愛華網(wǎng)中國企業(yè)的悲哀之處，不在于挫折與失敗，而在于迷失自我，最后使自己成了自己的囚徒。
其一，成功依戀癥。那些備受關注的失敗者，都曾經(jīng)有一個成功的過去。UT斯達康的小靈通，開心網(wǎng)的“偷菜”與“買賣好友”，2005年的博客 網(wǎng)，2000年TOM在線的無線增值……但他們似乎忽略了，一時的成功可能是緣于創(chuàng)業(yè)者的個人英雄主義和激情，可能是源于偶然時機與特定文化特定需求的嫁 接，可能是源于投機和誤打誤撞中上帝的恩賜。
其二，做大做強綜合癥。一是瘋狂地收購，陳天橋執(zhí)掌的盛大一心打造“娛樂帝國”，2006年至今，直接或間接收購了180多家公司，但華影盛世、華 友世紀、盛世驕陽……似乎都打了水漂，沒了“后續(xù)答案”。二是瘋狂地多元，太子奶在奶業(yè)基本成功的基礎上，童裝、商業(yè)、化妝品、食品、傳媒等，快步踏入， 結(jié)果拉長了戰(zhàn)線，分散了資源和精力，資金鏈斷裂便轟然坍塌。三是美尼爾病，企業(yè)一心向世界500強沖刺的過程中，盲目求大求快，不重視企業(yè)自身資源能力的 培養(yǎng)和管理水平的提高。
其三，主體迷失癥。每一個創(chuàng)業(yè)者都立志做“美國的Google”、“美國的Yahoo”、“美國的Amazon”、“美國的Facebook”、 “美國的Twitter”、“美國的Groupon”……結(jié)果PPG沒有成為Land’s End，F(xiàn)M365沒有成為AOL，港灣沒有成為華為，8848沒有成為Amazon，盛大盒子沒有成為Sony……在全球競爭時代，學習借鑒非常重要， 但過于強調(diào)模仿學習，不僅喪失了創(chuàng)新，喪失了引領國際化與趨勢的可能。更重要的是，企業(yè)喪失主體性的過程中，國際熱錢資本的因素也是不可忽略的。
搜狐的張朝陽說：“一直在緊跟著華爾街的指揮來做事，太看重短期盈利產(chǎn)品，每個季度都在為應付財報數(shù)字而發(fā)愁。”
開心網(wǎng)：開心不起來
Alexa數(shù)據(jù)顯示，自2010年2月開心網(wǎng)推出一款“開心餐廳”的游戲帶來了一次流量高峰之后，便一路下滑，一年半時間，開心網(wǎng)的每日用戶量跌去 約70%。而最近3個月，開心網(wǎng)的頁面訪問量下跌高達38.74%。曾經(jīng)盛極一時的互聯(lián)網(wǎng)黑馬，如今慢慢被漂白，并正在被拋棄。
2008年2月，開心網(wǎng)悄然上線，不久即獲得北極光500萬美元投資，次年又再次吸入包括啟明創(chuàng)投、北極光創(chuàng)投和新浪網(wǎng)總投資金額為2000萬美元 的資金，估值一度達到1億美元。然而今天，其不但跌落神壇，難以比肩新浪微博、人人網(wǎng)、騰訊朋友等SNS社區(qū)網(wǎng)站，而且隕落之快讓人驚訝。
此外，開心網(wǎng)還調(diào)整了團購模式，將旗下的團購產(chǎn)品與客戶服務將全部移交給團購網(wǎng)站F團，未來只提供第三方平臺服務，業(yè)界對此不僅難以認同，反而更多了幾分唱衰之聲。
教訓：SNS的精髓是社會關系，互聯(lián)網(wǎng)的精神是開放，違背了這兩點，開心網(wǎng)收獲的只有落寞。
比亞迪：陷入夢魘
