愛華網(wǎng)“共好”的世界——記商源集團董事長朱躍明十七年創(chuàng)新之路
作者：魯達
《中國酒》雜志2011年第三期
內(nèi)容：
朱躍明，中等的個，見了人總是在微笑。他說話語調(diào)不高，態(tài)度溫文爾雅。然我們仔細聽來，卻感覺到他的思路敏捷，出語果斷，并充滿著一股銳氣。
朱躍明自從上世紀八九十年代進入酒業(yè)，面對風詭云譎的商場形勢，歷經(jīng)兩次世界性經(jīng)濟危機，他均能從容渡過，并且將事業(yè)越做越大。商源從一個普通的經(jīng)銷單位，發(fā)展成為擁有數(shù)千員工的集團公司，其年營收從最初的十幾萬元，發(fā)展到2007年的幾十億元，連續(xù)突破了成為制約酒水經(jīng)銷商發(fā)展瓶頸的年營收千萬元、億元及十億元大關，現(xiàn)在正朝著年營收五十億元的目標前進。商源期望成為酒行業(yè)供應鏈平臺服務和價值鏈整合提供商的第一品牌；期望成為優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)結構合理的企業(yè)集團；期望成為最受員工熱愛的企業(yè)。
朱躍明成功的秘訣，那就是善于思索、善于轉型。從1994年至2009年間，他就成功地三次轉型，成為一個全國獨一無二的酒水供應鏈服務平臺。
◆ 第一次轉型——從經(jīng)銷商到品牌運營商
1994年前，朱躍明只是一個普通的經(jīng)銷商，用他自己的話來說，經(jīng)銷商階段很簡單，低價買，高價賣，如此而已。但是，朱躍明的性格決定了他不是一個安于現(xiàn)狀的人。那年他成立了浙江商業(yè)食品飲料批發(fā)公司，力圖從餐飲市場的酒類營銷中找到突破口，以獲得新的商機。由于餐飲市場是大型國營糖酒批發(fā)公司沒有觸及的地盤，存在著很大的資金風險，一般人不敢涉及。朱躍明大膽進入，成功地在餐飲市場啟動了自己的代理品牌——安徽口子酒，隨后又代理了種子酒等幾個徽酒品牌。一年下來，安徽口子酒僅在杭州市場的銷售額就達到了5000萬元，朱躍明初嘗了成功的喜悅。
但朱躍明很快發(fā)現(xiàn)他高興得早了些。市場競爭從來都是殘酷的，由于他代理的那些酒類產(chǎn)品暢銷，眾多的經(jīng)銷商見有利可圖，就一起涌入。另一方面由于他沒有這些酒品牌的專營資格，因此他的經(jīng)銷旺勢很快消失。朱躍明一時間遭遇困境，陷入苦惱之中，并開始思索未來的經(jīng)銷之路。
◎品牌運營之路
這些年來，朱躍明因為代理一些日本品牌，與三菱、伊藤忠等大型日本商社有些交往。朱躍明漸漸發(fā)現(xiàn)，日本的這些商社并不是單純生產(chǎn)產(chǎn)品，它們也是靠經(jīng)銷別人的產(chǎn)品而成為世界百強企業(yè)的。朱躍明想，為什么一個小小島國的流通企業(yè)能做得這么大，而在中國的流通企業(yè)，特別是做酒這一行的，卻沒有做得很大。別人能做成的事，我為什么不能做？中國既然還沒有一個流通領域的領軍企業(yè)，我們“商源”為什么不能做這第一個？經(jīng)過再三思考，朱躍明決定了他酒類經(jīng)營事業(yè)的第一次轉型，那就是從一個純粹的經(jīng)銷代理商轉型為一個“品牌營銷公司”。
1998年的某天，朱躍明與新疆建設兵團駐京辦的一位老鄉(xiāng)聊天，那老鄉(xiāng)偶然談起了新疆伊力特酒的經(jīng)營狀況。言者無心，聽者有意。朱躍明以他對市場的敏感，忽然意識到這或許是一個改變自己現(xiàn)狀的機會。朱躍明說干就干，他立刻赴新疆考察，經(jīng)過再三思考，決定將伊力特酒引入浙江市場。
