族企業(yè)歷久彌堅的內(nèi)在因素之一。
因為多數(shù)家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都是企業(yè)名副其實的“主人”，且希望將企業(yè)交給子女繼承，因此他們會集中精力推動長期戰(zhàn)略，而不是像職業(yè)經(jīng)理人那樣更關(guān)注下一個季度的業(yè)績。有人曾描述家族企業(yè)是“小氣鬼”，因為在短期內(nèi)他們很少會向股民派發(fā)紅利，也很少向其他產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。但事實是，家族企業(yè)把資金的大部分都投入到企業(yè)主流業(yè)務(wù)的發(fā)展，這方面的數(shù)字往往比那些非家族企業(yè)高出很多。例如控制德國寶馬汽車公司的匡特家族，在上世紀(jì)90年代，始終堅持在企業(yè)行業(yè)的主流方向發(fā)展，而與此同時，另一家公司戴姆勒克萊斯勒則進(jìn)入了國防和航空領(lǐng)域。最后的結(jié)果就是寶馬公司十幾年來依然是高檔轎車的龍頭企業(yè)，而戴姆勒克萊斯勒卻幾次陷入了被收購的命運。
“富不過三代”的通病
家族企業(yè)也有自己的獨特難題，就像葡萄牙諺語“富裕農(nóng)民、貴族兒子、窮孫子”說的那樣，全球家族企業(yè)普遍面臨的最嚴(yán)重的問題就是——“富不過三代”。
《胡潤百富》雜志去年曾發(fā)布一個“胡潤全球最古老的家族企業(yè)榜”，全球100家家族企業(yè)榮登榜單，第一名是著名的日本大阪寺廟建筑企業(yè)金剛組，傳到第40代，已有1400多年的歷史。100家長壽企業(yè)主要集中在歐洲、美國和日本，最后一名也有超過225年的歷史。但是在全球數(shù)以萬計的家族企業(yè)中，這種能傳承百年的只是鳳毛麟角。尤其對那些在家族企業(yè)中占絕大部分的中小企業(yè)來說，在這一問題上比大型家族企業(yè)面臨著更大的危機(jī)。據(jù)美國一所家族企業(yè)學(xué)院的研究顯示，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業(yè)在第4代及之后還在經(jīng)營。麥肯錫咨詢公司研究結(jié)論是：家族企業(yè)中只有15%能延續(xù)三代以上，很多小企業(yè)都只如曇花一現(xiàn)。
一般情況下，在選“接班人”問題上，家族企業(yè)總是把有希望的“苗子”先送到最好的經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院進(jìn)修，再“發(fā)配”到基層去錘煉幾年，這樣經(jīng)過長期的優(yōu)中選優(yōu)，很多家族繼承人的經(jīng)營頭腦就相當(dāng)精明。但是，一旦接班人條件不理想，歐美國家和亞洲國家在傳承問題上擁有的截然不同的理念和解決方法就會顯現(xiàn)出來。
歐美家族企業(yè)決不會因為自己是企業(yè)的“主人”而過于強(qiáng)調(diào)對企業(yè)的日常管理權(quán)。如果“接班人”不適合接管企業(yè)，他們也會選擇那些職業(yè)經(jīng)理人來進(jìn)行企業(yè)管理，或者采取“托孤”的辦法，建立一個由律師、銀行家及職業(yè)經(jīng)理人組成的團(tuán)隊協(xié)助繼承人管理企業(yè)。
然而在亞洲，很多國家深受儒家文化影響，更注重血緣和親緣的聯(lián)系，董事會的主要交椅被家族內(nèi)部的成員占領(lǐng)著，從父親傳位給兒子或女兒，而不是家族之外的職業(yè)經(jīng)理人。企業(yè)所得利潤也會被用來設(shè)立兄弟姊妹公司，以分配家族產(chǎn)業(yè)給不同的子女，而不是分給股東群。從某種意義上說，亞洲家族企業(yè)的管理層結(jié)構(gòu)更像一本盤根錯節(jié)的家譜，這也是為什么亞洲家族企業(yè)富不過三代的現(xiàn)象尤其嚴(yán)重的原因。
就像《胡潤百富》榜所顯示的那樣，日本家族企業(yè)可以說是亞洲的“異類”，很少因傳承問題被詬病，壽命也長得多。美籍日裔學(xué)者福山認(rèn)為，這是因為日本家族成員的聯(lián)系相對脆弱，責(zé)任和義務(wù)并不強(qiáng)，家庭中的各個角色并不一定要由有血緣關(guān)系的人來擔(dān)當(dāng)?！皩幵赴牙^承權(quán)傳給外人，也不傳給能力低的親生兒子”，這在日本很普遍。當(dāng)然，這里所說的“外人”并不算絕對的“外人”，因為家族掌權(quán)者通常會將這個人收為“養(yǎng)子”。所以在日本，經(jīng)常可以看到一個家族企業(yè)中“養(yǎng)父”比“養(yǎng)子”的年齡還小得多。此外，與中國的“諸子均分”相比，日本實行的是“長子繼承制”，這也最大程度地避免了企業(yè)在創(chuàng)業(yè)者過世后被兒女瓜分的命運，保證了企業(yè)規(guī)模的持續(xù)增長。
家族企業(yè) - 其它“痼疾”
除了最重要的“接班”問題，家族企業(yè)本身還存在其他一些“痼疾”。