從2010年開始，比亞迪一直在銷量持續(xù)下降和糟糕的財報中苦苦掙扎，期間經(jīng)銷商退網(wǎng)風波更是暴露了比亞迪深層次的問題。2011年9月26日，比 亞迪Ｈ股盤中跌破11港元，從2008年入股算來年化收益率僅有11％。2011年中報披露，比亞迪前6個月實現(xiàn)收入約215億元人民幣，同比下降 11.4%；凈利潤 2.75億元人民幣，同比下降88.63%；凈資產(chǎn)收益率亦從13.82%巨降至1.43%。
比亞迪陷入了難以止跌的夢靨中。實際上，比亞迪目前的利潤仍然主要來自于傳統(tǒng)汽車領域，其真正競爭力不是新技術(shù)領先實力，而是將中國勞動力優(yōu)勢發(fā)揮到極致所創(chuàng)造的特定生產(chǎn)研發(fā)方式。而眼下，巴菲特投資比亞迪的光環(huán)不再，新能源汽車的概念破滅，比亞迪前路已無光明。
盡管汽車業(yè)務不景氣而且資金鏈緊張，比亞迪擴張之心仍熾。中報披露的12項在建工程總預算高達200億元。這些項目在拿地審批之時都是向各地方政府立了“軍令狀”的，想停都停不下來。
教訓：企業(yè)持續(xù)發(fā)展依靠的是新技術(shù)領先實力而不是忽悠新能源概念，更不會是巴菲特的光環(huán)。
ITAT：違背常識的代價
ITAT留給業(yè)界的創(chuàng)新之舉是將無名的中小服裝廠與空置的賣場實現(xiàn)對接?！拌F三角”模式隨之成型：生產(chǎn)廠家（供應商）負責供貨，業(yè)主（場地提供商） 負責提供物業(yè)場所，而ITAT則全面負責店面經(jīng)營管理；三方共擔風險，共享利潤：物業(yè)業(yè)主承擔浮動場租風險，供應商承擔庫存風險和物流配送費用，ITAT 承擔推廣費用和工資；比例分成為：廠家54％-60％，物業(yè)業(yè)主10％-15％，而ITAT則可獲得25％-36％。
ITAT 幾乎粉碎了零售業(yè)的所有常識。如果把ITAT 這套“零貨款、零場租、零庫存”模式，換一種詮釋，就是：“（沒人要的衣服+沒人去的地段+二流ERP系統(tǒng)+混亂的業(yè)態(tài)）×廣告的狂轟濫炸=中國最冒進的零售商”。
但港交所顯然沒有上當，在近乎車輪戰(zhàn)的100多個問題問過后，他們對這個成長過快公司的可持續(xù)性提出了嚴重的質(zhì)疑。爾后他們得出結(jié)論，如果ITAT出現(xiàn)虧損，它那種利益共享的機制就會全面崩潰，而這恰恰無法保證更多股民的利益。
教訓：（沒人要的衣服+沒人去的地段+二流ERP系統(tǒng)+混亂的業(yè)態(tài)）×廣告的狂轟濫炸=中國最成功的零售商？用腳趾頭思考，都不會成立。
九城：懈怠之災
2009年4月15日，時任九城CEO陳曉薇的一封內(nèi)部郵件的曝光，向公眾“明示”了九城與《魔獸世界》的分手。
2009年，九城收入為1.11億美元，這個數(shù)字已經(jīng)不及2008年的一半。2010年，九城的營收僅為1558萬美元，只有2008年全年2.5 億美元營收的6%左右。這意味著，在失去《魔獸世界》后，九城失去了94%的營業(yè)收入。與此相應的是，九城開始陷入無休止的虧損，截至2011年第二季 度，九城已經(jīng)連續(xù)虧損了10個季度。
根據(jù)2010年全年以及2011年一、二季度的財報數(shù)據(jù)推算，九城每個季度主營業(yè)務凈虧損在1000萬-1200萬美元左右。同時每個季度會產(chǎn)生1000萬美元左右的凈現(xiàn)金流出。
如果一定要為九城今天的困境找一個原因，根源其實就是兩個字：懈怠。從九城拿下《魔獸世界》代理權(quán)開始，整個九城都躺在《魔獸世界》上睡大覺。《魔 獸世界》為九城帶了巨大的收益和名氣，讓九城一躍成為最知名的網(wǎng)游公司之一，但在人員構(gòu)成、組織體系、產(chǎn)品研發(fā)運營等，九城并沒有借著形勢大好的時候進行 調(diào)整。