不久，朱躍明與伊力特酒廠簽下了合同，成為新疆伊力特酒廠40度以下伊力特酒的全國總代理。就這樣，朱躍明“曲線”擁有了自己的第一個品牌。在此基礎上，朱躍明進一步將伊力特從包裝到口感，再到品牌推廣、營銷策略實行精心打造，使之成為浙江市場第一暢銷的白酒品牌。2000年初，隨著伊力特成為企業(yè)的“利潤奶牛”，朱躍明在酒類經(jīng)銷領域聲名鵲起。
朱躍明后來回憶起那段經(jīng)歷時說：“有人說，做伊力特，我賺了很多錢，但我認為賺錢只是它帶給我的成果之一。最重要的是，通過伊力特，我鍛煉出了一支精干的隊伍，這是最有價值的收獲。同時我也織就了一張網(wǎng)，并取得了顯著的營銷成果，從而驗證了我的商業(yè)運營新思維?！?br />
1999年前后，伊力特正式在杭州銷售。當時伊力特在浙江省的市場境況是：它除了在新疆賣得好，在全國市場上并沒有名氣，消費者不可能輕易認可這個品牌；還有，另一個外來酒泰山特曲，已經(jīng)先于伊力特進入浙江市場，并占據(jù)了大半的市場份額。面對如此嚴峻的市場考驗，朱躍明明白：伊力特必須要有強大的市場推力，才可能在杭州乃至整個浙江市場找到自己的位置。
這時候，以“大膽”著稱的朱躍明干了一件讓人吃驚的事情——免費送酒。對于當時實力并不雄厚的商源來說，送酒就意味著虧本，但朱躍明認為，商源送酒的目的，就是要最大程度地占領終端。他更看重的是，將伊力特這一個白酒品牌盡快地推到杭州消費者的面前。
2000年左右，商源干了第二件“大膽”的事情，那就是買斷終端。為此，商源投資了上百萬。當時業(yè)內(nèi)很多人都表示看不懂，紛紛提出異議。但朱躍明的解釋很簡單：“這是使伊力特在終端快速戰(zhàn)勝競爭對手的最好的方法?！?br />不久，人們不得不佩服朱躍明的眼光。盡管冒著極大的風險，但最終的勝利屬于商源。在三年的時間里，商源將原來在浙江并不知名的伊力特，做成了全省暢銷的產(chǎn)品，商源的品牌運營能力得到了伊力特酒廠甚至整個行業(yè)的肯定。直至現(xiàn)在，伊力特在浙江市場的銷量依然保持著每年15%到20%的增長速度。
朱躍明成功了，但他并不停步，他那天生的冒險性格促使他繼續(xù)商場的跨越，并開始思考品牌運作的新一輪嘗試。
朱躍明感到，僅有一個品牌是不夠的，這個品牌運作得越成功，它的不可預知的起伏對于自己的企業(yè)的風險就更大。朱躍明認為，最好的解決之道，那就是打造自己的服務品牌。2003年5月，朱躍明將原來的“浙江商業(yè)食品飲料有限公司”改為“浙江商源食品飲料有限公司”，為企業(yè)規(guī)劃出了全新而清晰的品牌理念和品牌主張。
我們有理由相信，對經(jīng)銷商企業(yè)品牌的覺醒，標志著朱躍明已經(jīng)邁向了一個成熟經(jīng)銷商的行列。
◎成功者“突然感覺到一陣迷?！?br />通過這些年的努力，在品牌運營道路上，商源取得了巨大的成功，也為后來各種模式的探索打下了堅實的基礎。但是，到了2003年之后，朱躍明“突然感覺到一陣迷?！?。他忽然意識到，伊力特雖然在浙江市場上被商源運作得很出色，但是品牌并不是真正屬于商源的，雖然商源和酒廠之間一直保持著良好的合作關系，但是，如果某一天，這個品牌在運營中發(fā)生某種不可預見的變故，商源會怎么樣？
可見，如果只做一個品牌運營商，其風險是很大的。朱躍明開始意識到，單純的運營商定位并不是商貿(mào)企業(yè)最好的選擇。
如何讓自己在運營品牌的道路上降低風險，是運營商必須面對的問題?；谶@樣一種思考，朱躍明啟動了商源的第二次轉變。