首先是家族企業(yè)很難走出財產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分的漩渦。企業(yè)規(guī)模小的時候，維持家族經(jīng)營模式顯然更具效率，但企業(yè)一旦做大，最初起到積極作用的家族成員往往會在企業(yè)發(fā)展過程中形成干擾因素，而“家長式”的管理也使企業(yè)的決策越來越缺乏科學(xué)性，又缺乏必要的監(jiān)督和制約。像最近接連出事的韓國現(xiàn)代、日本三洋、不二家等，都和這些原因不無關(guān)系。而像松下家族、本田家族、索尼的盛田家族等等都基本上在上個世紀(jì)的八九十年代完成了從家族經(jīng)營向職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。這也是當(dāng)今世界大家族企業(yè)普遍采取的一種方法，開始引進(jìn)現(xiàn)代管理制度，包括成立相互獨立的董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營組織體系，使三者相互聯(lián)系又相互牽制等。
第二個困擾家族企業(yè)的問題是資本獲取渠道比較狹窄。家族企業(yè)尤其是中小型家族企業(yè)的資金來源主要依賴于家族內(nèi)部，“有錢出錢，有力出力”，或邀請和家族保持多年友誼的朋友入股。這在很大程度上限制了家族企業(yè)的發(fā)展。因此現(xiàn)代家族企業(yè)發(fā)展出很多融資渠道，例如金融體系信貸、外來經(jīng)營投資以及上市融資等。在歐洲，還有很多小型家族企業(yè)組成類似于聯(lián)盟的組織，在資金運轉(zhuǎn)方面互相扶持。
美國《新聞周刊》曾描述過最成功的家族企業(yè)形式，認(rèn)為應(yīng)當(dāng)具有兩個特點：一是上市發(fā)行股票，按時公布財務(wù)報表；二是家族掌控大部分股權(quán)，要么由自己親自抓經(jīng)營，要么雇用職業(yè)經(jīng)理人打理一切?！缎侣勚芸返奈恼路治稣f，這樣做不但將企業(yè)的真實經(jīng)營狀況放到證券監(jiān)管部門的有效監(jiān)督之下，而且家族和企業(yè)之間的距離最為恰當(dāng)。而湯普森列出了10個經(jīng)營狀況最好的歐洲家族企業(yè)，幾乎都是上面兩種狀態(tài)的混合物。
一項調(diào)查表明，現(xiàn)在全球50%—80%的家族企業(yè)都面臨著傳承和可持續(xù)發(fā)展問題。不管怎么說，很多國家確實走出了一條“富超三代”的家族企業(yè)神話，這也值得正在出現(xiàn)第一代富人的中國學(xué)習(xí)和借鑒。
家族企業(yè) - 可持續(xù)發(fā)展的路徑選擇
關(guān)于家族企業(yè)的演變路徑和發(fā)展趨勢，國內(nèi)外學(xué)者進(jìn)行了饒有興致的研究，并且提出了不同的看法。概括而言，基本上有如下觀點：
1、家庭式企業(yè)—企業(yè)家族化－家族企業(yè)化－經(jīng)理式企業(yè)；
2、原始企業(yè)－家族式企業(yè)－公眾公司；
3、家族企業(yè)－合伙制企業(yè)－股份制企業(yè)；
4、家庭式企業(yè)－純家族式企業(yè)－準(zhǔn)家族制企業(yè)－混和家族制企業(yè)－公眾公司。
在具體的變遷路徑上，大家的看法雖然有所不同，但基本上都認(rèn)為家族企業(yè)的發(fā)展是沿著家庭式企業(yè)－企業(yè)家族化－家族企業(yè)化－公眾公司這一路徑演進(jìn)的，而且對最終的演進(jìn)結(jié)果，已達(dá)成了一個共識，即家族企業(yè)最終必然演進(jìn)為公眾公司。
從現(xiàn)實情況來看，全球范圍內(nèi)尤其是西方發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)國家的家族型經(jīng)營的發(fā)展表現(xiàn)出如下趨勢：
1、所有權(quán)和經(jīng)營者分離。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)競爭的加劇，家庭和家族觀念的轉(zhuǎn)變，以及經(jīng)理階層的興起，家族型經(jīng)營難以適應(yīng)后工業(yè)社會的發(fā)展而退出歷史舞臺。那些股份較大的家族只能間接地影響企業(yè)的決策，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)落到管理專家們的手中，企業(yè)的兩權(quán)分離從根本上動搖家族型經(jīng)營的基礎(chǔ)。IBM、福特、殼牌、摩托羅拉等西方的老牌家族企業(yè)都因為主動適應(yīng)這種趨勢而得以繼續(xù)發(fā)展。
2、泛家族主義管理的盛行。家長式的管理將在家族企業(yè)中消失，但企業(yè)的家庭主義色彩仍然被保持和發(fā)揚。西方提倡帶有家庭主義色彩的團(tuán)隊精神，在東方的日本，封建效忠主義和家族恩情主義的家長式管理正在被命運共同體平等主義的經(jīng)營所取代，員工和經(jīng)理一樣是企業(yè)大家族中平等的一員。
3、家族企業(yè)進(jìn)一步社會化。家族企業(yè)通過向社會發(fā)行股票和債券，向內(nèi)部員工轉(zhuǎn)讓股份，向社會公益事業(yè)投資，使企業(yè)的所有權(quán)進(jìn)一步社會化，企業(yè)的社會化在其經(jīng)營宗旨上表現(xiàn)為更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會責(zé)任。