教訓：成也《魔獸世界》，敗也《魔獸世界》，一款產(chǎn)品打下江山，卻也成了裹足不前的最大理由。
ZCOM：黎明前的潰敗
2006年4月，ZCOM 獲得了SIG領銜、凱雷跟投的千萬美元投資。ZCOM在2007年最鼎盛時期員工人數(shù)達200多人，但在高層出走和屢次裁員之后，所有員工加起來只有不到 30人。目前ZCOM僅僅是維護形態(tài)，業(yè)務仍然是集中在電子雜志上，主要收入來源是品牌廣告、效果廣告和手機等合作渠道。至于盈利，已經(jīng)不能恢復到能夠正 常維系企業(yè)發(fā)展的程度。
沒有刊號的限制，沒有紙張和印刷費用，低廉的發(fā)行成本，這一切讓人們對電子雜志這一新興媒體寄予了無限的遐想。問題是，在這個并不缺錢的行業(yè)，為何連這些龍頭企業(yè)都難以為繼？
高昂的成本是一大原因。由于整個產(chǎn)業(yè)鏈還不成熟，缺乏好的內(nèi)容提供商，為了從傳統(tǒng)的內(nèi)容供應商處獲取內(nèi)容，由此也就產(chǎn)生了大量的運營費用。
然而，在龐大的投入之后，電子雜志平臺的收入?yún)s并不樂觀。與其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和平面媒體的模式一樣，電子雜志的收入也是兩個來源，要么靠發(fā)行向用戶收費，要么靠廣告向企業(yè)收費。但這兩種收入模式都不成熟。
教訓：成本高昂、盈利困難、管理混亂，解決這些問題，才能將“錢景”變成現(xiàn)金流。
炎黃傳媒：“捧殺”致死
炎黃傳媒曾經(jīng)風光無限，創(chuàng)立4年時間，融資達4500萬美元，2008年初時號稱占領全國醫(yī)院液晶廣告市場80%的份額；它的崩盤同樣令人目瞪口 呆，2008年10月，投資方全面凍結(jié)炎黃賬戶，炎黃傳媒從高峰期的幾千人迅速裁員到只有幾十人。它曾經(jīng)強勢崛起，霸氣十足，常常出價比對手高幾倍，甚至 10倍的價格爭搶地盤；它的隕落同樣精彩至極，一天之內(nèi)，投資方與創(chuàng)始人上演相互罷免、各拿公章要挾的全武行。
液晶廣告市場已經(jīng)是一塊細分市場，而醫(yī)院的液晶廣告又更加細分了，支撐起一家獨立的上市公司，風險一定大于機遇。
戶外廣告的商業(yè)模式實際上非常簡單，可模仿性非常強，最主要的是對稀缺性資源的搶占。越是簡單的模式，對規(guī)模和資本的要求越高，在某種意義上，規(guī)模和資本幾乎是企業(yè)防守的唯一護城河。
分眾之外，被風投追捧的10多家企業(yè)，實際上從起步開始就注定了難以做大的宿命。作為一個創(chuàng)業(yè)項目并無不可，但是如果瞄準上市則有些好高騖遠了。即使樓宇液晶這塊最大的細分領域，也容不下2家上市企業(yè)，聚眾最后落到被分眾收購的下場即是明證。
教訓：格局重于市場，快慢取決于儲備。這是一個強者恒強的時代，弱者需要的是蟄伏與時機，而非搏命。
昌盛集團：
“對賭協(xié)議”的犧牲品
上世紀90年代初的中國，房地產(chǎn)市場剛剛啟動。做包裝紙箱起家的鄒錫昌選擇了大膽進入此領域。以后的幾年，他相繼開發(fā)了天秀大廈等名盤，趕上了廣州房地產(chǎn)的第一次熱潮。2000年左右，鄒錫昌的地產(chǎn)王國達到了鼎盛時期。
然而，在這個被人稱為暴利的行業(yè)里，鄒錫昌起了大早，卻攬了個敗局。更吊詭的是，置昌盛集團于死地的，僅是鄒錫昌與高盛簽下的一紙如“慢性毒藥”的協(xié)議。