成功者朱躍明的“迷?！?，為他長于憂患的性格所決定。從某種程度上說，這也正是朱躍明的幸運。
◆第二次轉型——從品牌運營商到品牌+渠道運營商
為確保商源持續(xù)擁有核心競爭力，朱躍明不得不進行新的探索。2003年，當商源通過“買斷終端”維護伊力特在浙江市場優(yōu)勢時，朱躍明明顯地感受到了渠道力量的強大。他常常對自己發(fā)問：經(jīng)銷商的本質(zhì)是什么？那答案無疑是渠道，是當?shù)氐娜嗣}，是對當?shù)厥袌龅氖煜こ潭取Ｒ虼嗽?003年，商源又重新給自己定位，在確保自己品牌運營商定位的同時，加入渠道運營商的內(nèi)容建設。
◎品牌+渠道運營之路
2003年“非典”爆發(fā)，讓整個白酒市場轉向冷淡。當時已經(jīng)成為浙江市場上數(shù)一數(shù)二的商源，資金實力已經(jīng)相當雄厚，這時候朱躍明再次做了一件讓人意想不到的事情：投下2個多億的資金，與浙江市場上22個經(jīng)銷商做起了合資買賣。
具體的操作方法是：商源提供自己的資金、管理模式以及人員等，幫助經(jīng)銷商去建設渠道，幫助經(jīng)銷商去做大做強。不久，在幫助這群小經(jīng)銷商發(fā)展的情況下，商源在浙江市場上的酒店渠道也如雨后春筍，迅速擴展至一萬余家，夜場渠道、商超渠道等也紛紛發(fā)展起來。在那個階段，行業(yè)內(nèi)提到商源，不再僅僅提“伊力特”了。誰都知道，商源已經(jīng)將其強大的終端掌控力擺在了首位。
◎“久加久”華麗登場
三年后，朱躍明又出奇招，商源不再滿足去拼搶終端渠道，而是將自建渠道作為了商源發(fā)展的重中之重，于是，今天在浙江省家喻戶曉的“久加久”應運而生。這成為商源發(fā)展歷程中的又一個醒目的標桿。
2006年，商源在浙江市場自建連鎖終端“久加久”，并且一開就是30多家店。不過，朱躍明此舉在當時并沒有得到業(yè)內(nèi)人士的看好。主要原因有三：第一，迅速開店，短期內(nèi)是很難盈利的，將在資金上給商源造成沉重的負擔；第二，雖然當年很多市場上開始允許自帶酒水，但是浙江市場上依然不允許，這注定讓自建連鎖終端的銷售工作舉步維艱；第三，門店過多，運營費用很高，在外埠市場很難生存。一位在浙江市場運作白酒十余年的經(jīng)銷商分析說：“如果‘久加久酒博匯’是一個店或者幾個店，即便是沒有自帶酒水這種環(huán)境，生存問題都不大?；蛘邌蔚甓紦Q成成熟的酒水商來做，也沒有太大的風險。‘久加久’的問題就是店面數(shù)量多?！?br />但是，朱躍明是個不肯輕易認輸?shù)臐h子，他頂住了這個壓力，堅持做了下去。在4年多的時間內(nèi)，商源快速開啟了70多家久加久連鎖店，并有了今天久加久連鎖店100%不加盟、全部直營的大好局面。
◎大渠道商的難點
雖然從現(xiàn)在來看，商源通過“久加久”走自建連鎖終端的道路是可行的，但是，在聯(lián)合經(jīng)銷商、做大渠道商的問題上，朱躍明還是遇到了問題。朱躍明回憶道：“我們與小經(jīng)銷商合作之前，他們一般在當?shù)厥袌錾夏赇N售額在三、四千萬，與我們合作后，我們能夠幫助他在當?shù)啬赇N售額上億元?？梢哉f，我們的20多家合作伙伴現(xiàn)在基本上在當?shù)囟际乔览洗?，他們在當?shù)氐娜嗣}和直營結構絕對是最合理的。五六年做下來，商源通過聯(lián)合經(jīng)銷商年銷售額達到20億左右的規(guī)模。但是這個時候我們又碰到一個很大的難題。