2006 年12 月18日， 昌盛集團與高盛旗下創(chuàng)投基金GSSIA 簽訂協(xié)議，向后者發(fā)行2500萬美元可贖回可轉(zhuǎn)換債券，利率為7%，約占當時已發(fā)行股本的12%左右。
同時，雙方訂立2007年底之前上市“對賭”協(xié)議：如果上市成功，高盛可以占昌盛12.5%的股份；反之，若昌盛集團沒有在債券的年期內(nèi)進行首次公 開發(fā)售，創(chuàng)投基金可要求鄒錫昌按預定的價格購買其所持全部可贖回可轉(zhuǎn)換債券。另外，若昌盛集團未能在年期內(nèi)償還本金，該項可轉(zhuǎn)債的利息便按每年28%計 算。
這個協(xié)議看似沒有大的問題，唯一的焦點在于罰息過高，一旦上市失敗，對任何一家公司幾乎都足以致命。
教訓：你可以相信外資投行，但必須自己有足夠的判斷力和鑒別力，因為大多時候，外資投行只不過是一只想狠賺一筆就脫身的狼。
分貝網(wǎng):走上歪門邪道
2003年6月，鄭立創(chuàng)建的163888網(wǎng)站開發(fā)了K8錄歌軟件，163888逐漸成了中國首屈一指的網(wǎng)絡歌手聚集地。香香、楊臣剛等網(wǎng)絡歌手在網(wǎng) 站成功推出，《老鼠愛大米》等網(wǎng)絡歌曲風靡一時，注冊用戶達到1200萬。號稱“華人第一音樂社區(qū)”的163888在2004年10月獲得IDG200萬 美元投資。2006年又獲得阿爾卡特VC的600萬美元投資。2007年6月，網(wǎng)站改名分貝網(wǎng)，但依靠賣空間和收取會員費的盈利模式難以為繼，廣告成了分 貝網(wǎng)主要的收入來源。2009年，鄭立涉嫌經(jīng)營**視頻聊天業(yè)務被捕。公司始終處于虧損狀態(tài)，新的投資卻始終沒有到位。
教訓:兩輪融資800萬美元打了水漂。第一,有效的盈利模式才是可持續(xù)發(fā)展的關鍵；第二,君子愛財,取之有道。
Mysee:浮華之敗
2005年2月，高燃創(chuàng)立國內(nèi)最早進行P2P視頻直播研發(fā)技術(shù)的公司MySee.com，蔣錫培投資了100萬元人民幣。2006年初，北極光和賽 伯樂等機構(gòu)又投了200萬美元。但MySee燒錢的速度太快了，幾十個人，每個月要燒掉100多萬元人民幣，辦公室光裝修就花去100多萬元人民幣，還要 花大量的資金購買視頻內(nèi)容。8個月時間，200萬美元的投資款消耗殆盡。另外，高燃時刻最關注的都是自己的知名度和形象，他到處演講，宣揚創(chuàng)富成就，但只 為自己做市場，不為公司做市場。在投資人看來，高燃拿投資人的錢去包裝自己，甚至還有其他的用途，但就是沒有用來給公司做企業(yè)。
教訓:北極光和賽伯樂等機構(gòu)白白投資了200萬美元。多做實事,少來虛的。
一茶一坐:上市游戲
2005年，沈南鵬的個人基金SMI以風投身份進駐一茶一坐。當時，一茶一坐制定了“2008年至2010年期間上市”的目標。2005年至 2008年3年時間，一茶一坐總共經(jīng)歷了3輪融資，融資額達4700萬美元。但是2008年，一茶一坐的十幾家加盟商集體將其告上法庭，理由是一茶一坐 “誘騙”加盟商投資，強行占有加盟店并成為加盟店的實際控制人。而在加盟店的裝修工程、設備采購、原料采購等多方面，一茶一坐利用掌握加盟商公司法人章、 公章、財務章的便利，直接將錢劃走，甚至出現(xiàn)了“一次采購豬肉35噸”的可笑的后補**。如此費盡心思地折騰，誠信蕩然無存，即便被資本推上市，又如何贏 得投資者的信任?
教訓:SMI、IDG等機構(gòu)三輪4700萬美元投資前途堪憂。不擇手段,一切為了上市,本就是錯誤的思維。
分眾傳媒:被熱錢沖昏了頭腦
2003年，江南春尋找出樓宇視頻廣告這個新的藍海，短短2年時間成功登陸納斯達克股市。之后，分眾傳媒一舉收購了聚眾、框架、璽誠等眾多競爭對 手，在樓宇廣告市場一統(tǒng)江湖。其股價最高達66美元，市值超過80億美元。遺憾的是，IPO后江南春在產(chǎn)業(yè)投機和資本博弈的不歸路上越走越遠。他不僅沒有 解決分眾的中央系統(tǒng)管理問題，更疏于在團隊建設上下力氣，公司沒有做實，卻一味想著怎么在資本市場上圈錢，最終在金錢面前迷失了自己。在2008年央視 3.15晚會曝光其旗下公司分眾無線涉嫌發(fā)送垃圾短信后，分眾股票一路下跌，直到4.5美元，市值6.3億美元，蒸發(fā)了近80億美元!
教訓:市值從巔峰時的80億美元跌到6.3億美元。公司做實,資本才有意義,否則,被熱錢牽著鼻子走,就會陷入投機的漩渦。
無錫尚德:身影黯然
2005年12 月，無錫尚德成為第一個在紐約股票交易市場成功上市的中國民營企業(yè)。在“全球變暖”的概念恐慌中，無錫尚德受到了資本的熱烈追捧，股價一度高達86美元， 市值145億美元，僅次于百度。然而好景不長，2011年10月11日，無錫尚德股價跌至2.47美元，市值4.5億美元，蒸發(fā)了97%!光伏產(chǎn)業(yè)真正有 技術(shù)含量的切硅片生產(chǎn)牢牢掌握在美國、韓國的企業(yè)手里。無錫尚德更像是一個組裝高科技零件的加工廠，并不具備核心競爭力。當國內(nèi)常州天合、中電電氣等企業(yè) 一擁而上時，市場瞬間變?yōu)閼K烈紅海。金融危機后，各國政府減少了對太陽能的補貼。
教訓:2011年10月11日,無錫尚德股價跌至2.47美元,市值4.5億美元,較最高時蒸發(fā)140億美元。核心競爭力、核心資源才是競爭根本。、
博客網(wǎng):巨頭擠壓
2002年，方興東創(chuàng)建博客中國，之后3年內(nèi)網(wǎng)站始終保持每月超過30%的增長，全球排名一度飆升到60多位，并于2004年獲得了陳天橋和羊東的 50萬美元天使投資。在2005年9月獲得GraniteGlobal Ventures、Mobius Venture Capital、軟銀賽富和Bessemer Venture Partner1000萬美元投資后,“博客中國”更名為“博客網(wǎng)”，還喊出了“1年超新浪，2年上市”的目標。短短半年內(nèi)，博客網(wǎng)從40多人擴張至 400多人，60%—70%的資金都用在人員工資上。同時還在視頻、游戲、購物、社交等眾多項目上大把燒錢。其實，2006年末，以新浪為代表的門戶網(wǎng)站 的博客力量已完全超越了博客網(wǎng)等新興垂直網(wǎng)站，方興東辛苦摸索出來的道路輕而易舉地被復制了。
教訓:兩輪融資1050萬美元,被揮霍殆盡。錢要省著花,即便花也要放在可行的方案上；不要小看巨頭們的后發(fā)優(yōu)勢。