我們占51%的股份，對方占49%的股份，董事長、總經(jīng)理全是對方。商源是渠道運營商，合作伙伴也是個經(jīng)銷商，而且以做渠道為主，共同的定位使得我們雙方勢必又會存在很大的沖突。這樣的沖突只會讓雙方更加受到傷害?！?br />聯(lián)合起來做渠道，是目前眾多經(jīng)銷商在進行的實踐。但是幾乎沒有哪個能夠形成完美的合作，生存和模式上的不兼容、股份上的分歧、渠道上的重合、利益上的沖突……可以用矛盾重重來形容目前這條路上的艱辛。即使商源能夠輸出資金、模式、人員，依然很難真正捆綁成一條心。在這樣的背景下，商源應該何去何從呢？
于是，朱躍明那顆不安分的心又開始騷動起來，商源的第三次轉型已然呼之欲出。
◆ 第三次轉型——從渠道商到供應鏈平臺服務商
十分耐人尋味的是，玉成朱躍明這一次蝶變的，竟是2008年的金融危機。由于經(jīng)濟危機的突然來襲，使得商源與合作伙伴之間存在的問題更加凸顯。同年，朱躍明到清華大學讀MBA，試圖通過學習理論知識以及借鑒其他行業(yè)的發(fā)展來解決這個問題。他的心里只有一個念頭：商源必須求變，不能再這樣沿著老路下去。所幸的是，朱躍明在清華找到了答案。
◎ “共好”才能發(fā)展
在清華大學，朱躍明潛心研究了海內(nèi)外各供應鏈服務商的資料，包括香港潤豐國際商務顧問有限公司、深圳怡亞通供應鏈股份有限公司等。朱躍明深切體會到，如今的商業(yè)競爭絕對不是某個點上面的競爭，而是整個產(chǎn)業(yè)鏈或者說是供應鏈上的競爭。他以茅臺為例，說道：“為什么茅臺做得這么厲害？我認為四點是關鍵，第一，它的品牌做得特別好；第二，它的渠道做得最好，包括它的專賣店、經(jīng)銷商政策等等；第三，它的高端定位始終堅定不移地做下去；第四，它的團隊建設也做得很好，人員流失率非常低。從以上這幾點可以分析出，一個企業(yè)，絕對不光是品牌做得好，它就會強大，也不是說一個企業(yè)渠道做得大，它就一定能做下來。現(xiàn)在商業(yè)的競爭不是某個點上面的競爭，而是整個供應鏈的競爭?！?br />能否做到上游不能做到的事情？能否做到下游做不到的事情？這成為朱躍明的一個重大課題。當他終于思考出了一個結果，“共好”的經(jīng)營理念便從他的頭腦里誕生了。
于是，當2009年來臨之時，我們看到了商源的一個大手筆：即花一百萬置一百畝地、投入一個億做物流，建成八萬平方米的倉儲基地，并以這物流平臺，幫助上游廠家解決整個供應鏈中不容易處理好的諸如配送、倉儲等問題。在經(jīng)銷商層面，則幫助經(jīng)銷商解決采購方案、資金解決方案、管理解決方案等。
朱躍明解釋道：“對生產(chǎn)廠家而言，1—3月是旺季，生產(chǎn)廠家會感到非常繁忙，6—9月則是淡季，很多工廠其實在這個時候是空下來的，這對廠家而言就是一種成本浪費。商源就和廠家約定，在淡季的時候，生產(chǎn)廠家按照商源的計劃進行生產(chǎn)，然后運到商源的倉庫里面儲存，倉儲成本由商源來承擔。這樣就幫助廠家解決了供應鏈的季節(jié)性困難，同時也有效地化解了諸如就業(yè)難、物價無序等社會矛盾。”
朱躍明并且認為，這樣的交易對商源來講也是很有利的，在擁有了物流公司和產(chǎn)品這樣的實體之后，商源與銀行之間的借貸談判就更容易執(zhí)行。行業(yè)內(nèi)都知道，經(jīng)銷商貸款并不容易，因為銀行很難認可經(jīng)銷商運作的核心——渠道。但是有了固定資產(chǎn)以及穩(wěn)定的營業(yè)額之后，銀行就會對這樣的經(jīng)銷商刮目相看。