PPG:死于人禍
2005年10月PPG開創(chuàng)了通過互聯(lián)網(wǎng)售賣襯衫的全新業(yè)務模式。輕資產(chǎn)、減少流通環(huán)節(jié)的概念，加上狂轟亂炸的廣告，PPG迅速成為市場領導者。從 2006年到2007年年底，PPG共獲得TDF、集富亞洲、凱鵬華盈和三山投資公司4600多萬美元投資。到2008年，行業(yè)出現(xiàn)了凡客誠品、優(yōu)衫網(wǎng)、 CARRIS等幾十家模仿者，PPG不但丟掉了老大的地位、官司纏身、高管流散，更傳出創(chuàng)始人李亮卷款潛逃一說。李亮表面上是做電子商務，但配套的物流、 倉儲都是他自己的公司或間接與他有關，他不停地向這些公司打錢，投資人的錢變相進了他自己的腰包。
教訓:三輪融資4600萬美元被變相轉(zhuǎn)移。創(chuàng)業(yè)的目的之一是賺錢,但不能僅僅是賺錢,PPG的失敗再一次證明,在企業(yè)經(jīng)營中,人是多么重要的因素。
酷6網(wǎng):路線之爭的犧牲品
酷6網(wǎng)曾經(jīng)與土豆、優(yōu)酷一起號稱視頻界的F3，2009年底作價4400萬美元**盛大，并成為第一家上市的視頻商。但1年后，酷6網(wǎng)創(chuàng)始人李善友 離職，虧損逐年變大，血腥大裁員，現(xiàn)在又要轉(zhuǎn)型關注于社區(qū)化、UGC(用戶生成內(nèi)容)和短視頻。陳天橋最初希望酷6的發(fā)展方向是“視頻資訊新聞”，而李善 友則更希望堅持購買正版版權(quán)的“大片模式”，最終不歡而散。2011年第二季度凈虧損2160萬美元，同比擴大39.4%，環(huán)比擴大98.2%。預計 2011年全年虧損將會超過5000萬美元。盛大在酷6身上已經(jīng)投入了將近2億美元，卻顆粒未收。
教訓:燒了2億美元,落得個尷尬轉(zhuǎn)型。管理方與創(chuàng)始人理念不同,企業(yè)就不會有正確的方向和終點。
五谷道場:資金鏈斷裂
2004年10月，中旺集團創(chuàng)始人王中旺以5100萬元的注冊資金正式成立北京五谷道場。同時在北京、吉林等地投建生產(chǎn)基地。初期，公司投入巨資在 央視及各大知名媒體宣傳，僅1年就開辟出一個15億元的非油炸方便面市場。但是，突然迸發(fā)的巨大的市場需求，不僅讓五谷道場不斷增加資金投入，還讓持續(xù)擴 張帶來的管理問題日益突出。2006年夏天，五谷道場開始力不從心。員工工資、經(jīng)銷商的報銷費用和貨款大規(guī)模被拖欠。與此同時，銀行貸款也開始到期，資金 問題在短期內(nèi)集中爆發(fā)。2008年，五谷道場負債6億余元申請破產(chǎn)，2009年易主中糧。
教訓:15億元人民幣的市場,最后卻是負債6億元破產(chǎn)的結(jié)局。差異化、快速擴張,甚至重營銷都是有道理的,但必須是以強大的管理平臺為基礎的。