在與經(jīng)銷商合作方面，商源依然與20多家客商密切合作，不過一改以往可能造成的渠道利益沖突，搖身一變，由之前的合作者變成了這些經(jīng)銷商供應鏈上的服務者。將經(jīng)營的核心理念定位在“共好”上。在實際的操作中，商源還想方設法更直接地服務于下游經(jīng)銷商。比如下游經(jīng)銷商缺資金了，商源在與經(jīng)銷商溝通之后，可以幫助下游經(jīng)銷商直接向銀行貸款，商源作擔保。商源對下游的服務還體現(xiàn)在采購方面，商源過去做過品牌運營商，也做過渠道運營商，對于品牌的認知、潛力分析以及對浙江市場的了解，對經(jīng)銷商特點的分析，這多年積累下來的訊息資源，都能夠有力地幫助下游經(jīng)銷商采購到最適合自己的品牌。
在轉型成為供應鏈服務商之后，對于商源這個品牌的解讀，朱躍明也注入了一個全新的理念：“我把商源這個品牌做起來，它不是白酒品牌，也不是啤酒品牌，它是一個服務品牌，它的價值在于提供供應鏈上的服務，這點是上下游都會喜歡的?！?br />2010年，包括浙江商源、北京朝批等超商以及河南億星等大商在內(nèi)的優(yōu)秀經(jīng)銷商們紛紛提出了服務商的概念，并堅定不移地往這條路上前行。他們的理念非常一致——要做連通上下游之間的橋梁。誰是否能夠成功，其核心問題在于誰能夠將這座“橋”修得更寬更廣更平坦。
至此，朱躍明一直在思考這個問題：“為什么酒商就不能做大？”答案已經(jīng)揭曉。如果經(jīng)銷商之間存在沖突、矛盾，是很難凝聚起來謀獲共同的發(fā)展。所以以求“共好”為核心理念的服務商定位，能夠成為各商貿(mào)企業(yè)發(fā)展壯大的正確選擇。我們有理由相信，隨著產(chǎn)業(yè)集中度的不斷加強，服務商必將成為新的熱點話題。
“共好”是商源的商業(yè)理念，也是其賴以發(fā)展的靈魂。用資本的鏈條僅僅可以將眾多的合作伙伴團結在利益的目的之下。而不同背景、不同規(guī)模、不同文化的人走到一起共謀大事，需要的是文化的融合和價值的認同。
朱躍明說：“引領行業(yè)潮流，創(chuàng)造共好境界——我們走的是共好之路，這條路對我們有利，對經(jīng)銷商有利，對廠家、對員工應該都有利。這并不是利益的問題，而是經(jīng)驗的共享。”靠著這樣的商業(yè)理念，商源正在逐步打磨自己的合作魅力，并越來越顯示出其強大的凝聚力。
◎商源文化生命永存
商源貫穿著的這一種商業(yè)文化，是每一個員工的靈魂。隨著越來越多的合作伙伴納入到商源體系，人們越發(fā)感到它的無窮魅力。來自不同背景的人才，要是沒有這樣一種商業(yè)文化的陶冶，很難做到思想的融合和價值的認同。因此，只有在“共好”的商業(yè)理念的引導下，商源才能將更多的廠商、更多的經(jīng)銷商、更多有發(fā)展夢想的人納入商源，商源才能最終成為一個真正意義上的酒行業(yè)價值鏈整合提供商。
朱躍明創(chuàng)造出了“共好”的商源平臺，為中國酒類經(jīng)銷業(yè)的經(jīng)營模式樹立了一個典范。他的成功探索，對于其他行業(yè)的發(fā)展，也具有很大的借鑒意義?！肮埠谩弊鳛橐环N文化，它積淀著中國數(shù)千年文明的精華，是對于和諧理念的又一種完美詮釋?！肮埠谩北貙⒃诮窈蟮纳鐣W爍出更為燦爛的光芒。
商源集團董事長朱躍明在北京向商務部市場運行司司長王炳南介紹商源旗下老臺門黃酒榮膺全國兩會指定用酒
商源集團董事長朱躍明與全國政協(xié)副主席陳宗興、商務部部長助理房愛卿、商務部市場運行司及條法司有關領導合影
